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管理学知识点第I篇绪论：什么是管理 P7管理 是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率与效果的关系 P8效率 是指 以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 ，通常指的是 “正确地做事” ，即不浪费资源。 关注方式效果通常是指 “做正确的事” ，所从事的工作和活动有助于组织达到其目标 。关注结果管理的职能 P9计划： 包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织： 该职能包括：确定从事哪些任务，谁来从事这些任务，怎样对这些任务进行分类和归并， 谁向谁报告，以及决策应该在哪一层制定。领导： 同别人一起或者通过别人去完成组织目标。控制： 在设定目标以及制定出计划（计划职能）之后，在决定工作任务和组织结构的安排（组织 只能）以及雇佣人员、培训和采取激励措施（领导职能）之后，还需要评估事情是否在按计划进行。管理的技能 P12技术技能： 熟悉和精通某种特定专业领域的知识。人际技能： 能够独立和在小组中与他人很好工作。概念技能： 对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理学史： P29-31 科学管理理论：泰勒，吉尔布雷斯夫妇泰罗的主要思想：? 劳动方法的标准化? 工时研究与工作定额? 科学挑选与培训工人? 实行差别计件工资制? 管理职能与作业职能分离? 实行“例外原则”? 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”弗兰克吉尔布雷斯、莉莲吉尔布雷斯? 吉尔布雷斯夫妇是首先采用摄影胶片来研究手和身体动作的研究者之? 吉尔布雷斯夫妇通过对动作分解研究把砌砖工的动作从18 个压缩到 5 个。行为学派：埃尔顿梅奥霍桑试验的结论? 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”? 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织? 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的简评? 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定 了基础? 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应? 人才是企业发展的源动力决策：西蒙? 管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。? 以“满意标准”代替传统的“最优标准”。? 决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。? 决策可分为程序化和非程序化决策。组织理论之父：韦伯韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱权力与组织： 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都 不可能达到自己的目标。人类社会存在的三种权力：? 传统权力：由传统惯例或世袭得来? 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随? 法定权力： （ 理性的 ） 法律规定的权力简评? 韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力? 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制经营管理理论之父：法约尔一般管理理论的主要内容：? 区别了经营和管理两个不同的概念? 明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能?归纳了管理的一般原则：14项管理原则?倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔的14项管理原则：?劳动分工?权力与责任?纪律?统一指挥?统一领导?个人利益服从整体利益?人员报酬?集权? 等级链(Cha in of Comma nd)?秩序?公正?保持人员稳定?首创精神?团队精神简评?从经营活动中独立出管理活动?提出管理活动所必需的五大职能?提出14项管理原则?为管理科学提供了一套科学的理论构架? 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础?法约尔为管理教育提供了理论依据1、泰罗与科学管理理论 _? 动作与时间研究? 侧重于基层作业的管理2、法约尔与一般管理理论 _? 针对整个组织的管理3、韦伯与理想行政组织理论 现代组织结构设计理论4、共同局限性：? 忽视人的局限性? 忽视组织与外部的联系第U篇定义管理者的领地：什么是组织文化 P57是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。员工如何学习组织文化 P62故事： 讲述重大的事件或重要的人物 .仪式： 重复性的活动。有形信条： 创造组织个性的本质。语言： 标识一种文化中的成员。外部环境包括一般外部环境和具体外部环境，分别包含哪些因素一般外部环境（宏观环境）：政治P、经济E、社会人口 S技术T、文化、法律、资源等。一般外部 环境的這些因素，对组织的影响是间接的，长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大 变革。（ PEST）具体环境（微观环境） 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要 素。特定外部环境因素主要是针对企业组织而言的， 包括的因素有： 供应商、顾客、竞争者、政府和社会 团体等。特定外部环境的这些因素，对企业组织的影响是 直接的，迅速的。第川篇计划：决策的过程 P152-156-八个基本步骤-步骤1 -识别决策问题问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异- 必须有采取措施的压力- 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源-步骤2-确认决策标准决策标准 - 什么与制定决策有关-步骤3-为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重-步骤4-开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估-步骤5-分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较-步骤6-选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案-步骤7-实施备择方案实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺- 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行- 如果没有适当地被实施，决策可能失败-步骤8-评估决策结果确定问题是不是得到了解决问题和决策的类型 P159-161结构良好的问题 ：一目了然的、熟悉的、易定义的。程序化决策：用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率? 程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应? 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么? 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南结构不良的问题 ：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。非程序化决策：用于处理结构不良的问题? 引起已形成习惯的反应? 更频繁地发生在高层管理者上 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 结构化程度： 对某一过程的环境和规律，能否用明确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或非形 式的）给予清晰的描述（定量的或推理的） 。结构化问题： 能够描述清楚的问题。三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。非结构化问题： 不能够描述清楚，而只能凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段都不能使用确 定的算法或决策规则。半结构化问题： 介于两者之间的问题。一个或二个阶段能使用确定的算法或决策规则。决策的制定条件：三道计算题确定型：量本利分析，盈亏平衡 P239盈亏平衡分析-用于决定销售多少单位时既不盈利又不亏损? 用于制定盈利计划? 指出在收入、成本和利润之间的关系-盈亏平衡点-全部收入恰好等于全部成本盈亏平衡分析(续)术语? P价格-产品的单位价格? VC可变成本-单位可变成本? TFC -全部固定成本? FC固定成本-不随销售量变化而变化的成本? VC可变成本-与产出成比例的成本Q*= BETFC=P VC例题：某产品年固定费用为 600万元，销售单价为 4200元，单位变动成本为(F+I) / (P-VC) I 为利润，F=TFC1800 元。(1)试求盈亏平衡点销售量为多少?(2)假如该企业欲获利 300万元，需销售该产品多少台?解：(1) Q*=TFC/ ( P-VC) =6000000/ (4200-1800 ) =2500 台(2) Q=( F+I ) / ( P-VC) = (6000000+3000000) / (4200-1800 )=3750不确定型：最大最小后悔值，遗憾矩阵P163-164风险型：决策树 P162例题：某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情况好的概率0.6，招生情况不好的概率0.4。现有两方案：A方案投资300万元为该专业建设实验室，使用8年，招生情况好每年收入100万元，招生情况不好每年亏损10万元；B方案视情况而定：先投资100万元购买仪器，使用8年，招生情况好每年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入10万元。若3年后招生情况仍好，则再投入 300万构建实验室，使用 5年，每年带来收入 50万元。试用决策树法从AB两方案中作出选择。目标管理 P186? 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标-定期评审实现目标方面的进展情况-奖励是基于在实现目标方面的进展-目标管理包括四个要素? 确定目标? 参与决策? 明确期限? 绩效反馈良好目标的特征 P167-是以结果而不是以行为来表述的-是可度量和定量化的-具有清楚的时间框架-具有挑战性但却是可达到的-书面的-与组织的有关成员沟通过的战略管理的步骤 P202-207步骤 1：确定组织当前的使命、目标? 使命 ：对组织目的的陈述-企业战略制定和评估的依据。-在营利和非营利性组织中都很重要-确定组织当前的目标和战略是重要的步骤 2：外部分析?一般外部环境（宏观外部环境）：PEST?特定外部环境（微观外部环境）：与组织相关? 识别：机会与威胁? 机会 - 外部环境因素的积极趋势? 威胁 - 外部环境因素的负面趋势步骤3:内部分析 内容：企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化 等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作 风。孙子曰：“故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆” 识别：优势与劣势步骤4:构造战略步骤5:实施战略步骤6:评估结果横向战略管理的总体结构，见板书C密集式、公司层SWO分析稳健一体化相关I纵向BCG矩阵前向后向五力模型非相关战略 2、事业层三种竞争策略差异化聚焦、职能层xSWO分析 P205对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析机会内部因素外利用这些改进这些机会O部因监视这些消除这些威胁T素优势S劣势WBCG矩阵 P211-BCG矩阵判断：明星，金牛，问号，瘦狗 -战略选择：发展、维持、收割咼 低预 期 的 增 长 率明星问号现金牛瘦狗市场份额-现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个氾畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提咼不了绩效。波特五力模型及三种竞争战略 见 PPT迈克尔波特-五种竞争力量基础上的行业分析新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响 波特的三种一般战略成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标- 寻求在所有运营领域中的高效率- 制造费用保持在尽可能低的水平上- 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同- 有别于竞争者，独树一帜- 差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象- 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势- 不是试图服务于广阔的市场- 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本谨蒔五力国型与一般战唱的关泵行业内的 五种力量1一 is at 略|成本镇免战曙产晶差异化展集申战略|进入障码頁备杀忻能古以阻 止潜在对手的进入洁育顾客忠诚度以挫怕 潜在进人看的信心谭过集中战晚逹立杞心能力戏阻 止潜在对手的进入买方册 謳力眞番向大买康岀更 低价格的能力因为选择范團小而削弱 了大买家的谨判能力已为没有选择范圉是犬买霑丧女 谡判肓幼誥力更好地抑制丈卖家 的侃价皑力更好地将供方的涨价部 分转媒鳍顾客方进贺星低拱方的侃雌力就高 但集中差异化的仝司能更好地将 供方的泓竹部分转嬪出去替代品的 威曲能站利用彳妙抵御 替代品顾客对噬于一种独特的 产品或服务园而陡傷了 替代品的威胁特琳的产品和機心能力能够防止 替代品的威耽存业内甜 手的竟著能更好也进行价格竟爭品牌忠诫度能愷除客不 理聯你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾 容的需衣甘特图及负荷图P236-甘特图-表明什么时候任务应该开始进行? 将每项工作与实际过程进行比较-用作一种控制工具? 一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标? 暗色部分代表实际的进展-负荷图-改进的甘特图? 对各工作区的能力进行排程-纵坐标列出了全部部门或特殊资源? 允许管理者使用计划和控制的能力关键路径的概念，本质及是否唯一P237关键路线-是PERT网络途中占用时间最长的一系列相互衔接的事件- 其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成（松弛事件为零）松弛时间-是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间AOE网中有些活动可以并行进行，所以完成整个工程的最短时间是从开始顶点到完成顶点的最长关键路径。路径长度，路径长度为路径上各边的权值之和。把开始顶点到完成顶点的最长路径称为关键路径是：1 t 4 t 3 t 2,关键路径长度为：2+7+6 = 15 ,关键路径的本质就是不唯一。第W篇组织：组织理论六个要素P255-256? 工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。各个员工都仅专门从事某一部分 的活动而不是全部活动。? 部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作? 指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。? 管理跨度：管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量。决定了组织中管理层次的数目及管理 人员的数量。跨度越大组织越有效率。? 集权与分权：集权化：反应决策集中于组织中某一点的程度。分权化：低层人员提供更多决策投 入的程度。? 正规化： 组织中各项工作标准化的程度。组织跨度：管理跨度与效率的关系；影响管理跨度的几个因素P259-260跨度越大组织越有效率合适的跨度受以下因素 影响：? 下属人员的技能和能力? 所要完成工作的复杂性? 标准程序的可用性? 组织管理信息系统的先进程度集权与分权的要素 P261-262? 集权化? 反应决策集中于组织中某一点的程度? 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入? 分权化? 低层人员提供更多决策投入的程度? 下授决策权的明显趋势见书 P262/ 图表 10-4 影响集权与分权度的因素指挥链 P257-259从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作? 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利? 职责 - 对完成任务的期待或义务? 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权组织权责利三者对等 见 PPT“责、权、利三位一体的责任系统”的意思是：责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任的承担者既是权力的拥有者，又是利益的享受 者；其次，责、权、利互相挂钩。责、权、利三位一体责任系统的核心是责任的承担者，即有责任心的主体人。责任是权力的 本质，因责任而行使权力；责任是利益的基础，因担责而获得利益。责、权、利三位一体的责任系统可以保证企业成员有责、有权、有利，克服有责无权或有责无利 的责、权、利脱节状态；同时，在责、权、利三位一体的责任系统中，责、权、利明晰化。明确企业 成员具体的责任内容、权力范围和利益大小，以责定权、以责定利。在一个企业中，要落实好“责、权、利三位一体的责任系统”，就要做到“以责定权、权责对等 以责定利、利责相应”，“因责授权，权为责用”，“按责定利，责尽利生”，正所谓“权在责中， 利在权中”。这样一来，就能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分 工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。部门化的优缺点 P258/ 图表 10-2 五种主要的部门化方式 职能部门化： +将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调+深度的专门化- 职能部门间的沟通不良，各自为政 地区部门化：+更有效地处理特定区域产生的问题 +更好地满足区域市场的独特需要- 职能的重复配置- 可能感觉到与组织其他领域的隔离 产品部门化：+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识 过程部门化：+工作活动的更有效流动- 只适用于某些类别产品的生产- 职能的重复配置 顾客部门化：+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识 专门化：专门化程度越高是否越有效率？ 见 PPT 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法。 机械式组织和有机式组织 P263机械式组织? 高度的专门化 ? 僵化的部门划分? 指挥链明确? 窄管理跨度? 集权化? 高度正规化有机式组织? 跨职能团队? 跨层级团队? 宽管理跨度? 分权化? 低度正规化矩阵式结构的缺点 P268-269 及 PPT由于这种组织形式是实行纵向、横向的 双重领导 ，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯 皮现象和矛盾，组织关系将复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点， 因而也容易导致人心不稳。 （它创设了一个双重指挥链，这违反了统一指挥的传统管理原则）人员上的 双重管理 是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以 后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。学习型组织 P271-272? 学习型组织 - 不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念它是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形 成了持续适应和变革能力的这样一种组织。? 形成了持续适应的能力? 在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色? 通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来? 环境有益于开放式的交流? 被授权的团队很重要? 领导阶层为未来创造信息的共享? 组织文化提供了团体意识第五项修炼 建立共同愿景： 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 团队学习： 团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析， 找出个人弱点，强化团队向心力。 改善心智模式： 组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队 学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 我超越： 个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”， 正是自我超越的来源。 统思考： 应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。如果一个组织整天“学习”而不创造 , 那就不是一个真正意义上的学习型组织 , 只能算是一个形而 上学的组织。学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容 :一是工作学习化 , 即把工作的过程看成是学习的过程 工作跟学习是同步进行的 ; 二是学习工作化。非正式组织 P269-270无边界组织： 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。虚拟组织： 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇佣外部专家。网络组织： 通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。非正式沟通 P290定义：是指不由组织的层级结构限定的沟通。发挥的作用：促进员工满足社会交往的需要有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道组织的形式：直线制，职能制，直线职能制的优缺点。 P266-267? 简单结构 （直线制）优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制 只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。? 职能制优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负 责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级 行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪 律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。? 直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专 业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可 以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导 出谋划策。激励：理论的提出者是谁双因素理论P439? 赫茨伯格的激励一保健理论? 内部因素 与工作满意和动机有关? 激励因素 激励员工努力工作? 外部因素与工作不满意有关? 保健因素不能激励员工? 激励因素：不给没意见，给了会感激? 保健因素：不给不满意，给了也不会感激马斯洛需求层次P437-438? 低级的需要 -外在很大程度的满足生理需要-食物、水、栖身之地、性的满足安全需要-保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要? 高级的需要 - 内在很大程度的满足社交需要-爱情、归属、接纳、友谊的需要尊重需要-内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可 和关注自我实现需要-成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要? 每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标? 一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了 ? 马斯洛的理论得到了普遍认可思考：曹雪芹挨饿写红楼梦， 朱自清宁愿饿死也不吃美国救济粮， 是否违背了马斯洛的需求层次理论？ 答：不违背。曹雪芹挨饿写红楼梦说明自我实现需要占主导地位，朱自清宁愿饿死也不吃美 国救济粮说明尊重需要占主导地位，在五个层次中，肯定有一个需要占主导地位，马斯洛指出，每个需要 层次必须等到实质的满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有 激励作用了。尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作 用了。XY理论P438? 麦格雷戈的 X 理论与 Y 理论X 理论 - 认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果 必须要严格监控? 假定较低层级的需要支配着个人行为Y 理论 - 认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然 而然的活动? 假设较高层级的需要支配着个人行为? 并无研究证据证实哪一种假设更为有效? 也无证据表明接受 Y 理论假设并相应改变行为的做法能更有效地调动员工积极性强化理论 P443-444? 强化理论 - 斯金纳? 行为是结果的函数，认为行为的原因来自外部? 强化物 - 如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率? 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工? 注意把重点放在积极强化而不是惩罚上? 积极强化（正强化）? 消极强化（负强化）? 忽视? 惩罚 - 是负强化的一种典型方式 正强化要间断，消极强化要持续，惩罚也要持续。 消极强化是在逃避一个不开心的事情。惩罚是正在承受一个不开心的事情。公平理论 P447-448提出人：斯达西亚当斯? 这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较? 然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较? 公平-自己的比率与他人的比率是等同的? 不公平-如果感到二者的比率不相同? 参照对象（其他人）可能是：? 他人-从事类似工作的其他个体? 系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理?自我-每个员工自己付出与所得的比率? 横向比较? 纵向比较? 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法? 曲解自己或他人的付出或所得? 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变? 采取某种行为改变自己的付出或所得? 选择其他的参照对象进行比较? 离职? 这一理论中还有一些问题不够明了期望理论提出人：维克多弗罗姆期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为期望（努力一绩效联系）-个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性手段（绩效一奖赏联系）-个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度M:激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V :目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种 效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E :期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。? 期望理论 （ 续） P450（1）期望理论强调报酬或奖赏（2）没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题（3）假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机 的力量越强烈。现代激励理论，如何激励三种类型的员工 P455-456? 激励专业人员 - 专业人员从他们的工作中获得巨大的内在满足感，他们通常收入不薄-他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚 看重有挑战性的工作和对他们工作的支持? 激励应急工 - 兼职工、合同工及其他类短期工。-不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性。-他们很少享受到福利待遇。-不像长期员工那样认同组织并对组织作出承诺 对应急工的激励并没有什么简单的解决办法：提供成为长期工的机会提供培训的机会? 激励缺乏技能、工资最低的员工 - 保持高的绩效水平是一个困难的挑战员工表彰方案： 突出那些工作绩效很好的员工 鼓励其他人表现得更好 表彰的力量在服务性行业中通过给一线员工授权以解决顾客问题 将报酬与顾客满意联系起来第V篇领导：领导者和管理者的区别领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人， 管理者是被任命的， 他们拥有合法的权利进行 奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利。相反，领导者则可以是任命的，也 可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，领导者 不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。从理论上说， 所有的管理者都应该是领导者， 但是未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。领导特质理论 P472领导者特质 - 那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 P472与领导力有关的七项特质 ：1、内在驱动力2、领导愿望3、诚实与正直4、自信5、智慧6、工作相关知识7、外向性选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位不可能有 这样一套特质 总能 把领导者与非领导者 区分开来 ，完全基于特质的解释忽视了领导者 与下属的相互关系以及情境因素勒温三分法 P473-474探索了三种领导维度? 独裁型风格 -他们倾向于集权管理，采用命令方式 告知下属使用什么样的工作方法 ，作出单边 决策，限制员工参与。? 民主型风格 -他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策， 把反馈当作指导员工工作的机会。? 放任型风格 -他们总体来说 给群体充分的自由，让他们自己作出决策， 并按照他们认为合适的做法完成工作。考虑到绩效，结果是混合的民主型风格中的员工的满意最高领导方格理论 P474-475管理方格： 使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，对领导者对这些行为的使用进行了评 估。五种管理风格是? 贫乏型 （1,1） - 花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份? 任务型（9,1）-由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降 到最低限度?中庸之道型（5,5）-在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可 能? 乡村俱乐部型（1,9）-关注员工，创造良好的工作环境? 团队型（9,9）-通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神领导生命周期理论，也称情境管理理论 P477-478提出人：赫塞布兰查德定义： 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 - 个体能够并愿意完成某项具体任务的程度? 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者? 基于两个领导维度? 任务行为? 关系行为 ? 下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段R1:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段R2:这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足 够的技能。第三阶段 R3: 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段 R4: 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。? 两个维度组合成四种领导风格? 告知（高任务低关系） - 领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何 地去干这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿? 推销（高任务高关系） - 领导者同时提供指示性行为与支持性行为这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务? 参与（低任务高关系） - 领导者与下属共同决策这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作? 授权（低任务低关系） - 领导者提供极少的指示性行为或支持性行为这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作费德勒模型 P476-477费德勒的权变模型:有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。? 最难共事者问卷 （LPC） - 测量领导者的风格咼LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者? 领导者是关系取向型低LPC -对最难共事者都用贬义词描述? 领导者是 任务取向型模型认为一个人的领导风格是固定不变的把三项变量汇总起来得到八种可能的情境? 领导者一成员关系-领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。? 任务结构-工作任务的规范化和程序化程度。? 职位权力-领导者运用权力活动施加影响的程度得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好关系取向的领导者则在中间情境下干得更好提高领导者的有效性的途径：你可以选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者第切篇控制：控制的类型和特点P508控制类型特征市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于 产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。官僚强调组织的权威。依靠管理及登记森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为 规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团依靠共冋的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员 工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。简述控制的过程P511-514控制过程可以划分为三个步骤：(1) 衡量实际绩效(2) 将实际绩效与标准进行 比较(3) 采取管理行动来纠正偏差或不足。
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