项目管理九大模块-项目分析方法

项目管理九大模块核心：其它：1。成本管理2。质量管理3。进度管理4。范围管理5。风险管理6。沟通管理7。采购管理8。团队与人力资源管理9 。整合（优化）管理形成项目组 - - PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款项目组功能划分： 采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、设计评审和质量管理组、设计组、施工单位没有好与不好，只有适合与不适合项目进度计划： 立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。项目管理知识体系综合管理范围管理时间管理1.开发计划1.启动1.活动定义2.执行计划2.范围规划2.活动排序3.变更计划3.细分子项目3.具体时间估算4.范围核实4.进度编制5.范围变更控制5.进度控制成本管理1.资源规划质量管理人力资源管理2.成本估算1.质量规划1.组织计划3.成本预算2.质量保证2.人员组织4.成本控制3.质量控制3.团队建设沟通原理风险管理采购管理1.沟通计划1.风险识别1.采购计划2.信息交流2.风险度量2.征集采购申请3.实施情况3.风险应对3.货源组织4.行政总结4.风险控制4.合同管理项目的特征项目管理项目综合管理项目范围管理项目时间管理1制定项目章程1范围规划1活动定义2执行项目初步范围说明书2范围定义2 活动排序3制定项目管理计划3制定工作分解结构3活动资源估算4指导与管理项目执行4范围核实4活动持续时间估计5监控项目工作5范围控制5制定进度表6整体变更控制6进度控制7 项目收尾项目费用成本管理项目质量管理项目人力资源管理1 费用估算1 项目质量规划1 人力资源规划2 费用预算2 实施质量保证2 项目团队组建3 费用控制3 实施质量控制3 项目团队建设4 项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理1沟通规划1风险管理规划1采购规划2信息分发2风险识别2发包规划3绩效报告3定性风险分析3供应商选择4利害关系者管理4定量风险分析4询价5风险应对规划5合同管理6风险监控6合同收尾(1) 一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。(2) 独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。(3) 目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。(4) 组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。(5) 成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。项目管理知识体系项目范围立项范围、计划项目管理管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理定义范围改变控制范围核实资源计划成本计划成本预算成本控制组织计划人员招聘队伍组建风险识别风险估计风险对策风险控制综合计划计划执行活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制质量计划质量控制质量保证沟通计划信息传输实施报告验收报告采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结图 1.1项目管理知识体系对变化的全面控制成本管理的具体流程图同类项目成本计划及执行情况图 2-1 成本管理的具体流程图项目承包合同 (降工程估算低成本任务 )预测、分析、确定目标成本计算目标成本降低额和目标成本降低率计算采用措施后的效果反馈修订成本计划草案成本计划图 3.1成本计划的编制过程图投入输出项目实施计划改变投入修改计划纠正措收集实施际状况偏离正常计划目标与实项目状际状况相比较况报告*定期进行有效循环图 2.2 控项目成本控制制流程示意图正常作分析用控制图判断异常投入输出项目实施计划改变投入修改计划纠正措收集实施际状况偏离正常计划目标与实项目状际状况相比较况报告*定期进行有效循环质量控制的步骤图选择控制对象选择控制图类型采集数据作直方图判 断异常提高工序能力正常作管理用控制图处理、重做分析用控制图控制图 2.1 质量控制的步骤图依据工具与技术成果1.环境因素1.成本收益分析1.质量管理计划2.组织过程资产2.基准对照2.质量测量指标3.项目范围说明3.实验设计3.质量核对表书4.质量成本分析4.过程改进计划4.项目管理计划5.其他质量规划5.质量基准工具6.项目管理计划图2.1项目质量规划概念图风险管理基本体系结构风险管理风险规避风险评估风险处理风险监控风险辨识风险分析风险文档项目管理主要方法1WBS分析方法： 研究项目的范围、组织结构分解2SWOT分析方法 :分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法3网络图分析方法：4甘特图分析方法： 研究时间管理的进度问题5鱼刺图分析方法： 分析项目问题产生的方面和原因6挣值分析方法：挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法.是对项目进度和费用进行综合控制7数据分析方法：图形、曲线、表格8专家咨询法（德尔菲法） ：一种预测方法、或专家咨询权重9情景分析法：10项目生命周期分析：分析生命周期三个阶段，准备、策划、施工。11质量控制的 PDCA 循环示意图 -质量状况原因分析并处理12数据收集的方法：13PDCA循环：又名“戴明环” -针对质量状况分析原因并进行处理项目管理主要方法说明1WBS分析方法：研究项目的范围、组织结构分解图 1.2 项目管理WBS 分解流程图图 3.2项目管理工作WBS 分解结果与项目各阶段管理的联系WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：(1) 按产品的物理结构分解。(2) 按产品或项目的功能分解。(3) 按照实施过程分解。(4) 按项目的地域分布分解。(5) 按照项目的各个目标分解。(6) 按部门分解。(7) 按职能分解。2SWOT分析方法 :分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法SWOT分析法-就是一种分析项目优势与劣势，机会与威胁的方法，它是取优势(Strength)、劣势 (Weakness)、机会 (Opportunity) 、威胁 (Threat)的四个英文词的首个字母构成的缩略词。环境分析自身条件分析外部条件分析优势劣势机会威胁SWOT 分析文件根据 SWOT 分析结果制定或选择项目策略图 3.7 SWOT 分析框架在用 SWOT 分析法制定项目策略时可以从发挥优势、避免劣势、挖掘机会、避开威胁这四个方面来考虑。3网络图分析方法：4鱼刺图分析方法：分析项目问题产生的方面和原因人员费用责任分工不明基础知识差材料耗资较大供暖费高责任心差管网设计不合理场地较窄供暖系统缺陷气温高环境资源浪费较大产生污染能源图 4.2 鱼刺图5甘特图分析方法：研究时间管理的进度问题图 4.3跟踪甘特图6挣值分析方法：挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS 曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S 形状，也称为 S 曲线。 ACWP 已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S 形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV0 ， SV0 ，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。图 4.2挣得值分析曲线图7 数据分析方法：图形、曲线、表格8 专家咨询法（德尔菲法） ：一种预测方法、或专家咨询权重9 情景分析法：10数据收集的方法：11项目生命周期分析：分析生命周期三个阶段，准备、策划、施工。12质量控制的 PDCA 循环示意图13 PDCA循环：又名“戴明环”-质量状况原因分析并处理针对质量状况分析原因并进行处理。这个过程可归纳为PDCA循环。这里的P 表示计划（ Plan ），D表示实施（ Do），C 表示检查（ Check），A 表示处理（ Action ）。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称之为“戴明环” 。目标成控本制控施制工成本图 2.3 PDCA循环：又名“图4.1 PDCA循环的一般模式“戴明循环”：项目质量管理和产品质量管理的过程中都会使用戴明循环” （戴明博士所提倡的 PDCA 循环，其中 P 是计划、 D是执行、 C 是检查、 A 是处理）。PDCA循环 - 质量管理不断地改进和提高PDCA循环基本程序：计划 (Plan) ，执行 (Do) ，检查 (Check) ，处理，即：质量管理的四个阶段。1计划阶段 - 施工计划安排和编制各种有关措施。2实施阶段 - 按制定的计划施工生产，并保证施工的质量符合国家标准。3检查阶段 - 对施工的工程进行检查和评定。4处理阶段 - 按使用单位的意见和检查评定意见总结处理。八个步骤 :1分析现状，找出存在的质量问题，用数据加以说明。2分析产生质量问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。3找出产生质量问题的主要因素，通过抓主要因素解决质量问题。4针对影响质量问题的主要因素，制定活动计划和措施。5按照既定计划进行实施。6根据计划的内容和要求，检查实施结果，检查是否达到了预期的效果。7对检查结果进行总结，把成功的经验纳为标准、制度，防止重复发生。8处理遗留问题，转入下一个循环。遗留问题如图 2.1 。转入下期总结检验纳人标准AC检查效果图 2.1PDCA 循环的四个阶段的和八个步骤和发现问题分析分析产现状生质量问找问题的原题因找出主要原因制订对策和P措施D执行计划和措施特点 :1大环套小环，互相促进。2形成有机整体，不断循环上升。3A 是关键， P 是重点，首尾相接不停转动。这四个阶段八个步骤体现了很强的逻辑性， 每经历一个循环， 产品质量或工作质量就会提高到一个新的水平。 PDCA循环连续不断的上升运动过程，就是持续质量改进的过程。1风险识别的内容 - 环境风险、市场风险、技术风险、生产风险1.环境风险 -环境风险的因素有：（ 1） 经济政策的变化，使企业受损。（ 2） 企业经营活动与外部环境要求相背受到制裁。（ 3） 社会文化、道德风俗习惯的改变使企业经营困难。2. 市场风险 - 市场风险的因素有：（ 1） 市场预测失误，（ 2） 竞争格局变化，（ 3） 供求关系发生变化。3. 技术风险 - 其主要原因有：（ 1） 技术工艺发生改变。（ 2） 出现新的替代技术或产品。4. 生产风险 - 主要因素有：（ 1） 生产过程发生意外，（ 2） 生产计划失误，还有财务风险、人事风险等。2 风险识别的方法 -财务报表分析法 , 图解法 , 项目结构分解法 , 核对表法（ 1）财务报表分析法 - 分析资产负债表、损益表等，与财务预测、项目预算结合，识别工程项目所面临的财务责任及人身损失等风险。财务分析是最常用。(2) 图解法故障树分析法 - 故障树是一种演绎的逻辑分析方法，在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上，运用逻辑推理的方法，求出风险概率，提供控制风险方案。流程图法 - 流程图是将一个工程项目的实施过程，按阶段以若干模块组成一个流程图。每个模块中都标出各种潜在的风险或利弊因素，从而给决策者一个清晰具体的印象。(3) 项目结构分解法 - 项目结构分解法是分析项目的组成， 各组成部分之间的相互关系， 项目同环境之间关系等，识别存在的不确定性和对项目造成损失。(4) 核对表法对同类己完工项目的环境与实施过程进行归纳总结后，可以建立该类项目的基本风险结构体系，并以表格形式按照风险来源排列，该表称为风险识别核对表。(5) 专家调查法德尔菲法，头脑风暴法(6) 幕景分析法幕景分析法是一种能够分析引起风险的关键因素及其影响程度的方法。幕景分析特别适用于以下几种情况：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险及后果；建议需要监视的风险范围：研究某些关键性因素对未来过程的影响；当项目目标相互冲突排斥时：当一个项目持续时间较长、可变因素较多且需要考虑各种技术、经济和社会因素的影响时。3 项目风险评估： 风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的严重程度，以降低其不确定性。方法 :(1) 决策树法(2) 概率分布分析法(3) 蒙特卡罗模拟法(4) 等风险图法(5) 层次分析法 (AHP)内容：（ 1）风险事件发生的可能性大小。（ 2）风险事件发生可能的结果范围和危害程度。（ 3）风险事件发生预期的时间。（ 4）风险事件发生的频率等。4 项目风险应对策略： 风险预防、缓解、转移、自留和利用五种方法。1）风险预防措施：（1）防止风险因素出现。（2）减少风险因素、改变风险因素的性质。（3）改善风险因素的空间分布，将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。（4）加强风险单位的防护能力。（5）教育法（6）程序法2）风险缓解 -风险缓解，又称减轻风险3）风险转移 -风险转移又叫做合伙分担风险，4）风险自留 -风险自留是一种风险财务技术， 风险损失数额没有超过项目主体的风险承受能力时，可采取自留风险的方法。5）风险利用 -风险利用仅针对投机风险而言。风险利用就是促进投机风险向有利的方向发展。