《班组长培训》PPT课件

班组长培训,-班组长角色认知、职责、技能及其素养,班组长的角色认知 班组长定义 班组长定位 班组长自我角色认知 班组长地位和作用 班组长职责、技能与素养 班组长的职责 班组长应具备的能力 班组长职业素养,课程大纲,思考：,任劳任怨的刘力 刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道， 多次在公司组织的技能比武中名列前茅。维修班老班长退休后，车间领导任命刘力为维修班班长。 刘力好钻研，机械、电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是设备检修还是运行的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不爱与人交往。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。班会时也只是简短几句布置一下任务。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？,分析：,刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。,班组长角色认知班组长定义,定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员. 使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务. 任务:指挥工作/基层管理,面对部下，应站在代表经营者/管理者的立场上,用领导者的声音说话； 面对经营者/管理者，又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级，又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.,对自己角色的规范,权利和义务的准确把握,班组长角色认知立场定位,了解领导的期望值 西方有一种说法:要驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个期望:办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,班组长角色认知思维定位,95%,基主,中阶,高阶,决主,75%,50%,25%,5%,5%,75%,基管,95%,50%,25%,组织力,执行力,管理力,领导力,计划力,思考力,规划力,决策力,班组长角色认知职能定位,洞察力,1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。 2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者。 3.对班组长来说:其他班组长是同事,也是战友和兄弟,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。 4.对作业员工来说:班组长是直接领导, 对其要进行作业指导,评价其作业能力及作业成果，因而是作业人员的教导者和支持者。,班组长角色认知自我角色的认知,班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理，因而是企业价值和利润的创造者。 班组长作为基层的一级管理，是一线任务的具体组织者和执行者，不仅要负责执行上级所布置生产任务；作为班组的领导者，班组长已成为企业文化、管理理念传播的窗口与高层主管与作业人员间沟通的桥梁。,班组长角色认知班组长地位和作用,职位不高，决策不少；工作繁杂，责任不小。,班组长的特点用16字概括:,企业班组长是指在现场直接指挥员工的最基层管理人员。班组长是企业的基石、工厂执行力的中坚、工厂执行力的核心，没有一批杰出的班组长，企业的执行力就不会强。一支部队，一个团队的基层组织是班组，班组的工作、班组的建设搞不好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。班组长是官，又不是官。是官因为他带领一支基层团队；不是官因为往往不在干部编制。我认为从某种角度说班组长是将军的起点，是未来的将军，我给他们定义是预备长官、预备将军，要重视班组长，没有班组长就没有将军。,班组长的职责认识班组长,上班前: 提前1530分钟到厂； 检查生产环境； 确认计划； 追踪物料； 查看资料； 检查工具治具、仪器设备。,班组长的职责班组长每天必做的内容,上班后： 早会； 确认人员； 员工的精神状态、仪容； 首件检查； 投产运作是否到位正常。,班组长的职责班组长每天必做的工作,上班中： 机器设备仪器工夹治具是否正常使用、正常保养，点检是否落实； 生产线作业平衡检查； 有无大的不良现象、异常情况； 重要控制点的巡查； 不良情况的控制； 生产的速度是否按计划； 员工情绪的了解； 标准作业； 环境、物料是否流畅、整洁、有序； 记录表格查看分析。,班组长的职责班组长每天必做的工作,下班后： 教育监督员工把物料、产品、半成品、工具治具、仪器 按规定归位,清洁环境; 查看当日的生产完成情况，质量情况； 作好必要统计； 当日有无存在的问题，需及时报告或处理； 次日的工作预备； 思考、反思当日工作。,班组长的职责班组长每天必做的工作,生产准备是起点 生产计划是主线 过程控制是关健 生产速度不能慢 生产统计要精确 管理方法、管理工具要会用 把好文明生产安全关,班组长的职责班组长的工作内容,生产准备是起点（1）,人、机、物、方法、环境（4M1E）的准备 人 ：了解当天排程，设置产品的工位、人员配置、生产速度的预测 机： （1）生产所需（工位需求）的仪器设备、工夹模具是否备齐； （2）检查是否良好，检查保养状态，运作状况； （3）重视点检 a、点检范围：设备、仪器、工夹治具。 b、点检时间：作业开始前 c、点检责任人 d、点检次数 e、点检方式 f、点检内容 g、点检记录 h、异常处理（报告、调整修理、更换等）,物： （1）查看生产排程数量，按排程查阅材料明细（套料单），了解所需物料的品名规格、用量; （2）考虑易耗物料在制程中加以预防减少损耗； （3）思考物料的放置区域，定品、定位、定量，规定物料的堆放方法、数量； （4）准备工位台板上放置物料的容器，放置数量。,生产准备是起点（2）,方法： （1）查阅生产排程，知道当天做什么产品、品名规格、数量、初步测定生产速度； （2）查阅相关技术资料、工程变更、图纸、作业指导书、工艺流程、QC工程图、工位排列图、规范文件、材料明细（套料单）、BOM； （3）查阅产品以往生产的各项记录，考虑存在的问题，在当天投产中如何处理预防。,生产准备是起点（3）,环境： （1）生产产品所需的环境要求是否达标，温度、湿度、净化度、噪音、安全； （2）定置管理的要求是否达到（规定的物料、规定的数量、规定的放置方法、规定的标识放置到规定的区域）。,生产准备是起点（4）,早会 （1） 班组级早会是一天班组工作的布置与安排，是班组工作的透明度典型的表现形式，让员工做好工作必须使员工了解今天做什么，有什么要求，怎么做； （2） 早会主要内容：总结昨天的工作情况，布置今天的工作以及要求、注意事项或借早会传达上级重要工作，沟通一些倾向性、普遍性的问题（例如普通性存在的问题，员工普遍关心的问题，公司、车间的重要工作等）。 报告 返回,生产准备是起点（5）,生产计划是主线,生产计划是指令 掌握完成计划的主动性 计划落后的措施 返回,过程控制是关健（1）,过程控制的重点 首件、进度、物料、关键工序、工程变更、人员与设备仪器状态 有的放矢抓结果 针对性的解决问题 及时处理异常 不良品管理 标识、区分与处理（返修 、退库、报废）,过程控制是关健（2）,人员及工位管理 要了解人员的性格、技能、意识、品德、配合能力，因事识人，根据员工的特点考虑工位的人员配置，加强工作的透明度。班组长要站在公司利益的立场，考虑员工的个人利益;要考虑员工的的思想动态与情绪，这是影响人的发挥最主要的因素；要学会沟通，要把员工作为班组这个大家庭中的主人、兄弟姐妹。,安排人员的原则 让熟悉的人做熟悉的事； 适当的满足员工个性（性格） ； 充分发挥个人的特长，好钢用在刀刃上； 以工位平衡为原则安排人、用好人； 考虑新员工操作上的生疏，给予宽裕和余地，排在简单的工位或二个新员工顶一个老员工，三个新员工顶两个老员工； 一碗水端平，手掌手心都是肉，不能刻意无意的给员工穿小鞋、泄私愤。,过程控制是关健（3）,掌握工位、生产线平衡是考虑用人的基本因素 用第一工位调节生产速度快慢； 对瓶颈工位要增加作业人员或更换为熟手、快手，要要重视对瓶颈工位随时疏通； 根据标准工时、节拍工时配置工位人员。 标准工时=实际时间（1+宽裕率） 宽裕率包括作业宽裕、需要宽裕与疲劳宽裕，作业宽裕考虑捡物料、整理台面、产品叠放整理等因素；需要宽裕考虑班组长关照事情稍停动作、喝水、上洗手间、顶位交接等因素；疲劳宽裕即工作疲劳，降低作业速度一般取20%。,过程控制是关健（4）,节拍工时即在一定时间长度内，总有效生产时间与生产数量的比值。生产节拍的控制实质是一种生产频率的控制，生产节拍可随着员工士气、生产气氛、生产环境变化而随时调整。节拍调快前先造气氛、造声势、给予鼓励、打气、加油，但放慢时切忌不要声张，让员工去感觉。 返回,过程控制是关健（5）,生产速度不能慢,计划决定速度 有效控制速度 减少过程障碍 返回,生产统计要精确,为什么要统计 统计工作就是汇总、积累基础数据；目的是为发现问题、分析问题与提出改善提供服务；为制定未来新生产计划或目标提供依据。 与生产相关的统计内容 人员/工时、产量、品质、材料、设备 做好生产日报 做好生产过程记录、生产入库管理与现场盘点 返回,管理方法、管理工具要会用,必须懂得的基本观念 人员管理观念没有不好士兵，只有无能的将军 使人者，器之。论语颜渊 现场管理观念1%的细节失误=100%的失败 品质管理观念品质=90%的意识+10%的知识 日常管理观念日事日毕，日清日高 必会的管理工具 甘特图（计划进度图）计划控制的通用工具 目视化管理暴露问题的工具 5S养成按规定做事习惯的工具 QC管理七工具 实际运用中掌握管理方法和管理工具 返回 返回,把好文明生产安全关,一、要有三种意识 ： 超前意识 监督意识 事后总结意识 二、以岗位安全操作为重点抓安全教育 三、要在班前做好确认 四、对危险因素的预知预防,归纳,五个方面： 生产效率、产品质量、生产环境、规范操作、统计分析。,班组长应具备的能力,组织能力 协调能力 业务能力 带头能力,案例一：严格管理的张军,经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？,案例分析：,张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。,案例二：老好人周姐,质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大 事小情的她都能照顾得到，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。,令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？,案例分析：,周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。,案例三：哥们儿义气的老赵,老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。,案例分析：,老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。,班组长职业素养职业理念,能完成100%，绝不只完成99% 爱岗敬业 服从是一种美德，但盲从是一种无知 忠诚是无价之宝，对公司及上司忠诚，维护上级权威 不信任是最大的成本 务实是立企之本 积极心态，锐意进取 敢于承担责任，要正确对待问题和不足，责任可以让你变得坚不可摧 自信、自律、理解与换位思考 公、私分明讲原则,班组长职业素养职业化修炼,用业绩说话职业化素养的起点 不折不扣地执行职业化素养的本质 团结合作、勤于沟通职业化行为的核心 实事求是、数据说话职业化行为的难点 有了异常立即行动职业化行为的特征 过程控制、关注细节职业化技能的基础 立刻指导、即时激励职业化技能的关键 追求卓越、勤于学习职业化的实质,考试题,1、谈一谈一名优秀员工被提升为班长后，你认为他（她）的工作性质上发生什么变化或应注意自己在哪些方面的改变？ 2、详述一下班组长的工作内容都有哪些？ 3、谈一谈班组长如何开展好自己工作？ 4、简单叙述一下班组长应具备哪些能力？ 5、优秀班组长应具备哪些职业素养，并且如何来不断的提升自身能力与素养？,