过程控制管理课件

1过程控制管理主讲人：陈义红2现行家装运营管理模式图现行家装运营管理模式图总总经经理理管理模式数据中心数据分析部门经理人事行事部客服中心财务中心过程控制制度流程图表业务流程服务流程结果考核满意度业绩指标工程质量垂直管理流程节点数据分析重点客户例会模式数据库模式抽检模式述职模式数据转换一致性原则3现行家装运营管理模式图现行家装运营管理模式图总总经经办办数据库模式数据库中心信息技术分析数据反馈人力行政部客服中心财务中心营销中心例会模式总经办周例会月度总结大会部门例会客服专题抽检模式报表汇总财务抽查周报考核述职模式有效数据分析专项述职专题研讨执行反馈重点工作工作重点满意度团队建设执行检查总结得失4执行杠杆执行杠杆处罚处罚n 经济处罚经济处罚n一个活动的结果由某个判断决定。n态度过失态度过失n一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果n非完全能力范畴n 能力过失能力过失n一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果n完全能力范畴主观意愿主观意愿能力意愿能力意愿过失责任过失责任主观过失主观过失态度态度能力能力50100行政处罚行政处罚其他模式其他模式Yes.造成损失或附加影响造成损失或附加影响No无影响或影响很小无影响或影响很小一般过失一般过失严重过失严重过失过失责任过失责任过失成立过失成立经济罚款经济罚款5什么是流程什么是流程n 流程是一连串可以重复的活动。流程是一连串可以重复的活动。n由输入开始（驱动）由输入开始（驱动）n增值行为（加工）增值行为（加工）n产生输出（结束）产生输出（结束）n 流程是一种组合流程是一种组合 n人员人员n设备设备n程序程序n材料材料输入输出流程中的活动（增值）产生特定最终结果的业务活动into6什么是流程什么是流程n流程的定义流程的定义n流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。n流程的参与者流程的参与者n企业内部各项业务活动的承者n客户n供应商（包括产品、服务、资金的供应者）n其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）7如何评价现有业务流程n什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？哪些地方作出改进？n现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？架构，还仅仅是流程本身的问题？n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？8流程的设计方法流程的设计方法n明确客户的需求，进而确定业务的目标；明确客户的需求，进而确定业务的目标；n明确业务的范围，进而确定采用的基本策略；明确业务的范围，进而确定采用的基本策略；n根据业务目标和基本策略，统计并整理出所有的业务活动根据业务目标和基本策略，统计并整理出所有的业务活动（用动词词组表示）；（用动词词组表示）；n确定每个活动的执行角色，并明确所属部门；确定每个活动的执行角色，并明确所属部门；n确定每个活动的输入确定每个活动的输入/输出名称和形式输出名称和形式；9流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责n工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的n只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的n如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程n剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动n使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快n在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制n质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成n对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多n高质量的产品不是做出来的，而是检验出来的高质量的产品不是做出来的，而是检验出来的10流程设计应遵循的原则n使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出n在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加止，造成成本增加n部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行层面进行n凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加方式导致时间浪费和企业成本增加n部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少n部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定员做出决定n反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真11流程设计应遵循的原则n尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）n完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感n完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据n由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作n在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数n工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值n大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的n大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟12流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制n对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作n建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制n不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果n内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控13流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层n将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念n对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感n减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间n工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费14流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程n不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作n对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断n设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来n明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系15流程说明的内容流程说明的内容n流程名称流程名称:n流程目标流程目标:n流程衡量流程衡量n流程范围流程范围:n开始于开始于n包括包括n结束于结束于n关键成功因素：关键成功因素：n需遵从的政策、程序、指导需遵从的政策、程序、指导/指南指南:n问题区域问题区域:n其他内容其他内容:16流程图中的要素流程图中的要素 服务接触点 经受考验的时刻客户部门/角色信息系统目标PA做什么由谁做做什么CMP做什么CSF端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的客户信息流1天1天3天2天6天3天做什么人机互动批处理做什么(LOOP)(LOOP)在线操作部门/角色部门/角色部门/角色手动自动现状时间周期由谁做做什么客户部门/角色信息系统目标做什么部门/角色部门/角色部门/角色手动自动现状时间周期17样例样例节点节点1客户服务接触点1客户服务接触点2端口（业务）端口（服务）做什么谁来做怎么做纵向主线业务服务主线节点数据节点数据现状：实际标准目标：预期目标节点节点2节点节点3节点控制节点控制节点考核节点考核体验值预期值横向业务主线横向业务主线1横向业务主线横向业务主线2横向业务主线横向业务主线3横向业务主线横向业务主线4业务流程业务流程 服务流程服务流程客户接待客户咨询客情分析客情备案选派设计师【1】抬头 【2】微笑 【3】起立 【4】问候【5】让座 【6】接待 【7】倒水【1】自我介绍【2】公司介绍【3】设计师团队介绍【4】流程引导【5】提问 【6】聆听 【7】释疑【1】询问客户来源【2】了解客户背景【3】确认客 户需求【4】总结客户关注点【5】填写客户登记表【1】整理客户登记表【2】进行客户细分【3】录入信息【4】形成客户资源档案 【5】确立回访时间【1】调出派单表【2】确认派单人选【3】隆重推出设计师团队【4】客情交接【5】隆重推出设计师【6】现场回访【7】派单确认【8】进行客户跟踪系统 客户接待服务流程客户接待服务流程服务分步服务分步执行标准执行标准时间时间目的目的责任人责任人抬头抬头第一时间目光平视确认来访人员客户经理微笑微笑与客户目光相对嘴角上扬15度友善热情主动客户经理起立起立同步进行参照礼仪标准迎接客户客户经理问候问候面对客户标准用语确认身份目的客户经理问候结束右手示意引导入座方便沟通客户经理让座让座客户入座后专用杯2/3处客户等待客户经理倒水倒水标准化流程模板标准化流程模板流程项目流程项目执行标准执行标准图表图表责任人责任人节点节点资源库资源库 执行步骤 具体要求 奖惩标准奖惩标准 节点控制过程控制明确岗位职责及工作环节执行的工具部门节点数据库流程项目流程项目图表图表责任人责任人奖惩标准奖惩标准节点节点执行步骤执行步骤具体要求具体要求所需资源提供部门提供部门图纸审核完成预交底前两天图纸整改单客服主管 过失责任图纸规范图纸审核单客服部预约时间提前一个工作日材料报价单质检过失责任书面通知施工派单表派单员组织人员设计师工长客服质检质检200元经济处罚信息反馈预算，材料清单设计部填写预交底单字一式两份，签字认可设计师，质检工长空格或不规范填写50一空书写规范，不得漏写原始量房单设计师问题规类、总结列出不合理项目，不规范项目质检设计师承担相应损失工艺，特殊材料报价，尺寸，面积问题 客户交款单财务发出整改通知单现场制定出详细整改日期，整改通知单写清详细项目内容质检承担相应损失整改时间，整改项目落实反馈整改完毕将图纸交由工程巡检审核签字工程部签字认可设计师过失并承担客户责任质检签字整改合格进入施工交底流程预交底执行标准执行标准预交底单资源库资源库标准化流程模板案例标准化流程模板案例进入考核系统进入绩效系统22流程设计中需注意的两个问题流程设计中需注意的两个问题n注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体系框架中的位置，明确流程的目标和范围。系框架中的位置，明确流程的目标和范围。n一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导书。书。23业务流程重组的关键成功因素业务流程重组的关键成功因素n来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺n客户至上的目标，建立客户价值体系的延伸客户至上的目标，建立客户价值体系的延伸n拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系相互关系n扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系关系n需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺诺n注重运行结果的思维注重运行结果的思维设计部主要流程整合设计部主要流程整合1 1、整体服务流程（从客户来访到设计师现场交底）2、客户经理工作流程3、设计师派单流程4、设计师解图流程5、设计师谈单流程（量房）6、设计师做图流程7、设计师签单流程8、客源统计和回访流程9、设计部部门考核流程10、设计师现场交底流程流程11、设计部经理工作流程12、签单前的图纸审核流程13、设计部经理业务流程14、设计部经理跟单流程 设计部主要制度整合设计部主要制度整合1、设计部日常管理制度（前台工作规范、考勤、设计部日常管理制度（前台工作规范、考勤、行为规范、外出、办公室管理、设计行为规范、外出、办公室管理、设计 师加班）师加班）2、设计部的会议制度（参照公司会议制度）设计部的会议制度（参照公司会议制度）3、设计部经理、设计师和客户经理的考核制度设计部经理、设计师和客户经理的考核制度4、设计部薪酬制度设计部薪酬制度5、设计部的奖惩规定设计部的奖惩规定6、图纸规范制度图纸规范制度7、签单前的客户温馨提示签单前的客户温馨提示8、图纸打印规定图纸打印规定9、定金和设计费收取规定定金和设计费收取规定10、量房量房11、现场交底现场交底12、设计师工地服务制度设计师工地服务制度13、关于设计师增减项管理规定关于设计师增减项管理规定14、低点切入和高点切入管理规定低点切入和高点切入管理规定15、设计合同、工程合同变更管理规定设计合同、工程合同变更管理规定16、关于设计部工程投诉处罚制度关于设计部工程投诉处罚制度17、设计师服务规范设计师服务规范18、设计部岗位职责设计部岗位职责1919、补充报价制度规定、补充报价制度规定工程部主要流程整合工程部主要流程整合1 1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核预交底工程验收售后维修）、工程部综合服务流程（图纸、预算审核预交底工程验收售后维修）1 1、客户档案建立流程客户档案建立流程制度规定制度规定2 2、工长、施工队档案建立流程工长、施工队档案建立流程制度规定制度规定3 3、图纸审核流程图纸审核流程4 4、预交底和交底流程预交底和交底流程5 5、施工管理流程施工管理流程6 6、材料领用、验收流程材料领用、验收流程7 7、工程质量验收流程（水电、中期、尾期综合验收）工程质量验收流程（水电、中期、尾期综合验收）8 8、工程增减项目工作流程工程增减项目工作流程9 9、工程项目变更流程工程项目变更流程1010、工程款的领用和工程项目综合结算流程、工程款的领用和工程项目综合结算流程1111、工队派单流程、工队派单流程1212、客户投诉受理流程、客户投诉受理流程1313、巡检日常工作流程、巡检日常工作流程1414、售后维修流程、售后维修流程 工程部主要制度整合工程部主要制度整合1 1、工队押金管理制度工队押金管理制度2、工服管理制度工服管理制度3、工地营销管理制度工地营销管理制度4、材料领用管理制度材料领用管理制度5、工队实名制工队实名制6、工地发包、单项工地合同签订制工地发包、单项工地合同签订制度度7、工队奖惩管理制度工队奖惩管理制度8、工地现场会议制度工地现场会议制度9、工地考勤制度工地考勤制度10、施工文生、文明、安全施工管理施工文生、文明、安全施工管理11、工程质量标准、验收标准工程质量标准、验收标准12、工程预验收、验收、售后维修管工程预验收、验收、售后维修管理制度理制度13、成品、半成品保护制度成品、半成品保护制度14、样板房管理制度（样板房标准、样板房管理制度（样板房标准、样板房管理）样板房管理）15、增减项、变更项管理制度增减项、变更项管理制度16、部门岗位职责部门岗位职责17、部门会议制度（晨会制度、例会部门会议制度（晨会制度、例会制度）制度）18、部门奖惩部门奖惩19、部门考核部门考核20、二次投诉管理规定二次投诉管理规定21、工程款领用、结算、维修费用管工程款领用、结算、维修费用管理规定理规定22、工程质保金收取管理规定工程质保金收取管理规定23、工程部薪酬管理规定工程部薪酬管理规定24、工程部日常工作管理规定工程部日常工作管理规定25、工程质量监督、检查管理规定工程质量监督、检查管理规定2626、工程部廉洁自律制度、工程部廉洁自律制度 市场部主要流程整合市场部主要流程整合1、市场信息收集、统计、分析流程市场信息收集、统计、分析流程2、市场部业务员业务开发流程市场部业务员业务开发流程3、市场部业务开发流程市场部业务开发流程4、客户跟踪服务流程客户跟踪服务流程5、市场部业务交接流程市场部业务交接流程6、业务员客户洽谈流程业务员客户洽谈流程7、市场部看房流程市场部看房流程8、市场部会议流程市场部会议流程9、月度营销计划申报流程月度营销计划申报流程10、方案策划、审核流程方案策划、审核流程11、公司各项宣传资料发放流程；公司各项宣传资料发放流程；1212、客源统计与活动效果统计反馈流程、客源统计与活动效果统计反馈流程 市场部主要制度整合市场部主要制度整合1、日常管理制度日常管理制度2、市场部主管、业务员业务考核、市场部主管、业务员业务考核、奖惩制度奖惩制度3、单源界定标准单源界定标准4、市场部会议管理制度市场部会议管理制度5、薪酬管理薪酬管理6、岗位职责要求岗位职责要求7、活动开展管理规定（申请、费用、活动开展管理规定（申请、费用、活动考勤、效果统计、总结）活动考勤、效果统计、总结）8、营销费用投入管理规定营销费用投入管理规定9、客情维护管理客情维护管理10、公司资料库存、发放公司制度公司资料库存、发放公司制度11、市场部外出管理规定市场部外出管理规定12、各项活动、方案归档制度各项活动、方案归档制度13、同行信息调研规定同行信息调研规定14、各项费用申请、报销管理各项费用申请、报销管理15、合同管理规定合同管理规定16、媒体关系维护基本原则媒体关系维护基本原则17、企业品牌形象、企业品牌形象、VI管理规定管理规定1818、品牌资源开发管理规定、品牌资源开发管理规定 人力资源部主要流程整合人力资源部主要流程整合人力行政综合管理流程（员工入职培训上岗岗位描人力行政综合管理流程（员工入职培训上岗岗位描述转正考核晋升与淘汰）述转正考核晋升与淘汰）1、员工招聘流程员工招聘流程2、新员工培训流程（入职、岗前、晋升）新员工培训流程（入职、岗前、晋升）3、员工入职、转正、离职、辞退流程员工入职、转正、离职、辞退流程4、办公用品采购、发放流程办公用品采购、发放流程5、会议流程会议流程6、工资、奖金发放流程工资、奖金发放流程7、违纪处罚流程违纪处罚流程8、办公室接待流程办公室接待流程9、竟聘流程竟聘流程10、文件、会议纪要分发流程、文件、会议纪要分发流程11、部门工作协调流程、部门工作协调流程1212、员工请假、休假流程、员工请假、休假流程 人力资源部主要制度整合人力资源部主要制度整合人力资源部综合管理制度（员工人力资源部综合管理制度（员工日常行为、工作目标考核与达成、日常行为、工作目标考核与达成、团队文化建设）团队文化建设）1、员工岗位职能要求员工岗位职能要求2、考核制度考核制度3、员工日常行为管理规范员工日常行为管理规范4、办公室综合管理制度办公室综合管理制度5、薪酬管理、发放制度薪酬管理、发放制度6、档案管理档案管理7、会议制度会议制度8、员工早操、早会管理制度员工早操、早会管理制度9、前台日常工作行为规范制度前台日常工作行为规范制度10、员工外出管理规定员工外出管理规定11、员工福利管理规定员工福利管理规定12、关于员工违纪处罚管理关于员工违纪处罚管理13、员工招聘、入职、培训、转正、员工招聘、入职、培训、转正、晋升、离职、辞退管理制度晋升、离职、辞退管理制度14、关于建立总经办人力市场管理关于建立总经办人力市场管理制度制度15、员工度综合满意度考核制度员工度综合满意度考核制度16、办公用品管理制度办公用品管理制度1717、关于实行部门经理责任制的相关于实行部门经理责任制的相关规定关规定 客服部主要流程、制度整合客服部主要流程、制度整合流程流程1、客户档案建立与客情维护流客户档案建立与客情维护流程程2、设计师、巡检、工长、工程设计师、巡检、工长、工程部经理满意度跟踪流程部经理满意度跟踪流程3、图纸、预算审核流程图纸、预算审核流程4、客户投诉综合管理流程客户投诉综合管理流程5、保修单发放流程保修单发放流程制度制度1、客户档案管理制度客户档案管理制度2、满意度考核制度满意度考核制度3、关于客户投诉管理与处罚规定关于客户投诉管理与处罚规定4、图纸与预算审核规定图纸与预算审核规定5 5、工地考勤管理规定、工地考勤管理规定 财务部主要流程整合财务部主要流程整合流程流程1、员工报销制度与流程员工报销制度与流程2、工程款领用制度与流程工程款领用制度与流程3、工程结算制度与流程工程结算制度与流程4、关于各项押金管理规定（工服、施工名牌、质保金、信誉保证金）关于各项押金管理规定（工服、施工名牌、质保金、信誉保证金）5 5、关于各项处罚款项收取管理办法、关于各项处罚款项收取管理办法 流程管理手册n部门职责的编制的依据n公司机构设置图n部门职责划分n业务流程图n操作手册35部门职责的编制方法部门职责说明的内容部门职责说明的内容1.部门目标部门目标2.部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明2.1日常工作日常工作2.2每周工作每周工作2.3每月工作每月工作2.4每年工作每年工作3.部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图4.岗位主要职责说明岗位主要职责说明36部门职责的编制方法部门职责的编制方法n部门职责编制的具体方法部门职责编制的具体方法n部门目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风部门目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险险 定义与设计企业的组织架构和业务流程定义与设计企业的组织架构和业务流程 企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据 定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目n部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每月工作将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每月工作将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳37部门职责的编制方法部门职责的编制方法n部门职责编制的具体方法部门职责编制的具体方法(续续)n岗位主要职责说明岗位主要职责说明 将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解 岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳 岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳 岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳 岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳 分析归纳每个岗位所需的技能与经验分析归纳每个岗位所需的技能与经验38部门职责的编制方法n部门职责编制的具体方法部门职责编制的具体方法(续续)n部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图 将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类 将每个部门的工作按技能组合进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类 测定每项工作所需的时间测定每项工作所需的时间 设计工作岗位和岗位组合设计工作岗位和岗位组合 测定支持每类工作所需的人员数目测定支持每类工作所需的人员数目39手册的构成和内容公司名称公司名称:东易日盛装饰集团东易日盛装饰集团第二章第二章 第一节第一节索引号索引号0201版本号版本号主题主题:生效日期生效日期修改号修改号作者：作者：20070 7 18施工材料采购施工材料采购作废索引号作废索引号核准者：核准者：索引号索引号日期日期手册的表头手册的表头n手册的表头n章节n索引号n主题n生效日期n修改号n作废索引号日期n作废索引号n作者n核准者40指第几章第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指某章节内容现停止使用指停止使用日期指手册编写者指手册批准使用者手册的构成和内容41n手册的每一章节都包括以下内容:n适用范围n控制目标n涉及部门n主要涉及文件n主要控制点n程序描述n手册的附录n流程图n表格实例手册的构成和内容42手册的形式/修订与颁布n手册的形式n活页式，便于修订与版本更新n受控版本和不受控版本n每一章节的每一页均标明“第页，共页”n目录中随时记录版本更新的情况43n手册的修订n修订的条件 发现手册的内容对业务操作产生影响 机构调整 其他因素n修订的发起人 管理要素的主相关或相关部门n修订的过程 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 手册主管部门进行审核 发起人召集相关部门进行讨论会签 手册主管部门审核 主管总经理批准手册的形式/修订与颁布44n手册的颁布n由手册的主管部门统一颁布n在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本手册的形式/修订与颁布45手册的编制方法n手册的编制方法n手册章节的确定：依据管理要素的分类n流程图是手册内容的主要依据 适用范围流程所涉及的范围 控制目标有效并经济的经营、有效防范风险 涉及部门流程中所描述的部门 主要控制点流程中的判断点和审批点 特定政策流程中所无法表述的原则 程序描述流程图的文字化和具体化 46手册的编制方法n手册的编制方法（续）n手册的编制要点描述的明晰化和具体化 WHAT要做什么 WHY为什么要这样作 WHO由谁做 WHEN什么时候做 WHERE在哪里做47手册的编制方法手册框架示例序号管理要素名称程序文件名称程序文件细目管理表格名称1、1客情维护客户服务流程客户接待流程客户资源分析表1、2客户咨询流程客户登记表1、3派单流称派单统计表1、4业务跟踪流程设计进度表1、5设计师派单流程派单统计表1、6客户回访流程客户回访统计表2、1设计出图设计师服务流程设计师沟通流程客情分析表2、2设计师绘图流程量房表2、4设计师谈单流程客户登记表2、5设计师预算流程图纸预算规范2、6设计师跟单流程48现金的主要来源就是顾客满意n顾客满意，n员工满意，n现金流动n新哲学新新 旧旧 哲哲 学学n经济规模n品质可以妥协n策划者，执行者泾渭分明n产品是资产n获利是企业首要目标n阶级组织取悦老板n以营运结果评量绩效n经济时间n品质是种信仰，不容妥协n策划者必须是执行者n员工是资产n顾客满意是企业首要目标n取悦内部和外部顾客n帮助员工改善运营塑造现阶段企业核心竞争力 2007加盟企业差异化分析 陈义红陈义红共勉n你本不是天生的王子或公主，但你却一下子习惯，并喜欢上坐在明亮、恒温的办公室，出差时享受着星级酒店的豪华和舒适。你志得意满，无所畏惧，却未曾想过在自己设置的障碍前裹足不前，如果你没有拖鞋就不会在晚上走路，如果你没有只属于你自己的干净脸盆就不会洗脸，如果你和多人同居就不能睡觉，如果没有空调，你就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真的需要拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知，人生路上有些东西是必备的，但你却搞不清楚应该是什么。你要去的是一个学校、一个军营，但肯定不是你早已习惯的那个酒店。课程要点 课程目标：课程目标：1 1、企业发展不同阶段的问题归纳、企业发展不同阶段的问题归纳 2 2、企业现存的普遍性问题、企业现存的普遍性问题 3 3、归纳核心竞争力差异化战略的要点、归纳核心竞争力差异化战略的要点 重点研讨：重点研讨：n如何带好自己的人才梯队，留住有用人才如何带好自己的人才梯队，留住有用人才n如何加强、提高客户满意度建设如何加强、提高客户满意度建设n如何打造团队的执行力如何打造团队的执行力n如何如何重塑现阶段核心竞争力企业发展面临挑战的不同阶段问题归纳n基础性薄弱，企业面临流程重组n盲目迷信别人的成功模式n陷入人才饥荒的瓶颈n满意度持续走低，市场缩水，感觉找不到客户n综合满意度缺乏科学的考评方法和依据n没有满意度建设，数据流于形式n“执行力”有口无实、有章无循n营销尽显山穷水尽局面n盲人骑瞎马，夜半临深池盲人骑瞎马，夜半临深池n营销主线不清营销主线不清n系统性、连贯性不强系统性、连贯性不强n缺乏明确的思路主线缺乏明确的思路主线n卖点不突出，促销无力度卖点不突出，促销无力度n形象与定位不匹配形象与定位不匹配n准备不充分准备不充分基础性薄弱，企业面临流程重组n企业形象和市场定位不匹配n提供的服务和市场宣传的标准不一n公司各项要求与实际结果形成严重的落差n企业内部VI系统不统一n员工的业务素质和管理水平的达成度情况n80设计师不能准确说出公司的优势和卖点n对公司内部的报价和工艺结构不清晰n80中层员工工作没有计划或作虚假计划n对计划没有监督和落实基础性薄弱，企业面临流程重组n流程建设流程建设n流程出现双重标准甚至多重标准流程出现双重标准甚至多重标准n部门内部隐藏问题，部门外部推诿问题部门内部隐藏问题，部门外部推诿问题n出现问题找不出原因，找出原因找不出责任人出现问题找不出原因，找出原因找不出责任人n报价情况：报价情况：n报价缺乏竞争力，报价缺乏竞争力，结构上不合理（技术含量高与非技术性项目）结构上不合理（技术含量高与非技术性项目）施工成本（含材料和人工费）偏高施工成本（含材料和人工费）偏高n团队建设：团队建设：n重视程度不够，重视程度不够，7070的企业没有做团队建设计划的企业没有做团队建设计划n部分企业有计划但是部分企业有计划但是 培训次数和培训内容存在不合理性培训次数和培训内容存在不合理性陷入人才饥荒的瓶颈n原因分析原因分析n组织机构不完善，人员结构性问题很突出，部门岗位设置不合理组织机构不完善，人员结构性问题很突出，部门岗位设置不合理n经常先定人后定岗，而不是先定岗后定人经常先定人后定岗，而不是先定岗后定人n个人愿景与企业愿景不一致个人愿景与企业愿景不一致n组织与个体利益冲突或不配套组织与个体利益冲突或不配套n人才不储备，梯队不建设人才不储备，梯队不建设（包括培训，激励、考核、淘汰等）（包括培训，激励、考核、淘汰等）n缺乏有效沟通缺乏有效沟通n嘉宾互动：嘉宾互动：n总经理如何带好自己团队，留住有用人才总经理如何带好自己团队，留住有用人才现代人力资本理论的主要观点n资本包括体现在产品上的物质资本与体现在人身体上的人力资本。n人力资本的投资收益率往往超过物力资本的投资收益率。n并非一切人力资源都是重要的，只有通过一定方式的投资，掌握了一定的知识和技能的人力资源才是一切资源中头等重要的资源。n人的能力和素质是通过人力投资而获得的人的能力和素质是通过人力投资而获得的。n既然人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益。人本管理的内涵n所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的一整套管理模式。组织共同愿景为指导的一整套管理模式。n这一定义包含以下这一定义包含以下4 4层意思：层意思：（1 1）注重个性化发展注重个性化发展用其用其所长所长 （2 2）强调对员工的引导强调对员工的引导沟通沟通 （3 3）主张环境创设主张环境创设氛围氛围 （4 4）实现人与组织的共同成长实现人与组织的共同成长待遇与平台待遇与平台总经理如何带人问题n首先解决员工的能力与态度问题首先解决员工的能力与态度问题n态度问题不可饶恕态度问题不可饶恕n能力问题慢慢培养能力问题慢慢培养态度与人力资源管理n态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。n态度的心理结构包括态度的认知成分，即人对事物的看法、评价及其带有评价的叙述；态度的情感成分，即人对事物的好恶，带有感情色彩的情绪特征；态度的意向成分，即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。三者之间的关系是较为复杂的。n影响态度形成与改变的因素有许多，如社会制度、社会群体、法律法规、道德规范、社会舆论、风俗习惯；需要、信念、气质、能力等等。n态度对人的行为有重要影响，它是行为的准备状态，是外界刺激与行为之间的一种媒介。能力理论与人力资源管理n坚持能力匹配原则：n在选拔和使用人员时，必须坚持这一原则，做到能力与工作相匹配。否则，要么完不成工作，要么留不住人。n注重能力的合理安排：即根据个人的兴趣和特长，合理安排工作，使人的能力与职务相匹配。n努力实现能力互补：安排工作时，应考虑到员工之间能力的互补性。n有效地加强员工的能力培训是组织的一项重要工作。n用人艺术的关键在于用人所长。n建立有效的人才竞争选拔制度总经理如何带入问题n并非人人都是人才并非人人都是人才-人才观念人才观念n不求所有但求所用不求所有但求所用-用人观用人观n待遇、平台、感情留人制度待遇、平台、感情留人制度n破除感性，建立公平机制破除感性，建立公平机制n让员工明白你的套路让员工明白你的套路n奖不逾时、刑不择贵奖不逾时、刑不择贵不要眼中只有明星员工不要眼中只有明星员工n及时洗脑及时洗脑满意度持续走低，市场缩水n综合满意度缺乏科学的考评方法和依据n没有满意度建设，数据流于形式n嘉宾互动：如何加强客户满意度建设为什么要顾客满意度研究？n为什么要顾客满意度研究？n客户数量的不断增长和竞争企业的不断增加，意味着企业除了在吸引新增客户上不断加大力度以外，将越来越关注已有客户的满意状况和忠诚状况n顾客满意度研究能帮助企业解决什么问题 n帮助客户把其有限的资源集中到用户最看重的特性方面，从而达到建立和提升顾客忠诚并保留顾客；n分析顾客的价值，把有限的资源优先配给最有价值的顾客；n预测顾客未来的需求；n调整顾客接触链上的服务人员的评价、培训、选拔、和补充工作。“执行力”有口无实、有章无循n没有形成执行力文化n没有执行标准（强调一种标准，杜绝形容词）n话说到哪丢到哪n不检查不落实 查不出原因不放过，找不到责任人不放过n过于依赖处罚措施n嘉宾互动：如何打造团队的执行力嘉宾互动：如何打造团队的执行力现阶段企业核心竞争力差异n赢在品牌输在管理n“品牌”你用够了吗n总经理的差异就是核心竞争力的直接体现n公司靠总经理做而没有依赖员工做n过于依赖营销解决企业所有问题，忽视企业立体规范和建设重塑现阶段核心竞争力n做制度执行的前锋n强化基础建设，完善部门流程n原则：死去活来n流程的规范性和务实性、有效性n明确市场定位生于远见，死于近视n从领导到执行，强化领导本身素质n学会做专家，不做门外汉n领导一定是执行者n少打迷宗拳，学会处理一类问题n做制度的维护者而不是破坏者n拿自己的话当法律n学会分配任务n思路清晰，目标明确 806040重塑现阶段核心竞争力n建立员工制度文化n三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化留人n通过体系提升企业竞争力，从而实现可持续，稳定发展n绩效数据管理 可衡量才可管理，可管理才可实现 数据客观有效、支持绩效衡量是绩效管理的基础和前提 数据是支撑绩效衡量与分析的基础n三个数据管理中心n财务数据库管理中心n人力资源部数据库管理中心n营销数据库管理中心绩效数据管理n绩效数据在绩效管理中的作用绩效数据在绩效管理中的作用 n绩效数据对于绩效管理的支持作用主要体现在衡量衡量和分析分析两个方面 n绩效数据的分类 n根据绩效数据运用的不同层次，绩效数据可划分为组织数据、流程数据、职位数据以及供应链数据 n组织数据反映组织整体状况的相关数据，如某产品的市场占有率、品牌价值、员工满意度等 n流程数据流程数据用以表达流程效率的相关数据，通常习惯于从时间、质量、成本、风险四个方面来考虑 n职位数据就是基于个体职位职责履行产生、记录的绩效相关数据，比如个人的出勤率、个人业绩收入等 绩效数据管理n依据绩效指标的属性绩效数据同样可分为定量与定性、考核与监测数据 n定量数据与定性数据 n考核数据与监测数据 n在根据数据的复杂程度还可以区分单一数据与复合数据 n绩效数据来源分类 n数据集中管理部门 n日常记录、检查 n项目性调查 n流程末端职位的记录以及相关绩效数据的整合在绩效数据管理中应注意的几个问题n避免追求无效量化和过度准确 n避免使数据管理成为“额外”工作 n数据有效提取的前提是流程规范化和数据管理者对数据本质的充分认识 n绩效数据管理需关注数据间的稽核关系及部门间的协作n两个闭环模式重塑现阶段核心竞争力n建立自身的盈利模式建立自身的盈利模式n一流的企业是模式的竞争，二流的企业是品牌的竞争，三流的企业是产品的竞争n案例：案例：n一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。休息一下 谢谢大家 l自信l沟通