银泰百货薪酬管理调查

护空於工禹必嚟号協MBrC ANHUI BUSINESS VOCATIONAL COLLEGE关于银泰百货薪酬管理调查91IN系别：工商管理系班级：10 店长 2班组员：李自强 汪海忠 喻洋洋 陈红张薇薇 张思思 赵可可 吴鹏李丽 丁娟 张静 唯韦目录一、合肥银泰百货基本简介 1二、银泰百货内部工作情况 1（一）加班情况 错误!未定义书签。（二）员工组成 1（三）每周工作时间 1三、银泰百货工作人员薪资情况 2四、银泰百货员工福利待遇 3五、银泰百货薪酬类型 3（一）年薪制 4（二）岗位绩效工资制4（三）佣金制5六、银泰百货薪酬管理制度 6（一）总则6（二）职位级别7（三）工资级别8（四）工资的确定8（五）薪资结构 9（六）工资的调整 9（七）薪资管理10七、薪酬管理执行效果 10八、对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议 11一、合肥银泰百货基本简介合肥银泰百货是中国 500 强银泰百货集团旗下的又一高端品牌的百货 商场，位于安徽省省会合肥市最繁华的淮河路步行街与长江路中段，地处 商业繁华的市中心地区。此次，银泰百货以 5.81亿元的价格整体收购华侨 广场，也将华侨广场的商业定位明晰化。中国银泰集团携北京银泰中心的成 功经验，投入巨资倾力打造合肥城市原点的新商业地标合肥银泰中心 （原华侨饭店）。2010年8月11日合肥银泰中心（原华侨饭店）大楼主体结构 全面封顶，5A级国际甲级写字楼，五星级豪华酒店，9万方商业配套行将绽 放。未来，合肥银泰中心也必将成为一座安徽省的商业巅峰，一座城市中心 的卓越之城。必将成为安徽人民心中的一张引以为豪的城市名片。银泰方面表示，华侨广场位于合肥的商业黄金地带，面积适合经营百 货店。据了解，华侨广场有 8 万多平方米商业面积，具备“四面临街”、 “超大规模”等特点，将成为合肥市场档次高、规模大的购物场所。银泰 计划将华侨广场主要用作经营百货店。届时，市民逛街购物又多了一个去 处。二、银泰百货内部工作情况（一）加班情况 71.05%的员工在工作中需要加班 ,28.95%的员工不需要加班银泰百货工作加班情况口需要加班不需要加班（二）员工组成银泰百货有 1.32%的人员为工程师和技术人员22.37%的员工为销售和服务人员 （三）每周工作时间 86.84%的银泰百货员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时 6.58%的银泰百货员工工作时间在：每周工作 50-59 个小时 0%的银泰百货员工工作时间高于：每周工作 60 个小时 6.58%的银泰百货员工工作时间低于：每周工作 40 个小时银泰百货工作人员每周工作时间6.58% 0.00% 6.58%86.84%40个小时40-49小时50-59小时 60小时三、银泰百货工作人员薪资情况20102012 年银泰百货工作人员工资表平均收入 职务总收入（元）基本收入（元）奖金（元）其他收入（元）运营管理3000150015000营业员1400105050300收银员17751275300200营管-实习生2500200010000办公室科员144588011300实习生85085000导购员23501550450410电脑员-实习生1000100000录入员155013502000会计4100260015000事务员3500165018500综合部文员-实习生80080000营管培训-实习生2400240000财务人员2600160000业务主管390090030000企划文案2695159511000业务员200080012000销售代表3000300000仓管员1500150000软件工程师8000600020000部门主管555028002600800客服人员90090000销售经理435015502000800商品部经理5000300020000后勤2000200000说明：1.该工资金额均为税后金额，各项收入数据均为银泰百货员工收入的平 均 数值。2. 银泰百货实际待遇与工龄，工作经验，学历，业绩，奖金，提成，扣钱 和其它因素有关。3. 奖金收入包括现金红利和补助，其他收入包括销售佣金和其他。四、银泰百货员工福利待遇年终奖金：20020000 元五险一金：提供养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险和住房公积金过节津贴：有饭补：有房补：有带薪假期：连续工作满一年可享带薪年假免费体检：提供年度健康检查集体旅游：有员工培训：提供全面的培训计划五、银泰百货薪酬类型银泰目前的薪酬制度下有三个薪酬类别，主要是年薪制、岗位绩效工资制和佣金制，主要结构和适合人群列表如下：表一、薪酬类别与结构表序号类别结构适合人群1年薪制岗位年薪+期权+实物集团公司董事长、（副） 总经理、控股子公司总经 理与部份部门经理2岗位绩效工 资制岗位工资的一定比例作绩效 考核工资（比例应不小于40%）签订正式劳动合冋的员 工3佣金制固定工资+提成营销职位（一）年薪制主要适用范围是：a.集团公司董事长、总经理、副总经理；b.下属法人企 业总经理； c. 董事与部门经理是否适用，由董事会决定。其工资模式：集团公 司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪风险收入:基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发，根据年 基薪额的 1/12 支付；风险收入，在集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩 效经考评后核算计发。除此之外，实行年薪制员工须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充 抵。年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等 指标挂钩，进行综合评价。这主要针对的是企业的高官等特殊群体。（二）岗位绩效工资制主要适用范围是：集团公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件 和计时工资制度的所有员工。对于零售企业的员工来说，一般实行的是岗位绩效 工资制度。其工资结构分为基本薪酬与非基本薪酬两大部份：基本薪酬，采用岗位绩效工资制，其构成包括下列四项：基本工资、岗位工 资和绩效工资。基本工资，是指按月发放的固定的工资部分，不与绩效考核结果挂钩。其由 最低工资和工龄工资三部分组成，最低工资是指劳动者在法定工作时间或依法签 订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付 的最低劳动报酬，工龄工资即根据劳动者的工龄数按级增长的工资额。岗位工资，是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定 的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移。岗位序列确定 员工薪酬等级；各个岗位之间等级联通，没有岗位限制；等级工资不受岗位制约， 科员的工资水平可以和主管持平。其中（二）与（三）也合称为岗位绩效工资。根据劳动技能、劳动责任、劳 动强度、劳动环境确定集团公司薪酬等级；根据集团公司经营状况变化，可以变 更岗位绩效工资标准；员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位绩效工资等级，初 步确定岗位在同类岗位的下限一等，经 1 年考核，再调整薪酬等；根据变岗变薪 （级）原则，晋升增薪（等），降级减薪（等）；工资变更从岗位变动的后1 个月 起调整；除副总经理外的所有副职（含助理职）的岗位绩效工资标准计算公式为： 专职副职（含助理职）的岗位绩效工资标准二正职岗位绩效工资标准*0.8 兼职（同时兼职一科长或主管职位）的副职（含助理职）的岗位绩效工资标准二 所兼职主管或科长职位的岗位绩效工资标准*1.2（或比照确定其工资序列）。非基本薪酬，即福利和奖金，福利包括有加班津贴、高温津贴、倒班津贴以 及其他经集团公司认定的津贴、外派津贴、免费工作餐等；奖金分为月奖、季奖 和年奖，此外还有一些额外的奖金补助，如全勤奖，全勤奖金是为奖励员工在每 一全勤奖金计算期间内（一季）的全勤者（无迟到、早退、旷工、私自外出、请 假以及经集团公司认定的其他情况，并且绩效考评分平均在80分以上）而设立的 奖励项目，其给付标准为每一全勤奖金计算期间（一季）全勤奖金额为50元。银泰销售员的月奖发放主要是采取奖金和工资 1/2：1/2 的比例，并且跟当月 完成的销售额紧密相连，主要依据是部门的绩效考核和公司的绩效考核，例如部 门考核的系数为 0.9，那该部门每个员工的奖金就要乘以该系数；季度奖金类似 于月奖，银泰的季度奖金可以是工资的 2 倍。据杨经理的介绍薪资的晋升要体现 岗位的价值，这也是体现薪酬制度内部公平性的一点，其次是要鼓励资深的员工； 年奖视企业效益而定，是“刚性的”，因为任何公司的年将的晋升上去了就很难 下来，所以一般遵循的原则是“小步不停步，年年有进步”。（三）佣金制主要适用范围：集团公司营销部门的员工。其佣金的结构是：固定工资提 成奖金。销售人员的工资与奖金之间的比例表现为奖金比例高，奖金与其业绩挂 钩，可以达到上不封顶。六、银泰百货薪酬管理制度（一）总则1. 目的为增强企业竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，促进 公司经营业绩不断提高和企业健康发展，特制定本规定。2. 适用范围本制度适用于公司的全体员工（小时工及派遣人员除外）。3. 基本原则薪酬福利制度设计原则是（1）规范、统一性。建立符合公司实际的，可用于招聘、考核、培训、异动等 管理工作的薪资体系。（2）公平性。建立规范的岗位评估体系，岗位价值比较参照公司所在行业相同 岗位相对客观的标准。（3）竞争力。薪资水平参考国内同类企业的市场数据，根据公司情况，调整薪 资水平。（4）按照岗位职责确定工资级别，决定薪酬水平。体现公司“以承担责任和贡 献为主，更多考虑对公司有直接贡献的能力”的人才评价的价值导向。（5）按薪酬和考核决定实际收入。明确工作目标，严格绩效管理，提高企业效 益。根据岗位（6）性质建立起月度业绩考核、年度业绩考核模式，并及时兑现员工收入。（7）考虑公司的赢利能力和业务发展状况，符合公司财务支付能力。4. 薪资调查、调整 为了使公司薪资福利水平既符合公司的实际，又保持一定的竞争力，公司每年进 行薪资市场调查，具体目标是（1）根据市场调查数据，参照国内同业薪资水平，并随着公司经营业绩的提高， 不断调整薪资水平。（2）薪酬的支付形式等参考市场提供的数据。5. 薪酬管理原则公司薪酬管理实行的原则(1) 统一政策、制度、薪资水准、岗位评估(2) 各级管理人员对直属下级提出岗位职责、聘任、管理、考核、分配的建议(3) 用人部门经理确定职位级别一人力资源部门确定工资级别与级档范围一主 管副总经理定薪f行政副总经理审核f总经理(店长)审批f人力资源部执行。(二) 职位级别6. 职位级别 职位级别以职位评估结果确定，职位评估是系统的衡量一个组织中各个职位的价 值方法，每个职位的价值的高低经过公司职位等级体系来体现，使其公司内部各职位可比较其 相对价值，同时与市场职位的比较也有相对一致的量化标准。确定职位级别的程 序应包括四个步骤：(1) 组织架构设计精简、清晰；(2) 岗位设计科学、合理；(3) 职位说明书简要、准确；(4) 职位评估明晰、公正。7. 职位说明书职位说明书是做好人力资源管理各项工作、实现管理科学化与规范化的基础，也 是确定岗位价值、工资级别的重要依据。它反映一个职位在公司、在部门内的位 置，根据部门职责再将具体任务细分到每一个岗位。职位说明书包括的主要内容 有六部分(1) 职位名称：本职位是设在哪个部门、名称、任职者姓名，直接主管职位名 称、任职者姓名，双方对职位说明书的内容，要求签字认可。(2) 职位目标：简练准确的描述本职位目标，包括设立本职位的目的、限制范 围、职位存在的理由。(3) 机构规模：机构规模包括经济类指标和非经济类指标。经济类指标指企业 的总资产。非经济类指标指企业的人员规模，其中凡有下属且负有管理责任的， 要写明管理人数及类别。(4) 互相影响网络：反映本职位上下左右工作汇报关系以及影响网络。(5) 任职资格：指本职位对任职者的最低要求，包括学历、经验、技能、特别 知识等。（6）岗位职责：是职位说明书的重点，包括三个方面a）责任范围：按照优先顺序排列，列出主要职责4-8条，写明为了什么效果，做什么；b）影响级别：每项职责本职位所负有的责任，分为全部、部分、协助三个级别;c）衡量标准：对每项职责考核的标准，包括数量、质量方面的，是客观的、可 衡量的。新增加岗位首先完成职位说明书的编写。8. 职位评估要素 公司人力资源部将组织对公司的每一个岗位进行评估，主要从以下 7 个因素进 行评估：（1）职位对公司的影响程度；（2）监督管理；（3）责任范围；（4）沟通技巧；（5）任职资格；（6）解决问题难度；（7）环境条件。（三）工资级别9. 工资级别表职位级别决定了工资级别，体现“以岗位决定工资级别”的原则，工资级别的划 分主要反映了把具有相似职位“价值”（以评估的分值）的职位放在一个等级内， 使得薪酬设计是以职位级别为单元而不是以每个职位，从而保证公司内部“价值” 大体相当的职位的任职者在薪酬等级方面一致，以实现“内部公平性”。（1）工资级别表：由职位级别、岗位薪资结构、奖金系数组成工资级别表，所 体现的收入是每月总现金收入。（2）级档：每个工资级别由低到高分为 4-10 档级，职位级别越高级档级越少，每一级别的级档与上下级别的级档之间有一定的交叉范围（四）工资的确定10. 工资定级定档（1）定级定档的一般标准：级别：一般以职位评估并经过平衡微调后的职位级别决定工资级别。级档：a）依据岗位要求和个人胜任的程度确定。包括：个人能力、业绩考核、表现、 潜力等，约占 70%；学历，约占 20%；司龄，约占 10%；b）综合以上因素，结合各部门情况总体平衡各档比例。（2）定级定档的一般原则a） 定级别以职位评估结果为主导，避免随意性，相同岗位在不同部门，其工资 应大体一致；b） 综合平衡职位要求与任职者能力的匹配关系。11. 特殊情况的按下列原则掌握：（1）已调整了工作岗位或改变考核方式的，均按新的工资级别确定工资。（2）岗位未变，现有工资已高于评估后所确定工资级别的，根据个人情况决定 降薪比例。（3）凡上年度考核不合格或连续二次考核排在末位的，按评估的职位级别降一 级。（五）薪资结构12. 员工薪资员工薪资=岗位薪资（基本工资70%+岗位工资30%） +绩效奖金+津贴+福利（1）岗位薪资：每月固定部分，根据岗位评估结果确定。（2）绩效奖金：a）月度绩效奖金为每月浮动部分，经考核发放；b）年度绩效奖金根据年终考核结果，于次年一月份发工资时一并发放（3）津贴：公司根据实际情况对特殊岗位或专业需要而设立的津贴。（4）福利：详见福利管理制度。（六）工资的调整13. 即时调整 员工工作岗位职责调整（包括调高或调低），使职位级别发生变化时，按新的职 位级别重新确定工资，自下月起调整。绩效不合格，说明不能胜任本岗位工作时，需要重新确定岗位和工资，或者辞退。 员工对公司做出突出贡献时，由总经理（店长）特殊批准奖励晋级。14. 年度调薪根据人力资源市场状况、公司经营状况决定年度调薪。（1）调资时间a）每年十二月至次年一月，由人力资源部根据公司当年经营目标完成情况、市 场薪资水平调查数据、公司财务支付能力等因素提出薪资调整意见和实施方案；b）经公司批准后于次年一或二月实施执行。（2）调薪因素：a）普调：岗位不变，调整级别、级档的工资标准；b）个人因素：由于个人能力、表现、考核变化带来的岗位级别变化。对考核业绩优秀者晋级、晋档；对考核不称职者降级、降档；c）客观因素：由于公司组织架构、岗位调整带来的岗位变动。（七）薪资管理15. 公司人力资源部是日常薪资管理的办事部门，是本制度的执行机构。16. 公司的发薪日期为下月 8日，如遇法定节假日，则视情况适当提前发放。17. 员工各类假期的工资待遇及加班费的计算参考公司考勤制度。18. 本制度未尽之处或国家政策发生变化时，按国家规定执行。19. 本制度的最终解释权归银泰百货有限公司人力资源部。七、薪酬管理执行效果无论是银泰百货的人力资源管理部门，还是员工，多数都认为目前的薪酬福 利激励作用并不满意，激励作用还有较大提升空间。银泰员工根据自己的消费水 平和对未来消费预期判断出发认为自己的薪酬并不能让自己满意。员工会不由自 主地跟其他员工比较，而且这种比较是跟整体数目比自己高的人比。他们中 67.4%认为自己的薪酬缺乏市场竞争力， 43.9%的人认为薪酬内部不公平，只有 35.2%的人认为薪酬结构不合理。而银泰内部的人力资源部门的员工，由于更了 解外部市场的薪酬水平和内部各个员工的工资，因此评价应该更客观一些。39.4%的人力资源管理部门认为薪酬缺乏市场竞争力，虽然不同企业间的岗位 职责和工作强度不同，但在同一行业内其他因素的影响更小。同时，企业人力资 源管理部认为薪酬水平内部不公平的超过 50%，认为薪酬结构不合理的达到 46.1%，均高于员工的认知。八、对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议（一）合理的薪酬激励策略应具备以下六种条件：1. 薪酬水平具有竞争力；2. 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系；3. 工资是否以绩效为引导；4. 薪资结构是否合理；5. 薪资是否做到公开、透明；6. 同一岗位的工资因人而异。（二）通过对银泰百货薪酬激励策略进行研究和分析，我们发现几点不足：1. 设计的薪酬体系没有竞争性，这主要体现在对外的竞争性上，企业在招聘 上遇到困难；2. 由于缺乏竞争性，导致员工流动性太大，不利于公司的稳定；3. 薪酬与企业的利润增长不相符，导致在一定程度上挫伤员工的积极性。（三）针对以上不足，我们提出以下建议及对策以供参考：1. 首先，一个公司最基本的是要做到：工资发放数额要明确清楚，奖罚分明， 做到公开、公平、公正。工资条内容应尽可能详细，使人一目了然，除基本工资 信息外应配有奖惩信息等，让员工切实明白自己工资的来源及组成部分，同时也 了解了自己本月的进步与表现并对不足的地方进行改正，增强员工工作的积极 性。2. 当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不 要让员工觉得受到了剥削;其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能 和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间 的直接联系。3. 合理地给予报酬和奖励，由于边际激励效用是递减的，管理者应该合理给 予员工报酬和奖励，在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度” 的尺度，并且要多种激励手段相结合。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励 更为有效。（四）以下介绍两种比较好的薪酬制度：1. 自助式薪酬自助式薪酬是由美国学者约翰特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪 酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱 好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积 极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价 值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。2. 股权化薪酬股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与 员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重 短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增 强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段， 如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。（五）将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想 不到的效果。一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励 效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保 留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方 面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性， 额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性 的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。1. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工 做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不 复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上 或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之 中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当 面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要 因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新 奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉 公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们不要让 时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响。2. 良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要 性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来， 工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度 的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物 和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工 作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如 何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办 公设备吗？温度调节是否合适？3. 给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时 间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工 来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何 时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓 励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激 励作用。4. 领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还 有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工 的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究 会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相 关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内 部程序。5. 培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中， 不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错他们仅 仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结 束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱 由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是 员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到 非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让 其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以 极小的代价获得知识与经验。6. 团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增 强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛 围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工 的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的 回忆会让员工感受到团队的温馨。7. 休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取 15 分钟或者半个小时的休息， 员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和 休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成 时，最适合的奖励就是休假。8. 重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研 讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都 在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从 中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。（六）企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态 需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么？ 企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工 以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。即可以达到激励员工 的作用;又可以有效企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达 到双赢。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列 出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。总之，员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学 合理的薪酬,发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而 实现企业的可持续发展。参考文献：中国人力资源网文跃然，薪酬管理原理，复旦大学出版社， 王长城等，薪酬构架原理与技术，中国经济出版社 合肥银泰百货百度百科：道客巴巴：分智：人员组织分工： 李自强、陈红为主负责人，负责分配及执行任务。 李自强、喻洋洋、汪海忠、丁娟、吴鹏和张静主要负责关于银泰百货薪酬管理方 面的资料。陈红、赵可可、张思思、张薇薇、韦唯主要负责针对合肥银泰百货薪酬激励策略 提出意见和建议。李自强最后负责文案的整理，陈红负责最后整个文案的审核。