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业务和系统一体化业务和系统一体化,增强企业竞争力增强企业竞争力建立以能力素质模型为核心的建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 2目录目录n毕博管理咨询简介毕博管理咨询简介n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理n兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向n毕博项目实践经验毕博项目实践经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 3II.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 4lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 5中国银行业正面临严峻挑战中国银行业正面临严峻挑战lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 6提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题国银行业人力资源管理体系存在一系列问题lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 7lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 8员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面人员人员更强的生产力更强的生产力更高的质量更高的质量更规范的职更规范的职业道德业道德更高的士气更高的士气更好的领导力更好的领导力更长的更长的工作时工作时间间更多的自我发展更多的自我发展lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 9对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 10人力资源管理的角色定位发生变化人力资源管理的角色定位发生变化员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者变革的领导者变革的领导者员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 11人力资源管理工作重心相应发生转移人力资源管理工作重心相应发生转移lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 12尤其当学习型组织成为企业发展趋势尤其当学习型组织成为企业发展趋势学习型学习型组织组织共同共同的愿景的愿景多个多个创造性团体创造性团体善于不断善于不断学习，系统思考学习，系统思考扁平的扁平的内部组织结构内部组织结构自主管理自主管理领导者是设计师、领导者是设计师、仆人和教师仆人和教师lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 13人力资源管理职能必须相应改变人力资源管理职能必须相应改变角色和作用人员规划与配置人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 14lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 15能力素质的基本概念能力素质的基本概念能力素质的定义：能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量体现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现行为表现知识知识技能技能能力素质能力素质lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 16能力素质模型（示例）能力素质模型（示例）影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力领导能力样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 17人力资源系统集成以能力素质为基础人力资源系统集成以能力素质为基础lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 18能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施的实施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 19公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理源管理体系密切相关的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要人力资源战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资源战略，根据人力资源战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资源管理体系：源管理体系：人力资源人力资源战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资源战略企业的人力资源战略和实施必须与其愿景和实施必须与其愿景、使命和价值观保持、使命和价值观保持高度一致才能实现企高度一致才能实现企业的战略目标业的战略目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标通过构建核心能力，企业通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：达到制定的战略目标：品牌管理能力品牌管理能力研发能力研发能力市场管理能力市场管理能力销售渠道管理能力销售渠道管理能力客户服务能力客户服务能力业务成本控制能力业务成本控制能力信息技术能力信息技术能力lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 20惠普的战略性人力资源管理案例分析惠普的战略性人力资源管理案例分析人力资源战略规划人力资源战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 21战略性人力资源管理的全球最佳实践简介战略性人力资源管理的全球最佳实践简介举例举例组建跨部门的联合工作小组，共同组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略制定人力资源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了Total Quite Management(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资源部应如何支持企业实明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资源的管与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包理职能，也可以考虑人力资源外包服务服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 22III.兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 23lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 24企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理响人力资源管理流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门Alalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 25人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容为和技术支持方面的多项内容lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 26兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开开人力资源规划人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导人员配置人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性人员发展人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能薪酬管理薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工绩效管理绩效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 27人力资源年度规划人力资源年度规划盘点人力资源现状人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标定期进行回顾，如有必要进行修改lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 28制表人：日期：今年现状现有产业规模（万元）预计人均销售收入预计年利润明年规划计划产业规模（万元）人均销售收入目标目标年利润员工退休短缺人数考核淘汰短缺人数预计向外流动短缺人数产业扩张短缺人数部门岗位人数学历签名：签名：其他 说明备注：引进方式包括：内部招聘、社会招聘、院校招聘、临时工招用等人员需求计划人员需求计划制表部门：人力资源部需求情况需求情况引进方式与到岗时间签名：营运总裁意见部门主管副总裁意见人力资源部主管领导意见：计划招聘总数新增项目短缺人数计划总人数（人）人均创利目标值需求依据需求依据年底总人数（人）预计人均创利样张样张人力资源年度规划（续）人力资源年度规划（续）lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 29人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的模型产生的根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 30lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 31管理人员选拔流程要突出公平性和公正性管理人员选拔流程要突出公平性和公正性选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布审核名单，下发通知书和任命文件根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜主管副总裁主管副总裁/经理经理选拔小组选拔小组*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*管理人员赴任lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 32不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数据库 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关系 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 33所有岗位都有其确定的能力素质要求所有岗位都有其确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良好三级1.八年以上银行从业经验2.五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理1.信贷管理知识2.管理与财务分析能力3.良好的口头表达与写作能力4.良好的组织协调能力5.良好的销售技能1.自信外向2.在压力下工作1.团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 34能力支持战略、组织、流程目标的实现能力支持战略、组织、流程目标的实现熟悉各个业务熟悉各个业务运作的流程运作的流程具有很强的具有很强的协作意识协作意识能够和各个业务能够和各个业务组沟通达成共识组沟通达成共识能够了解客户能够了解客户的潜在需求的潜在需求能够管理好与能够管理好与客户的关系客户的关系业务运作知识业务运作知识团队合作能力团队合作能力有效的沟通技巧有效的沟通技巧商业意识能力商业意识能力客户关系管理能力客户关系管理能力这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现现样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 35企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 36lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 37个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 38员工培训管理流程员工培训管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式人力资源部门人力资源部门制定下一年度的培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部门各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅滚动编制具体的培训计划上年年末本年度lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 39培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 40案例：朗讯员工培训案例：朗讯员工培训培训系列培训系列培训对象培训对象培训内容培训内容培训目的培训目的“新员工培训新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作“经理能力特快专经理能力特快专递递”所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 41安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现培养机会培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导指导/辅导辅导根据具体情况可以发给股权薪金薪金/奖金奖金组织人事部统筹安排组织人事部统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重要组成重点人才培养是总体培训发展的重要组成lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 42重点人才的筛选方法重点人才的筛选方法高低高低中中lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 43员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 44员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 45能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力1999年，2000年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 46培训发展方案也有具体的设计原则培训发展方案也有具体的设计原则lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 47lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 48员工考核管理流程员工考核管理流程了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针评估者评估者/审阅者审阅者人力资源部人力资源部评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字被评估者被评估者人力资源部归档本年的员工绩效评估表下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划年初目标设定年末考核考核指导lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 49考核与评估采用绩效管理循环考核与评估采用绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的我们鼓励了正确的行为吗？行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常报告异常报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程持续的学习持续的学习工作设计工作设计/职业道路规划职业道路规划缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和缺乏必要的态度、技术和行为行为职责的明确度职责的明确度愿景愿景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程兴业在完善业绩指标体系的同时兴业在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 50采用平衡计分卡考核成为主要的形式采用平衡计分卡考核成为主要的形式根据Gartner Group的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。如何获得高盈利，如何获得高盈利，保障有充足现金流？保障有充足现金流？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应如何面对我们我们应如何面对我们 的客户？的客户？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了满足我们的股东为了满足我们的股东 与客户，必须采取与客户，必须采取 什么样的管理程序？什么样的管理程序？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，应该如何持续地改应该如何持续地改 变及进步？变及进步？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 远景远景战略战略lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 51平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益“平衡式绩效平衡式绩效衡量的公司衡量的公司“非平衡式绩效非平衡式绩效衡量的公司衡量的公司“高阶管理者对战略有共识高阶管理者对战略有共识 管理阶层之间有较好的互助与团队合作管理阶层之间有较好的互助与团队合作 开放式的分享与沟通开放式的分享与沟通 战略的有效沟通战略的有效沟通 员工具备高度的自我监督能力员工具备高度的自我监督能力摘自：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 52银行业平衡计分卡的样例银行业平衡计分卡的样例样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 53关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行部门职责两方面的考虑部门职责两方面的考虑lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 54通过有效的测评确定关键绩效指标通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程q个特性测试，以确保关键绩效指标个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得qCQTCQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性q相互性关系测试相互性关系测试lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 55关键绩效指标测评样例关键绩效指标测评样例样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 56平衡计分卡样例平衡计分卡样例计财部80%（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%15%人力资源费用预算率 人教部75%完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%25%招聘需求按时完成率 内部营运内部营运人教部15小时 本部门员工培训时间总数/本部门员工数 5%人均培训时间 员工发展员工发展稽核部90分 流程执行工作评分 5%流程实施得分 计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数 15%员工招聘成本财务指标财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门数据来源部门80分 员工满意度调查问卷 5%员工满意度 90分 治安、消防、信息安全工作考核 5%治安、消防、信息安全 80分 内部客户满意度调查问卷 25%内部客户满意度 客户客户目标值目标值计算方法计算方法权重权重指标名称指标名称指标大指标大类类样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 57个人评估体系涉及多个方面的把握个人评估体系涉及多个方面的把握*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 587030员工（支持岗位）5050主管（业务岗位）3070部门经理（业务部门）50%50%部门经理（支持部门）2080副总经理/总经理助理100总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况 的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30702080根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同程度也不同样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 59对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求10%70%20%lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 60不同的表现将拥有不同的的晋升通道不同的表现将拥有不同的的晋升通道干部业绩干部业绩/绩效与管理能力综合分析绩效与管理能力综合分析优秀低高能力素质能力素质工工作作绩绩效效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进一步重用、提升lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 61通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望望期期 望望反反 馈馈评评 估估行行 动动分析方法分析方法员工期望书员工期望书lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 62员工期望书样例员工期望书样例#DIV/0!#DIV/0!U:UU:Underperformance 未达标准:需要改善,未完全达到目标和要求（50分）（注：本评价报告其余各部分均按此标准进行评价）对目标达成情况的总体评价对目标达成情况的总体评价等级等级:O:OO:Outstanding 杰出:对公司有优异的贡献和显著的超过期望（100分）E:EE:Effective 有效:有优良的绩效,达到标准和履行主要的目标与要求（80分）评价结果：评价结果：得分：得分：工作目标 自我评价及说明上级评价及说明所属岗位:所属岗位:所属岗位:所属岗位:一、目标达成情况 一、目标达成情况 权重：权重：姓名:姓名:姓名:姓名:所属部门:所属部门:所属部门:所属部门:年度绩效评价报告年度绩效评价报告评价时段：评价时段：评价人信息评价人信息被评价人信息被评价人信息#DIV/0!#DIV/0!对岗位职责完成情况的总体评价对岗位职责完成情况的总体评价评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:岗位说明书内容：岗位说明书内容：评价意见:评价意见:评价意见:U评价结果：评价结果：得分：得分：二、岗位职责完成情况二、岗位职责完成情况权重：权重：O OE E评价意见:样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 63lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 64薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素能力素质能力素质总体绩效总体绩效岗位价值岗位价值市场定位市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 65薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成等构成lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 66不同奖金发放方法有不同设计重点不同奖金发放方法有不同设计重点设计重点设计重点 选择合理的目标 当没有完作任务时如何处理奖金？选择什么样的奖金类型？奖金是否封顶？优点优点提供强有力的动力达到目标单提供动力超过完成目标很公平提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状缺点缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平不能提供强有力的动力设计不如S线型灵活设计很复杂可能需要计算机辅助阶阶梯梯型型目标可能达到目标奖金100%线线性性型型奖金100%阶阶梯梯陡陡性性型型奖金100%S S线线型型奖金100%目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 67企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 68整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分估得分分数段分数段岗位数量岗位数量级别级别300-4002VI200-3007V150-20010IV130-1508III100-13027II4001VII总经理岗位序列岗位序列文员专业人员首席技术官主管II部门经理副总经理主管I样张样张岗位评估岗位评估得分得分不同级别的范围对不同级别的范围对应不同的薪酬范围应不同的薪酬范围lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 69最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 70在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分以区分样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 71每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重权重样张样张lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 72薪酬的一个依据因素是能力素质薪酬的一个依据因素是能力素质lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 73另一个是总体的绩效水平另一个是总体的绩效水平公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效个人薪酬个人薪酬总体绩效总体绩效lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 74企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期住房公司股票养老金薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰不同地区薪金级别lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 75IV.毕博项目实践经验毕博项目实践经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 76金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 77金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 78金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 79金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 80金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 81金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 82金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 83金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 84金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 85金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 86金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 87金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint,Inc.Page 88金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验