绩效管理-人力资源管理全程实战培训

陈博毅 20061 HRM Training人力资源管理全程实战培训人力资源管理全程实战培训Human Resource Management Training Course 主讲人:陈博毅(B.Comm/M.E-Comm)二零零七年一月 陈博毅 20062 HRM Training评估调查显示评估调查显示 从填表时间来看：从填表时间来看：54%54%的员工不重视绩效评估的员工不重视绩效评估工作表现评估时间安排表工作表现评估时间安排表第一阶段：自评，共第一阶段：自评，共9 9天天第二阶段：完成面谈，共第二阶段：完成面谈，共2222天天第三阶段：部门主管确认，共第三阶段：部门主管确认，共1010天天第四阶段：员工填写意见，共第四阶段：员工填写意见，共5 5天天 陈博毅 20063 HRM Training评估调查显示评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）：从完成时间来看（第三阶段完成时间）：只有只有24%24%的员工按时完成评估的员工按时完成评估 76%76%员工在评核结束前员工在评核结束前5 5天内完成评估天内完成评估 陈博毅 20064 HRM Training 有数据调查表明：被调查的外资公司中，有数据调查表明：被调查的外资公司中，9595的自认为有评估系统，其中的自认为有评估系统，其中6060感觉有效；感觉有效；而被调查的国内公司中，而被调查的国内公司中，7070的自认为有评估的自认为有评估系统，其中却有系统，其中却有7070都感觉不尽人意。都感觉不尽人意。评估调查显示评估调查显示 陈博毅 20065 HRM Training 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。陈博毅 20066 HRM Training忽视绩效管理是一种系统忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。陈博毅 20067 HRM Training认为绩效评核是人力资源部的工作认为绩效评核是人力资源部的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问。陈博毅 20068 HRM Training经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间绩效考核是浪费时间绩效考核是浪费时间 陈博毅 20069 HRM Training绩效考核只是形式绩效考核只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。陈博毅 200610 HRM Training均贫富，吃大锅饭均贫富，吃大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。陈博毅 200611 HRM Training评核标准不一，松紧不一评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。陈博毅 200612 HRM Training如何改变这种状况？如何改变这种状况？陈博毅 200613 HRM Training通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。遇调整），激励员工努力工作。陈博毅 200614 HRM Training：1 1）员工改善绩效的动力来自于利益的）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。驱使和对惩罚的惧怕。2 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。级管理者对改善绩效方面的责任。陈博毅 200615 HRM Training 3 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。忽略了对工作过程的控制和督导。4 4）由于管理者充当警察的角色，考核就）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。被管理者之间的对立与冲突。5 5）这种只重结果不重过程的管理方式，）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。浅员工。陈博毅 200616 HRM Training 6 6）当员工发现无法达到工作标准时，自）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。他人和其他因素。7 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。工规避责任。8 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。绩优秀者成为被攻击的对象等。陈博毅 200617 HRM Training 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。高员工在工作执行中的主动性和有性。陈博毅 200618 HRM Training 1 1）确认员工以往的工作为什么是有效的）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；或无效的；2 2）确认应如何对以往的工作方法加以改）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；善以提高绩效；3 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足；些不足；4 4）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为；5 5）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性；陈博毅 200619 HRM Training 6 6）确认和选择更为有效的管理方式和方）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；员工的绩效就是管理者的绩效；2 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。陈博毅 200620 HRM Training 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；源管理活动提供可靠的决策依据；陈博毅 200621 HRM Training 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境工奋发向上的积极心理环境;为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。们始终保持不断发展的能力。陈博毅 200622 HRM TrainingA process for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved,and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。我们的绩效管理定义我们的绩效管理定义 陈博毅 200623 HRM TrainingJohn Kennedy EffectPerformance management,like Kennedys speech,is anact of communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves-not the tool of Orwellian dictators.As an ongoing process of planning,coaching,reviewing,and rewarding,it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.Performance management puts the wind in their sails.David McClelland 陈博毅 200624 HRM Training1绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。陈博毅 200625 HRM Training2绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估 陈博毅 200626 HRM Training 陈博毅 200627 HRM Training 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？几个值得思考的问题几个值得思考的问题 陈博毅 200628 HRM Training 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。1多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示：P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。3.动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。绩效考评绩效考评 陈博毅 200629 HRM Training绩效考核在组织管理中的地位绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景组织愿景规划规划职位描述职位描述薪酬与激励薪酬与激励绩效考核绩效考核培训与开发培训与开发组织发展员工职业发展员工职业发展组织核心组织核心能力能力 陈博毅 200630 HRM Training 组织规模与绩效考核程度组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 陈博毅 200631 HRM Training实施绩效管理的前提实施绩效管理的前提获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统 陈博毅 200632 HRM Training 通过考核，为企业提供总体人力资源质通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划。发展制定人力资源规划。陈博毅 200633 HRM Training 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。本。1 1）知识）知识 2 2）经验和技能）经验和技能 3 3）性格及其他心理品质）性格及其他心理品质 陈博毅 200634 HRM Training 根据绩效评价的结果，分别制定员工在根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。限度地发展他们的优点，使缺点最小化。1 1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本；2 2）实现适才适所；）实现适才适所；3 3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4 4）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。陈博毅 200635 HRM Training 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。化、客观化，并具有良好的激励作用。1 1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式；2 2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式；3 3）为有贡献的人追加特别福利和）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。保险等。陈博毅 200636 HRM Training 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。靠的管理基础之上。陈博毅 200637 HRM Training 员工潜在能力的状况是预测员工未来工员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展，作绩效的重要依据。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工潜在能力的发展在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。空间。认识：认识：1 1）现实绩效与员工现实能力相关；）现实绩效与员工现实能力相关；2 2）未来绩效往往取决于员工的潜）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。在能力。陈博毅 200638 HRM Training绩效考核的原则绩效考核的原则1 1明确、公开、客观公正原则明确、公开、客观公正原则2 2逐级考核原则逐级考核原则3 3贡献为主、效率优先原则贡献为主、效率优先原则4 4奖优罚劣，奖惩分明原则奖优罚劣，奖惩分明原则5 5结果反馈原则结果反馈原则 陈博毅 200639 HRM Training 1 1人力资源部人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划绩效考核中的分工绩效考核中的分工 陈博毅 200640 HRM Training2 2部门主管部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展 对系统提出意见 陈博毅 200641 HRM Training考核成功的关键：考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择考核指标和考核主体的选择 1 1大多数单位绩效考评失败的原因大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈 陈博毅 200642 HRM Training2考核指标和考核主体选择的原则考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价行评价”。3 3确定考核指标的要求确定考核指标的要求制定切合岗位实际的考核指标考核指标要与组织目标一致选择关键业绩指标（KPI）陈博毅 200643 HRM Training 陈博毅 200644 HRM Training确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导工作绩效工作绩效评价实施评价实施设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望 陈博毅 200645 HRM Training组组织织目目标标关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位职职责责 陈博毅 200646 HRM Training绩效考核的模式绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。陈博毅 200647 HRM Training组织关键组织关键业绩指标业绩指标部门关键部门关键业绩指标业绩指标岗位关键岗位关键业绩指标业绩指标岗位关键职责岗位关键职责组织战略组织战略部门关键职能部门关键职能从远景到目标的转换：从远景到目标的转换：KPIKPI指标指标 陈博毅 200648 HRM Training 不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。法的不同。奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 忠诚忠诚 晋升晋升 能力能力 陈博毅 200649 HRM Training 陈博毅 200650 HRM Training 建立工作期望，就是企业要求工作执行建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。人员应该达成和如何达成工作绩效标准。1 1）应该做什么：工作执行人员应该）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责；2 2）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；序和操作规程；陈博毅 200651 HRM Training 3 3）应该达成什么工作结果。）应该达成什么工作结果。工作的质量，包括：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作过程的正确性 工作结果的有效性工作结果的有效性 工作结果的时限性工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作的数量，包括：工作效率工作效率 工作总量工作总量 陈博毅 200652 HRM Training 4 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。验和技能。工作执行人员应具备的专业知识、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等。密性与可行性等。陈博毅 200653 HRM Training*执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。识建立、士气激发技巧等。陈博毅 200654 HRM Training 5 5）工作执行中的行为和态度。）工作执行中的行为和态度。敬业精神、主动工作精神；敬业精神、主动工作精神；敢于负责、忠于职守；敢于负责、忠于职守；刻苦勤奋、勇于革新；刻苦勤奋、勇于革新；率先垂范、以身作则；率先垂范、以身作则；实事求是、扎实稳健等。实事求是、扎实稳健等。陈博毅 200655 HRM Training不容易量化的工作如何考核？不容易量化的工作如何考核？（1）员工满意度；（2）工作应实现的目标；（3）通过某种检验或评估，如质量认证；（4）主管的认可、接受程度；（5）顾客或下一道工序的反映；（6）是否符合组织的工作程序、标准。陈博毅 200656 HRM Training企业目标管理与绩效考核企业目标管理与绩效考核 年度工作规划年度工作规划 考核目标分解考核目标分解 绩效考核总流程绩效考核总流程 对董事长的考核对董事长的考核 对总经理的考核指标对总经理的考核指标 对考核结果的处理对考核结果的处理 案例：案例：陈博毅 200657 HRM Training考核指标98年度指标99年度指标值备 注公司总人数5000人6000人 本科以上部门数工人 管理 销售30%128 1 135%108 05 05 总产值（亿元）1220 人均产值（万元）生产销售比毛利率纯利率生产成本总费用比24 10 8 30%10%40%3310 935%15%35%深圳98年优秀企业标准70万元工资的总费用比固定资产折旧管理费用比广告费用比科研总费用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为准人员流失率10%8%其中计划内流失占25%同类产品信誉排名全国第5名全国第3名以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量标准 陈博毅 200658 HRM Training 考核目标分解考核目标分解 人力资源部考核目标人力资源部考核目标 生产部门考核目标生产部门考核目标 研发部门考核目标研发部门考核目标 营销部门考核目标营销部门考核目标 陈博毅 200659 HRM Training人力资源部考核目标人力资源部考核目标 员工招聘：1000人 学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%绩效考核和各层次的测评 （1）企业决策层测评：年底 （2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述 陈博毅 200660 HRM Training生产部门考核目标生产部门考核目标 增加产值：8亿 增加员工：900人 材料耗损：降5%改善管理素质 调整学历结构 岗位职责及职能需求描述 陈博毅 200661 HRM Training研发部门考核目标研发部门考核目标 增加新产品：3个 引进新设备：2套 增加研发人员：50人 帮助生产部压耗增产 新产品投产 岗位职责及职能需求描述 陈博毅 200662 HRM Training营销部门考核目标营销部门考核目标 增加销售指标：8亿 增加分公司：5个 增加营销人员：50名 营销培训：50小时/年 陈博毅 200663 HRM Training绩效考核总流程绩效考核总流程工作目标工作目标工作规范工作规范考核指标和程序考核指标和程序签订目标责任书签订目标责任书监督与检查监督与检查实施考核实施考核反馈与改进反馈与改进 陈博毅 200664 HRM Training对董事长的考核对董事长的考核 考核要素：考核要素：1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值具体考核指标：具体考核指标：1总资产 2净资产 3实现利润总额 4上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9净资产利润率 其中，第16款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第79款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。陈博毅 200665 HRM Training对总经理的考核指标对总经理的考核指标 考核要素：考核要素：企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。具体指标：具体指标：与董事长相同，其中，以第16为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第79为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。陈博毅 200666 HRM Training对考核结果的处理对考核结果的处理 不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理 陈博毅 200667 HRM Training 陈博毅 200668 HRM Training 自我评价自我评价 同事评价同事评价 上级评价上级评价 下级评价下级评价 服务对象评价服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人不同的评价目的，选取不同的评价责任人 陈博毅 200669 HRM Training A A、交替排列法、交替排列法 B B、因素排序法、因素排序法 C C、配对比较法、配对比较法 D D、强制分布法、强制分布法 陈博毅 200670 HRM Training1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工 陈博毅 200671 HRM Training姓姓名名责责任任心心主主动动性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F654520 陈博毅 200672 HRM Training姓姓名名ABCD合合计计A1012B0011C1113D0000 陈博毅 200673 HRM Training 陈博毅 200674 HRM Training A A、关键事件法、关键事件法 B B、叙述法、叙述法 C C、作业标准法、作业标准法 D D、图表尺度法、图表尺度法 E E、目标管理法、目标管理法 陈博毅 200675 HRM Training 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。陈博毅 200676 HRM Training 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实实 包括：包括：用事实说明，以往工作取得了用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果；那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什工作上存在的不足和缺陷是什 么。么。陈博毅 200677 HRM Training 预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。陈博毅 200678 HRM Training 选择绩效评价要素；选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。直接上级根据图表对员工进行评价。陈博毅 200679 HRM Training 根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。的完成程度。陈博毅 200680 HRM Training360度绩效评价度绩效评价 360 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起广泛关注。适性自然会引起广泛关注。陈博毅 200681 HRM Training由来由来 传统的绩效评价系统往往是基于传统的绩效评价系统往往是基于MBOMBO思想。思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。长远目标实现的行为。陈博毅 200682 HRM Training360360度绩效评价反馈系统度绩效评价反馈系统 由被考评人的由被考评人的上级、同事、下级和（或）上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户内部客户、外部客户以及以及本人本人担任考评者，从担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。陈博毅 200683 HRM Training360360度绩效评估反馈过程模型度绩效评估反馈过程模型 陈博毅 200684 HRM Training优点优点 360 360度方法从多个角度来反映员工的工度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到对反馈过程的重视，使考评起到“镜子镜子”的的作用，并提供了相互交流和学习的机会。作用，并提供了相互交流和学习的机会。陈博毅 200685 HRM Training对人力资源工作者的要求对人力资源工作者的要求 360 360度绩效评价反馈系统对人力度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要资源管理工作者的能力提出了更高的要求。求。一是收集和整理的信息数量将大大一是收集和整理的信息数量将大大增加。增加。二是人力资源管理人员的反馈能力二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。要求较高。三是绩效评价的内容和形式设计要三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。复杂得多。陈博毅 200686 HRM Training职位编号职位编号 职位名称职位名称 人事处长人事处长员工姓名员工姓名 评价期间评价期间 指标类型指标类型具体评价指标具体评价指标权重权重评价主体评价主体平均得平均得分分折合分数折合分数 业绩业绩100/701关键业绩指标关键业绩指标（KPI）70上级上级 2主要监控指标主要监控指标30上级上级 小计小计100 能力能力100/201业务知识业务知识20上级、下上级、下级级 2人力资源规划能人力资源规划能力力15上级上级 3组织领导能力组织领导能力15上级、下上级、下级级 4沟通协调能力沟通协调能力15同级同级 5管理创新能力管理创新能力15上级、下上级、下级级 6公共关系能力公共关系能力10上级上级 7培育部下能力培育部下能力10下级下级 小计小计100 陈博毅 200687 HRM Training 态度态度100/101全局意识全局意识20上级、同级上级、同级 2成本意识成本意识20上级上级 3责任感责任感20上级、下级上级、下级 4积极性积极性20上级、下级上级、下级 5培育下属的意识培育下属的意识20下级下级 小计小计100 最终得分最终得分 陈博毅 200688 HRM Training职位编号职位编号 职位名称职位名称局长办公室秘书局长办公室秘书员工姓名员工姓名 评价期间评价期间 指标类型指标类型具体评价指标具体评价指标权重权重评价主体评价主体平均得平均得分分折合分数折合分数业绩业绩100/601关键业绩指标关键业绩指标（KPI）40上级上级 2主要监控指标主要监控指标60上级上级 小计小计100 能力能力100/201业务知识业务知识20上级上级 2理解能力理解能力20上级上级 3执行能力执行能力20上级上级 4文字表达能力文字表达能力25上级上级 5微机操作能力微机操作能力15上级、同上级、同级级 小计小计100 陈博毅 200689 HRM Training 态度态度100/201协作性协作性20同级同级 2服务意识服务意识20上级、同级上级、同级 3自律性自律性20上级、同级上级、同级 4责任感责任感20上级上级 5积极性积极性10上级、同级上级、同级 6自我开发意识自我开发意识10上级、同级上级、同级 小计小计100 最终得分最终得分 陈博毅 200690 HRM Training平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）90年代初，Rober Kaplan和David Norton发展。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。陈博毅 200691 HRM Training学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡平衡记分卡 陈博毅 200692 HRM Training平衡记分卡各部分的衡量指标平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面：常见的指标包括，资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等。学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。陈博毅 200693 HRM Training目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统 学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议 陈博毅 200694 HRM Training平衡记分卡中的因果关系平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财 务客 户内部经营过程学习与成长 陈博毅 200695 HRM Training实施平衡计分卡的一般步聚实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划；7.跟踪与管理。陈博毅 200696 HRM Training平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念；2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；5)利于公司和员工的学习与成长。陈博毅 200697 HRM Training制定目标的原则：制定目标的原则：SMART法则法则（聪明目标原则）（聪明目标原则）S specific 具体，明确的具体，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的量化，可用数字衡量的A agreement 意见一致，员工可以接受的意见一致，员工可以接受的R realities 是可以实现的是可以实现的T timed 有时间期限的有时间期限的 目标管理目标管理 陈博毅 200698 HRM Training平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则 包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)；将 战 略 目 标、长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 ；强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标；不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标；在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡；与 可 控 事 项 相 连 陈博毅 200699 HRM Training平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财财 务务 的的 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/投投 资资 者者？客客 户户 的的 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户？内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何？学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何？远远 景景 与与 战战 略略 来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“陈博毅 2006100 HRM Training平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 明明 确确 并并 解解 释释 战战 略略 含含 义义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计计 划划 与与 目目 标标 设设 立立 沟沟 通通 与与 联联 系系 战战 略略 反反 馈馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑 陈博毅 2006101 HRM Training 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标标 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 陈博毅 2006102 HRM Training对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。财财 务务 考考 核核 指指 标标 收收 入入 增增 长长 及及 混混 合合 指指 标标 降降 低低 成成 本本/提提 高高 生生 产产 率率 资资 产产 利利 用用 率率/投投 资资 战战 略略 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额(占 销 售 额 的%)研 发(占 销 售 额 的%)目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的%)营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环)投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本)回 收 期 收收 成成 期期 保保 持持 期期 成成 长长 期期 企企 业业 所所 处处 生生 命命 周周 期期 陈博毅 2006103 HRM Training客户需求识别客户需求满足市场定位建立产品/服务需求生产产品/服务提供产品/服务客户服务创新过程实施过程售后服务过程 陈博毅 2006104 HRM Training内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标，这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升，并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程。发 挥 品 牌 的 杠 杆 作 用 建 立 客 户 渠 道 低 成 本 生 产 有 效 的 供 应 链 管 理 服 务 质 量 产 品 相 关 性 举 例:某 电 脑 制 造 商 创创 新新(研研 发发)流流 程程 理理 解解 市市 场场 开开 发发 产产 品品 开开 发发 销销 售售 渠渠 道道 运运 营营 流流 程程 制制 造造 营营 销销 建建 立立 分分 销销 渠渠 道道 售售 后后 服服 务务 流流 程程 技技 术术 支支 持持 保保 修修 期期 回回 退退 率率 新 产 品 占 销 售 额 的%各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资)产 品 生 命 周 期 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量/库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率 每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数 800 电 话 的 使 用 频 率 电 话 等 待 时 间 新 产 品 回 退 量/成 本 关 键 流 程：客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求 陈博毅 2006105 HRM Training市场份额市场份额顾客收益顾客收益客户满意客户满意客户获得客户获得客户保持客户保持 陈博毅 2006106 HRM Training客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标，他 们 是 企 业 的 市 场 营 销、内 部 运 营、后 勤 供 应 和 产 品/服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 陈博毅 2006107 HRM Training 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。留 住 员 工 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 满 意 度 技 术 基 础员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率激 励 授 权 信 息 系 统 水 平 经 验 获 取 技 术 人 才 拥 有 量 战 略 技 能 培 训 水 平 技 能 发 挥 陈博毅 2006108 HRM TrainingBSC制定步骤：建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 陈博毅 2006109 HRM Training设定目标设定目标方向方向1.1.为何要选择这项目标为何要选择这项目标?2.2.能发挥既有优势吗能发挥既有优势吗?(?(兴利目标兴利目标)3.3.现况有哪些落差现况有哪些落差?(除弊目标除弊目标)4.4.兴什么利兴什么利?兴多少利兴多少利?除什么弊除什么弊?除多少弊除多少弊?5.5.预测预测完成目标前后的差异比较完成目标前后的差异比较?陈博毅 2006110 HRM Training现况描述现况描述原因分析原因分析财财务务1.1.存贷金额增存贷金额增500500万万2.2.利息每月增利息每月增1 10 00 0万万3.3.收款金额下滑收款金额下滑10%10%1.1 1.1 市场市场需求预测落差大需求预测落差大1.2 A1.2 A类存货备货类存货备货量量2 23 3個月個月2.1 2.1 旧客旧客流失流失15%15%客客戶戶1.1.客户订货量下滑客户订货量下滑10%10%2.2.新客开发家数达新客开发家数达88%88%3.3.客户滿意度调查下滑客户滿意度调查下滑3.13.11.1 B1.1 B竞争竞争品牌低价切入品牌低价切入1.2 1.2 新产品促销方案达新产品促销方案达75%75%流流程程1.1.交货延误交货延误1 13 3天天2.2.处理处理抱怨天数抱怨天数0.50.52.52.5天天3.3.产品产品瑕疵率增瑕疵率增1%1%1.1 1.1 包装瑕疵率包装瑕疵率上升上升2%2%1.2 1.2 缺货缺货率率10%10%学学习习1.1.新品展示会来客数新品展示会来客数65%65%2.2.培训时数培训时数下滑下滑30%30%3.3.人效指标下滑人效指标下滑10%10%1.1 1.1 活动活动內容无变化內容无变化1.2 1.2 日期冲突日期冲突 陈博毅 2006111 HRM Training人事部原角色人事部原角色人事部角色調整人事部角色調整角色角色执行组织执行组织人事行政人事行政及一般文书工作及一般文书工作通过通过人力资源管理人力资源管理,建立组织整体竞争优势建立组织整体竞争优