流程管理理念及方法研究课件

流程管理理念及方法研究流程管理理念及方法研究流程管理部流程管理部20042004年年1212月月1 1、什么是流程、什么是流程2 2、什么是流程管理、什么是流程管理3 3、流程管理的作用、流程管理的作用4 4、流程管理如何做、流程管理如何做什么是流程什么是流程流程（流程（ProcessProcess）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔迈克尔 哈默哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000(2000)ISO9000(2000)活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出1 1、流程的定义、流程的定义什么是流程什么是流程输入输入活动活动活动的相互作用活动的相互作用业务规则业务规则资源资源输出输出客户客户价值价值活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户2 2、标准流程的八个要素、标准流程的八个要素什么是流程什么是流程 输入、输出输入、输出 信息：客户需求、订单、指令、文案信息：客户需求、订单、指令、文案 物料：原材料、零部件、半成品、产成品物料：原材料、零部件、半成品、产成品 资金：应收帐款、应付帐款、费用支出资金：应收帐款、应付帐款、费用支出活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户什么是流程什么是流程 活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系 串行：串行：并行：并行：反馈：反馈：活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3什么是流程什么是流程 业务规则业务规则 流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）的质量标准）流程活动的方法要求：流程活动的方法要求：QFDQFD、FMEAFMEA 其他规则：地点、审批权限其他规则：地点、审批权限活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户什么是流程什么是流程 资源资源 人、财、物、信息、知识人、财、物、信息、知识活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户什么是流程什么是流程 价值价值流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户什么是流程什么是流程 客户客户流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户3 3、流程的分类、流程的分类什么是流程什么是流程l按流程性质划分：按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程战略流程、业务流程、支持流程l按流程处理对象划分：按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流物流、资金流、信息流l按流程跨越组织范围划分：按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程个人间流程、部门间流程、组织间流程l按流程层级划分：按流程层级划分：高阶流程、低阶流程高阶流程、低阶流程正确（正确（Right）快（快（FAST）容易（容易（Easy）便宜（便宜（Cheap）对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔 哈默流程什么是流程什么是流程4 4、什么是优秀的流程、什么是优秀的流程 流程管理（流程管理（process managementprocess management），是一种以），是一种以规范化规范化的构造的构造端到端端到端的的卓越业务流程卓越业务流程为中心，以为中心，以持续持续的提高组织业务绩效为目的的的提高组织业务绩效为目的的系统化方法系统化方法。过程管理过程管理备注：从流程的生命周期来看流程管理1 1、流程管理定义：、流程管理定义：规范化规范化端到端端到端持续改进持续改进各类流程各类流程公司公司战略战略流程流程实施实施流程流程设计设计流程流程控制控制业务模业务模式设计式设计组织模组织模式设计式设计l流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造流程再造（BPR）流程改进流程改进（BPI）流程标准化流程标准化（BPS）日常运营日常运营流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理业务模式设计业务模式设计组织模式设计组织模式设计公司战略公司战略4 4、流程管理的指导思想、流程管理的指导思想todaytoday树型树型Prod.SaleR&DProcure矩阵矩阵动态动态l动态的端对端管理动态的端对端管理公司现况公司现况流程绩效监测流程绩效监测虚拟企虚拟企业业模型模型采用电子商务解决方案采用电子商务解决方案采用采用ERP,ERP,CRMCRM和和SCMSCM系统系统应用程序开发应用程序开发流程成本核算流程成本核算业务流程改进业务流程改进ISO 9000 ISO 9000 认证认证知识管理知识管理企业应用集成企业应用集成(EAI)(EAI)l结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业流程管理的三大作用：流程管理的三大作用：l 承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；l 构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高 改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。l 提升经营绩效和企业竞争力；提升经营绩效和企业竞争力；l 规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；l 支撑其他管理职能履行。支撑其他管理职能履行。l 承上启下，保障和加速公司战略的有效落实承上启下，保障和加速公司战略的有效落实业务流程业务流程体系架构体系架构信息系统信息系统体系架构体系架构组织架构组织架构企业文化企业文化其它设施其它设施企业的战略企业的战略,远景远景,绩效绩效IT设施设施l 构建虚拟企业构建虚拟企业公司现况公司现况虚拟企业虚拟企业模型模型打破职能界限，加强工作一体化设计打破职能界限，加强工作一体化设计是改善的对象和依据，提高改善效率是改善的对象和依据，提高改善效率是成果固化的载体，提高成果是成果固化的载体，提高成果固化效率固化效率通过流程的组件化、菜单式管理，快速进通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险行业务组合和调整，降低公司变革风险加速最佳实践的共享和移植，是加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础业务外包和业务拓展的基础图形化表达，清晰、简洁、无图形化表达，清晰、简洁、无二义性二义性可以快速、准确、全面了解可以快速、准确、全面了解公司业务公司业务成为各部门的共同语言成为各部门的共同语言l 提升经营绩效和企业竞争力提升经营绩效和企业竞争力降低降低 订单完成时间订单完成时间 内部运作时间内部运作时间.质量改善质量改善 更好地关怀顾客更好地关怀顾客 更高的员工素质更高的员工素质 降低错误率降低错误率 增强产品供应增强产品供应 降低运作成本降低运作成本 更好的更好的IT投资回报投资回报 识别流程中关键成本因素识别流程中关键成本因素识别、分析和控制风险识别、分析和控制风险优化优化流程成本流程成本流程风险流程风险 流程效率流程效率流程质量流程质量流程创新流程创新流程策略流程策略流程体系结构流程体系结构应用程序应用程序体系结构体系结构策策 略略设设 计计控控 制制优化优化操作操作流程整合流程整合(EAI)流程自动化流程自动化(BPA)CRMSCMSRMERP供应商供应商客户客户客户客户外包供应商外包供应商后勤后勤/服务提供商服务提供商最佳实践最佳实践模拟模拟标杆瞄准标杆瞄准绩效衡量绩效衡量平衡计分卡平衡计分卡流程成本分析器流程成本分析器流程挖掘流程挖掘策略调整策略调整流程绩效衡量流程绩效衡量流程过程监控流程过程监控配置配置定制定制生成生成说明说明l规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力l 支撑其他管理职能支撑其他管理职能信息信息化建设化建设风险风险管理管理组织组织管理管理绩效绩效管理管理知识知识管理管理质量质量管理管理流程流程管理管理风险控制点风险控制点流程流程KPIs流程文档流程文档流程体系流程体系岗岗位位体体系系业业务务需需求求流程管理是公司各相关管理的基础流程管理是公司各相关管理的基础流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制业务模式设计业务模式设计组织模式设计组织模式设计公司战略公司战略流程体系管理流程体系管理流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理 流程结构流程结构 流程的框架流程的框架 流程的分类流程的分类 流程的层次结构流程的层次结构 流程的场景划分（不同的业务模式）流程的场景划分（不同的业务模式）流程之间的接口关系流程之间的接口关系 流程与其他相关管理要素间的关系流程与其他相关管理要素间的关系 流程与组织的关系流程与组织的关系 流程与流程与IT的关系的关系 流程与流程与KPIS的关系的关系 流程与知识的关系流程与知识的关系 流程与风险控制之间的关系流程与风险控制之间的关系多视角多视角多纬度多纬度l 流程体系框架设计流程体系框架设计树树型型Prod.SaleR&DProcuretoday矩矩阵阵动动态态n矩阵结构n从内向外的n静态的n树型结构 n基于功能划分n从外向内的n动态的n端到端的流程n延伸的价值链 流程的框架流程的框架 流程的框架流程的框架能够反映企业现有流程的分类和结构；能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和能够反映企业的组织结构和IT结构；结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则流程框架的设计原则市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理 流程的框架流程的框架示例：示例：H公司流程框架（基于职能）公司流程框架（基于职能）流程的框架流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）示例：海尔流程框架（强调端到端）流程的框架流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）示例：西门子流程框架（强调端到端）保障流程保障流程财务管理人力资源管理环境健康安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程运营流程战略流程战略流程供应链管理供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计 流程的框架流程的框架联想流程框架设想联想流程框架设想 流程的分类流程的分类定义特点频率范例（公司层面）战略流程战略流程是实现持续经营的流程战略流程决定业务流程的方向方向性长周期战略规划流程支持流程支持流程是间接为客户创造价值的流程支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行效率性非周期独立循环异步周期人力资源流程业务流程业务流程是直接为客户创造价值的流程业务流程是端到端的流程时序性/增值性日常同步周期客户关系管理流程备注：在Level1以上的层次中才有战略流程，Level1以上流程中战略流程有存在的实际意义 流程的分类流程的分类流程分类示例（流程分类示例（Level1）流程层级定义流程层级定义 流程层次结构流程层次结构层次名称层次定义示意图备注Level 0流程总览（Process Overview）是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类；是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。流程管理部定义Level 1流程集合（Process Group）是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。流程管理部协助业务部门定义Level 2流程类别（Process Category）根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。Level 3流程（Process）某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容业务部门定义和执行Level4 to n子流程及活动(Sub-Process&Activity)子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止审审 核核 订订 单单订订 单单审审 核核 通通 过过订订 单单审审 核核 不不 通通 过过订订 单单 已已 取取 消消可可 用用 量量 检检 查查取取 消消 订订 单单录录 入入 订订 单单审审 核核 订订 单单订订 单单审审 核核 通通 过过订订 单单审审 核核 不不 通通 过过订订 单单 已已 取取 消消可可 用用 量量 检检 查查取取 消消 订订 单单录录 入入 订订 单单示例：示例：Level 0 流程层次结构流程层次结构示例：示例：Level 1 流程层次结构流程层次结构示例：示例：Level 2 流程层次结构流程层次结构示例：示例：Level 3 流程层次结构流程层次结构 流程的场景划分流程的场景划分SCM：按照订单类型来划分，例如：按照订单类型来划分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order、Make-to-Order；CRM：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；PLM：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、OEM产品。产品。常用的流程场景划分方式常用的流程场景划分方式 流程的场景划分流程的场景划分示例：示例：SCM场景划分场景划分 流程之间的接口关系流程之间的接口关系收收 到到客客 户户 订订 单单审审 核核 订订 单单特特 价价标标 准准 价价价价 格格 预预 处处 理理电电 子子 商商 务务订订 单单审审 核核 通通 过过订订 单单审审 核核 不不 通通 过过订订 单单 已已 取取 消消订订 单单 归归 档档 可可 用用 量量 检检 查查订订 单单 管管 理理有有 足足 够够成成 品品 库库 存存成成 品品 库库 存存 不不 够够但但 原原 材材 料料 足足 够够成成 品品 库库 存存和和 原原 材材 料料 都都 不不够够生生 产产 计计 划划 采采 购购 计计 划划信信 用用 检检 查查取取 消消 订订 单单信信 用用 检检 查查符符 合合 要要 求求信信 用用 检检 查查不不 符符 合合 要要 求求生生 成成 交交 货货 单单交交 货货 单单已已 生生 成成外外 向向 物物 流流判判 断断是是 否否 特特 价价完完 成成特特 价价 处处 理理订订 单单 进进 入入渠渠 道道帐帐 款款 催催 收收 流程与其他相关管理要素间的关系流程与其他相关管理要素间的关系数据数据组织组织过程过程产品产品/服务服务功能功能客户数据订单数据销售数据客户订单客户订单客户订单确认书确认书客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单订单确认书订单确认书已创建已创建客户订单客户订单确认书确认书订单数据employee确认订单确认订单Sales集团公司集团公司生产部生产部销售助理销售助理生产计划员生产计划员销售部销售部客户订单客户订单已收到已收到流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理l 流程建模规范流程建模规范联想集团流程建模规范联想集团流程建模规范V1.0（示意）（示意）流程层级定义及模型选择流程层级定义及模型选择流程建模方法论流程建模方法论流程模型规范流程模型规范质量控制与语义检查质量控制与语义检查自上而下（自上而下（Top-down approachTop-down approach）自下而上（自下而上（Bottom-up approach Bottom-up approach）方方法法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优优点点 能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订 可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接 最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不不足足需要有清晰的level0框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改 不能看到流程的全貌 通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总总结结适合于建立To Be的业务流程建立 适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。和业务场景的选择。l 流程建模规范流程建模规范流程建模方法论流程建模方法论流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理l 流程管理组织设计流程管理组织设计流程管理的几种角色流程管理的几种角色CPO/CKO/CPIO高级流程高级流程分析师分析师流程流程分析师分析师系统系统管理员管理员流程流程审计师审计师建模员建模员流程流程OWNER项目项目经理经理角色角色职责描述职责描述所在部门所在部门CPO/CKO/CPIO负责公司总体的流程管理、知识管理和信息管理工作总裁室高级流程分析师支持流程分析，对流程改进提出总体建议方案。流程管理部流程分析师和业务负责人共同分析部分业务流程，提出改进建议。流程管理部流程Owner对流程的有效性、以及运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善。业务部门流程审计师负责流程的审计工作，发现流程中存在的漏洞和不足流程管理部项目经理某个项目的负责人。业务部门系统管理员ARIS系统的配置和日常管理流程管理部建模员负责流程建模业务部门l 流程管理组织设计流程管理组织设计流程管理角色的职责定位流程管理角色的职责定位流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理l 流程管理制度建设流程管理制度建设联想集团流程管理制度联想集团流程管理制度V1.0（示意）（示意）一、目的、目的 二、适用范围二、适用范围 三、流程定义及层次概念三、流程定义及层次概念 四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责 五、流程管理规范及制度（考核五、流程管理规范及制度（考核/问责问责/变更变更/保密制度）保密制度）六、流程优化方法及管理制度六、流程优化方法及管理制度 七、流程管理平台及管理制度七、流程管理平台及管理制度 八、附录八、附录流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理基础管理基础管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制流程体系管理流程体系管理l 流程体系框架设计流程体系框架设计l 流程建模规范流程建模规范l 流程管理组织设计流程管理组织设计l 流程管理制度建设流程管理制度建设l 流程信息平台管理流程信息平台管理 流程管理信息平台的构建流程管理信息平台的构建 流程管理信息平台的配置和日常维护流程管理信息平台的配置和日常维护 流程管理信息系统的功能扩展流程管理信息系统的功能扩展l 流程信息平台管理流程信息平台管理流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l 流程设计的触发条件流程设计的触发条件l 流程的设计原则流程的设计原则l 流程的设计思路流程的设计思路l 流程设计的步骤流程设计的步骤l 流程设计的触发条件流程设计的触发条件 组织结构及职责发生大的变动；组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（启动质量体系认证（ISO9000、QS9000）；）；开辟新的业务；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；变化的要求；流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。项目。l 流程的设计原则流程的设计原则 客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。效果，而不是割裂开来，各自为政。活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户l 流程的设计思路流程的设计思路由外到内的设计思路由外到内的设计思路l 流程设计的步骤流程设计的步骤 界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。业务需要而定。流程名称：流程名称：流程编码：流程编码：流程流程Owner：流程描述：流程描述：客户：客户：为客户创造的价值：为客户创造的价值：流程输出流程输出输出内容输出内容 输出对象（岗位）输出对象（岗位）接口流程接口流程 流程活动流程活动功能（活动）功能（活动）岗位岗位 KPI 业务规则业务规则 资源资源 流程输入流程输入输入内容输入内容 来源（岗位）来源（岗位）接口流程接口流程 流程图：流程图：制表人：制表人：制表日期：制表日期：审核人：审核人：审核日期：审核日期：流程设计表（示例）流程设计表（示例）流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l 设定流程设定流程Owner，负责流程的培训、，负责流程的培训、指导、监督、控制和改进；指导、监督、控制和改进；l 流程的审批和正式发布；流程的审批和正式发布；l 流程的宣贯、培训和指导；流程的宣贯、培训和指导；l 流程实施过程的监控和奖惩措施；流程实施过程的监控和奖惩措施；l 建立执行文化，强化流程执行力。建立执行文化，强化流程执行力。l 流程流程Owner的作用的作用 负责流程的设计和维护；负责流程的设计和维护；负责流程的培训和指导；负责流程的培训和指导；负责流程执行情况的监督；负责流程执行情况的监督；负责流程的控制和改进。负责流程的控制和改进。l 流程的审批和发布流程的审批和发布 流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；l 流程的宣贯、培训和指导流程的宣贯、培训和指导 流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培训，以确保人员对流程的理解和认同；训，以确保人员对流程的理解和认同；必要的时候，流程必要的时候，流程Owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。进行指导。l 流程实施过程的监控和奖惩措施流程实施过程的监控和奖惩措施 流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的执行偏差要及时纠正；对于发现的执行偏差要及时纠正；建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。l 建立执行文化，强化流程执行力建立执行文化，强化流程执行力 要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行文化。文化。流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l 设定流程的控制指标；设定流程的控制指标；l 测量和分析流程控制指标的完成情况；测量和分析流程控制指标的完成情况；l 流程审计；流程审计；l 流程改善（流程改善（BPI）；）；l 建立持续改善文化，营造持续改善氛围。建立持续改善文化，营造持续改善氛围。l 设定流程的控制指标设定流程的控制指标Level 1:流程识别Level 2:指标分类Level 3:关键成功因素Level 4:控制指标客户投诉处理质量成本周期时间有礼貌的服务在线投诉处理投诉处理效率处理每个投诉的费用占总预算的百分比客户只打一次电话解决问题的百分比解决客户投诉的时间接线员的响应速度l 测量和分析流程控制指标的完成情况测量和分析流程控制指标的完成情况趋势图（趋势图（run chartrun chart）0.0150.0200.0250.0300.0350.0400.0450.0500.0550102030405060708090l 测量和分析流程控制指标的完成情况测量和分析流程控制指标的完成情况规则规则解释解释图表图表1 个点超出控制线个点超出控制线表明流程目标的偏离或离散程度的表明流程目标的偏离或离散程度的增加增加9 个点在中心线的一侧个点在中心线的一侧发现稳定的目标偏离发现稳定的目标偏离6个点在中心线一边持个点在中心线一边持续上升或下降续上升或下降发现目标偏离的一种趋势发现目标偏离的一种趋势UCLLCLUCLLCLUCLLCL控制图（控制图（SPCSPC）l 流程审计流程审计 流程审计的分类：流程审计的分类：按照审计的目的划分，流程审计分为：按照审计的目的划分，流程审计分为：“符合性符合性”审计和审计和“有有效性效性”审计两类；审计两类；按照审计的主导者来划分，流程审计分为按照审计的主导者来划分，流程审计分为“内审内审”和和“外审外审”两类，其中外审是指两类，其中外审是指“第三方第三方”审计。审计。l 流程审计流程审计 流程审计的步骤：流程审计的步骤：编制审核计划；编制审核计划；编制检查单；编制检查单；召开首次会议；召开首次会议；现场审核并记录；现场审核并记录；汇总、整理和分析审核记录；汇总、整理和分析审核记录；召开末次会议；召开末次会议；编写审核报告，并签批下发；编写审核报告，并签批下发；采取纠正措施；采取纠正措施；跟踪、验证跟踪、验证l 流程改善（流程改善（BPI）定义（定义（Define）测量（测量（Measure）改进（改进（Improve）分析（分析（Analyze）控制（控制（Control）汇报（汇报（Report）BPI Model流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l 流程战略的制定；流程战略的制定；l 流程战略的分解和实施；流程战略的分解和实施；l 流程战略执行情况的评估；流程战略执行情况的评估；l 流程战略的调整和战略执行的改进。流程战略的调整和战略执行的改进。PDCAl 流程战略的制定流程战略的制定 根据公司的经营战略和经营目标进行分解；根据公司的经营战略和经营目标进行分解；建立来对上一年度战略执行情况进行分析的基础之上；建立来对上一年度战略执行情况进行分析的基础之上；建立在对流程管理中的问题进行分析的基础之上；建立在对流程管理中的问题进行分析的基础之上；要能够包括一段时间内流程管理工作的重点、流程体系的变化要能够包括一段时间内流程管理工作的重点、流程体系的变化要求、重大的流程设计和改进项目、以及流程管理工作的方针要求、重大的流程设计和改进项目、以及流程管理工作的方针和目标。和目标。l 流程战略的分解和实施流程战略的分解和实施 流程战略要进行分解，相关部门要在公司战略的基础上形成各流程战略要进行分解，相关部门要在公司战略的基础上形成各自的实施策略；自的实施策略；各部门的实施策略要进一步分解为行动计划，计划中要明确具各部门的实施策略要进一步分解为行动计划，计划中要明确具体的时间、目标要求和责任人。体的时间、目标要求和责任人。l 流程战略执行情况的评估流程战略执行情况的评估 流程战略的执行情况要定期进行评估，衡量目标的达成情况，流程战略的执行情况要定期进行评估，衡量目标的达成情况，并分析未达成的原因；并分析未达成的原因；l 流程战略的调整和战略执行的改进流程战略的调整和战略执行的改进 根据战略执行情况的评估结果，要对流程战略进行适当的调整根据战略执行情况的评估结果，要对流程战略进行适当的调整并对战略的执行措施、计划进行改进。并对战略的执行措施、计划进行改进。AQ&