吊挂缝制车间IE理论剖析

缝制车间IE理论,目 录,第一部分:IE流程悬挂系统的介绍 第一节：推行IE流程悬挂系统的目标、目的、特点、范围、内容 第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别 第二部分：IE流程悬挂系统的培训 第一节：人员的培训 第二节：目视管理工具的介绍和使用 第三部分：如何实施IE流程悬挂系统的产前准备 第一节：充分的产前准备 第二节： 生产管理 第四部分： IE现场改善 第一节：平衡生产线的概要 第五部分：生产线上的数据管理 第六部分：生产现场的5S管理 第七部分： 悬挂系统软件简易操作的培训（这一节需要现场培训,第一部分:IE流程悬挂系统的介绍,挂片,传送,加工,检验,传送,挂片,流水线介绍 工作模式：单件流 工作方式：第一道工序将整件衣服的裁片挂在衣架上，衣架的行程路径根据计算机上输入好的工序、工位，自动送到下一道工序操作员的手里，当操作员完成一个工序后，只需轻轻按控制按钮，悬吊系统就自动地将衣架转送到下一个工序站。提供车缝工不间断的工作流程，有助于提高工作效率以及产品质量。 计算机控制中心还可以即时提供薪资报表，每站实际生产现况，个别员工详细薪金资料，生产潜力的条件与分析，随机抽取样品的管理和检测，有了这些宝贵的报告，以满足现代服装市场多款式、短工期、高质量的要求。 作为一种管理系统，利用单件分工序分工段流水式生产来达到提高生产效率的目的。同时还有完善的联系网络，让操作员、管理者和重要客户之间保持密切的联系，及时了解和监控生产情况。,流水线加工流程线外加工、线内组装 生产加工过程分为线外加工和线内加工： A.线外加工：流水线外的加工（辅助工艺加工）。 B.线内加工：流水线内的工艺加工（进行裁片间的组装加工）。,第一节:推行IE流程悬挂系统的目标、目的、特点、范围、内容,目标：建立弹性化、单件流的生产线，每工作站之间全自动传递,减少无效工序的浪费。确保成本降低、效率提升、保证品质与服务质量，最终确保品牌走进国际市场。 目的：籍着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：每工作站之间手工传递的无形浪费;等待的浪费；库存的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的浪费。 特点：改善成果快速而且多方面性的。 范围：起点-销售部下单后，将订单的资料分发到生产部时。 终点-员工完成车缝工作，将产品交到仓库时。,心-表示思想观念方面必须要先建立起来。IE流程的理念与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。 技-表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做 出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）。 体-表示体验、实践的意思。这是整个IE改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。,内容,流水化生产可以说是IE推行中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来，建立流线化生产有以下条件： 单件流 按流程顺序布置设备 生产速度的同步化 多工序操作的作业化 作业员多能工化 机器设备小型化 车位布置U型化 其中，最强有力的条件就是第一点的单件流，如果因实施不了变成批量流的话，那么在不知不觉中现场就产生无形的浪费,如在悬挂系统会起堵,这就是叫瓶颈问题,流水化生产,技,如何建立流水化生产呢？,全员的意识改革。也就是观念的改革，尤其是高层到基层管理干部先要带头意识改革，只有观念改变，改善活动才可有效进行。 成立示范模范小组。需要高层领导组织改善活动。 选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。 现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、数量、生产力、日生产量等等来比较 根据款式设定节奏时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。 决定设备、人员的数量。IE流程的改善，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。 布置“细流而快”、按IE流程生产线,将设备尽量安照工序流程来安排,减少人员走动及物品搬运的距离。 分配工序。计算所得的人数及机器设备的排位，以节奏时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序,人力时间与节奏时间愈接近愈好 单件流动。务必使每个员工.人手一件在生产线上流动,维持管理。流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后，并不是表示一切都已上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题可能会出现，例如设备小毛病的故障频率偏高了，或者是转款的时间太长了等等，都必须再努力加以改善，以使生产线能尽早安定下来。另一个问题就是员工的异常想法，由于改变了作业方式，工序重新分配，难免会有人认为她的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生产方式都已经习惯了，突然改变新的工作方式，开始也一定会不习惯的。这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言，经过一段时间,这种问题逐渐会消失。 水平展开。当示范组员工习惯了新的工作方式，而且生产线也逐渐提升的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他生产线员工也对流水化生产有了一定的认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，应用到全工厂内的每一条生产线。,如何建立流水化生产呢？,安定化生产,技,人员的安定： 是通过标准作业使生产线的生产速度稳定提升并达到效果，员工待遇也会提升,人员自然会稳定了，员工流动不会太频繁。 机器的安定： 现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，我们需要使机器也安定运转，可动率达到100%，那么，这就需要设备保全,预防机器故障的发生；这就是设备科领导要做好这项工作;事后保全：一有故障发生马上修理。 品质的安定： IE流程追求的是零不良，执行品质“三不”政策（不制造不良品；不传递不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品质自然也就安定下来了。,安定化生产,技,物量的安定： 要求生产线上减少WIP（库存量），每个工作站不能超过10件WIP（库存量）,保持单件流并且做到无缝转款，使生产线保持平稳的状态，不能出现大波动,那多款式小批量再多也没问题了。 管理的安定： IE流程要对原有的传统观念进行改善，管理是一个重要的因素。管理者（是指组长）首先应把意识观念理解好，以具备能洞察、能发掘问题的能力，其次就是要借助于目视看板、瓶颈工序在电脑显示器会亮红灯时，现场管理员快速加以改善。,什么叫平稳化生产呢？ 简单的说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就得去查时段原因。款式技能含量高低等问题。 那么，怎样才能做好平稳化生产呢？ 首先，生产部应把计划单子安排好，使生产线上所做的款式有一种连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似类型，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。 其次，要想办法多培养点多能工,做到无缝转款。 再次，日产量的安排应该有个曲线指标，开新款第一天效率达到60%，第二天达到85%，第三天达到100%，并保持下去不断提升，这个是指有难度的款式，大同小异的款式是没有曲线的。,平稳化生产,技,IE流程悬挂系统强调的是一种“后拉式”生产法，就是说生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少WIP（库存量），提高产量和效率的目的。,超市化生产,技,第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别,车位排布不同 IE流程悬挂系统要求车位按U型排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线顺流生产，根据现状我们在排车位时采取人动车不动的原则。（特种车除外）而在旧的生产方式的生产线上，不管款式相不相同车位从来不变动固定在一个位置，使某些工序之间出现交叉回流的现象。,生产线建立方向不同 IE流程悬挂系统要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而旧的生产方式则没有上述要求。 发裁片的时间不同 IE流程悬挂系统运用中裁片是严格按照节奏时间来 发放的，这样可以使流程顺畅，也是流水化生产的一个 条件。旧的生产方式中裁片发放的时间没有严格确定， 一般是谁做完谁就去拿取，这样整个生产线就显得很乱， 各个工部件之间车缝完成的数量也是不一致， 非常容易堆货。,第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别,个人效率和整体效率 1.旧的生产方式讲究个人效率，所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡，流程不顺，堆货，品质不良等，更致命的是不容易发现问题，结果一旦出现返工就是一整批。在IE流程悬挂系统生产线讲究的就是团队精神，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，长此以往生产线上人员安定、感情加深，这个集体就会更加团结，生产力也就提高了。 2.旧生产方式员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施IE流程悬挂系统生产线，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都相当重要，都要去监督别人，同时也被别人监督，做得太慢或做错了其他工作站都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也要跟着加强。,第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别,3. IE流程悬挂系统生产线要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，IE流程悬挂系统生产线能带动技能度差的人更加会刻苦努力自然会跟上节奏，因此，IE流程悬挂系统可以把后进者拉上来，提高技能度；而旧的生产方式，员工技能度高低不平亦没办法去约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。 4. IE流程悬挂系统强调的是一个整体效益， 生产线要追求的是整体效益上平衡， 也就是说，每个员工的效益是相等的， 不允许出现员工之间效益不平衡； 旧的生产方式并没有这方面的要求， 所以实际计算的是个人的效益。,第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别,非标准动作完成方式 IE流程悬挂系统生产线上，上裁片按节奏时间发放半成品的，员工无故不得离开岗位。而旧的生产方式，通常是员工自己去取货，这样既浪费时间又没办法控制裁片投入的数量，容易出现工序不平衡、堆货。,第二节：有系统的新生产方式和无系统的旧生产方式的区别,流水化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始。,安定化生产,技,第二部分：IE流程悬挂系统的培训准备,第一节：人员的培训,改善首当其冲的工作，就是对人员的培训。因为思想的变革是一切变革的开始也是一切变革的基础。好的开始是成功的一半。培训的目的只有一个：全员的意识改革。 组长和中查是直接和员工打交道的人， 他们对IE 流程悬挂系统的态度和工作方式会直 接影响到员工的工作积极性和改善的态度，进 而影响到我们悬挂系统的成败。,培训的方法和技巧： a. 高效早会:总结昨天的不良.下达今天目标鼓士气.与员工之间多交流沟通 b. 产前培训的充分利用 c. 运用情感的拉力使员工（提高收入，减少加班时间等）来认识到IE流程悬挂系统的优越性 d. 要求员工通过投入系统磨合，无记名写一点对IE流程悬挂系统的看法来了解情况,明天的计划 今天的工作 昨天的检讨,第二节：目视管理工具的介绍和使用,说明：目视看板由指导工填写，（款式/件量、GST时间/上下线日期、节奏时间/人数/工时等），填写的内容如上图所示。 目视看板是一个极为重要的目视管理工具，即使是外行人也可以从上面看得出这条生产线完成在线款式的情况：要生产多少、生产了期。多少、开款以来哪天做的怎么样等等。管理者对这些信息的把握有助于对该条生产线未来形式的预估和调整生产计划以满足交,第三部分：如何实施IE流程悬挂系统的产前准备,第一节：充分的产前准备,一、什么叫产前准备？ 产前准备是指为满足批量生产的顺利进行，保证挂裁片的顺利开展，通过各部门人员通力合作从技术，裁剪，物料，流程，品质，设备，人员等方面所做的准备工作。,工作主要内容包括： a.线外的制作: 由组长负责。为使大货的生产顺畅， 尽量与技术人员勾通在不改变样衣外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化 ；尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度，并做好每款线外进度记录。 b.技术资料的跟踪 ：组长在做样衣时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸版、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。 c.模具的制作 : 由组长负责提出，在样衣制作过程中,多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业,以节省时间，提高效率。 d. 分科表的制作 : 由IE技术部门根据样衣和工艺单进行工序分析，力求准确。,e. 工序分配表 :组长负责。需要考虑节奏、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以节奏平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助参考。并需要多培养技能工，方便不同类型的工序组合。工序的拆分，是工序分配中难度最大的工作。 f.机器排布图 : 由IE技术员根据样衣和工序分配，制作车位排布图，按人动车不动的原则（特种车除外）。机器排布完成后，由组长插上电源进行试车，如有问题当场由机修解决。 g. 人员的安排 : 由组长根据工序分配表确定所需要的人员。要根据员工的技能度安排作业工序，找出其它可能发生的瓶颈工序。 i. 主副料的准备及检查由组长或中查要提前核对主副料是否正确，样衣与工艺是否吻合。,二、产前准备的目标：,a.消除学习曲线对生产的影响 b.降低成本 c.使转款顺利完成,三、产前准备的方法,人员方面：按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求 物料方面：单件流，由于悬挂系统的特殊性，每个工作站不能超过10件以上的半成品，否则你就制造了WIP(库存量) 机器方面: 在制造生产中时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间，如果我们需要机器在运转的时候，可动率达到100%，首先，机修人员就要把备用机器预防维修OK。一旦有情况发生，立刻换上OK机器，不能耽误流程时间,四、如何做到无缝转款？,在IE流程悬挂系统的一项重要内容就是无缝转款. 如何做到无缝转款呢? 靠的是充分的产前准备. 充分的产前准备又需要各部门的通力合作才能成功. 例:为了进行产前培训, 在旧款至少有半天左右的工作量必须要准备下款的一切准备工作, 这样才能保证在开货时能顺利进行，减少员工等待的时间，加快生产的流速。从而做到无缝转款 (前款的前工序结束，投入新款，旧款末工序出来，新款也跟着出产量)。 产前准备是提高生产效率，降低生产成本的保证，只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。 有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到系统的顺畅、做到品质的稳定。,五、产前准备的重要性,产前准备的重要性，就是在大货前，尽量完成应该做的改善，真在实际开大货时，倒不需要太多的改善。 用中国的一句谚语表示，就是“防患于未然”“砍柴不误磨刀工”。所以在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。,六、产前准备应做哪些事情？,1.组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。 2 .组长在开款前如难度高的款式要召集员工开产前会,一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否会做，是否明白品质标准。 3.前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，这样会缩短转款的时间。,七产前培训的跟踪确认系统,为确保产前准备的效果，彻底的实施要对产前准备建立跟踪和确认的系统(记录),具体的实施是各组的组长，数据由IE技术员收集。,请看以下表格,组产前准备追踪表 下单日期 ：,线外中查 组长 厂长、车间主任,跟踪表格的具体作用： 可以清楚地了解产前裁片的到位情况。因为产前裁片是产前准备能否准时开展的必要前提条件。 如果产前准备没能如期展开，就能清楚的分清是裁床的责任还是车间的责任。 能准确地对产前准备的进度进行追踪，管理层可以对产前准备的进度进行适时地精细管理。根据准备的达成率状况，可以公平的评价各组的产前准备状况，进行考核。 由于产前准备的适时跟踪和精细管理，能使管理层面在大货前及时发现问题，采取应急措施，保证大货的顺利展。 测定时就要记录员工实际作业的时间，进行工序调配的直接依据，车间根据此产前准备跟踪表在现场制作更直观的目视管理工具，制作在白板上,八、组长IE中查员工在产前准备中的职责(1),1、组长的工作职责： a.开款前追踪所开的款式及所有的准备工作是否OK. b. 告知所有员工新款制作的工序及品质要求 c. 提前对款式进行培训 2.IE技术员的工作职责： a.测算出标准工序衡量实际现状工序并进入数据库； b.提前二三天制作工序分配表，准备特种设备； c.提前一天制作机器排位图，制定每日生产目标； e.开款时与组长一起进行实地排位； f.按节奏时间安排目标产量；,八、组长IE中查员工在产前准备中的职责(2),3中查的工作职责： a.开款前确认各工作站品质标准 b.明确告知员工的品质标准。 4员工的工作职责： a.在开款前要清楚自己所要制作的工序及工艺要求，如有任何问题要提出来，直到解决为止； b.积极主动地参加产前培训，并在产前培训期间，在组长的指导下，亲自完成。,没有做好产前准备所存在的问题： 1.转款时间太长，后工序人员的等待时间太长，有时甚至高达-天才出成品。 2.部分难点工序员工因没有进行产前培训，大货时容易产生工序瓶颈。 3.设备故障发生的频率较高，而直接影响了流程的顺畅。 4.品质标准没有事先确定，导致大货生产式返工多。,有了充足的产前准备所带来的好处： 1.员工在开款前就有了一个培训学习的过程，充分了解了其工艺制作和制作难点。 2.每个员工对自己所制作工序的品质要求有了清楚的了 解， 她们在制作中就不会担心品质有问题而不敢放胆制作。 3.缩短转款时间，消除了曲线对效率的影响。,第二节 生产管理,一、现场改善的目的和依据 1.现场改善的目的 现场改善主要目的是消除浪费，消除浪费并不是新的思想,甚至可说是老生常谈了，每一个人从小就接受了要节俭，不要浪费的训诫。企业要赚钱，也需要依靠消除浪费来降低成本，许多人一听也是觉得没什么新鲜感，当作耳边风，然而在IE流程的推广过程中对浪费的认识，就与以往的定义大有不同，也就是说，在传统的思想里认为不是浪费的地方，在IE流程的思想里就被认为是浪费了，这是最大的差别。,下列几个浪费的例子供大家参考：,库存的浪费 库存浪费是万恶之源，几乎所有的IE改善活动都会直接或间接地和它有关，在这里我们将库存分为两种：一种是由于市场的原因而造成的成品积压称为销售库存，另一种由于操作不合理，或对库存浪费观念认识不足而造成的产品堆积，称之为观念库存，这里主要谈谈容易被大家忽视的观念库存。,A“产能不均”的库存 由于传统生产效率的改善均注重于个别的流程内设备生产能力的追求，因此在生产线上很容易看到前后相连工序产能不均衡的现象。前工序的产能很大，下工序的产能较小，生产速度不一致当然就会产生堆积的库存出来，这就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大雨来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，只好四处泛滥，积水成灾了。 B“制程集结”的库存 有些工厂波边、坎边、拉筒全厂只有一个专用设备,都由一个人完成，如果几个组同时要做，都一起汇集在那台专用车上,由专人负责此制程，等待集结到一起，才开始生产，因此就在此一制程中产生等待堆积的库存。,C“顾及安全”的库存 c.为了应付一些不可预料的影响因素，一般的企业都会额外的准备一些库存品，以备不时之需，这就称为安全库存，名为安全库存实际上只是为求心安的所谓安心库存罢了，说穿了就是对市场变动情报咨询无法及时掌握，只好依赖此种安心库存以求心安 。例如：常用的副料如衣架、缝制用线、丝带等，都容易产生这种库存现象。 c.2制造过多（早）的浪费 IE流程强调的是“适时生产”，也就是必要的东西在必要的时候做出必要的数量，此外都是属于浪费，制造过多是浪费；制造过早同样是浪费。但为什么有很多工厂会一而再、再而三的生产过多与过早呢？最大的原因在于他们不知道这是一种浪费，反而以为多做能提高效率。 因此IE流程强调，绝不可以用任何理由来制造过多（早）的东西，因为它是一种浪费，如此做是绝对划不来的。,为什么IE流程认为制造过多（早）是不容许的浪费，因为： 他只是提早用掉（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远的存在下去。 它会使工序彼此间自然的积压了在制品，其结果会使流程的时间变长，而且会使现场工作的空间变大，机器间距的距离变长，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利益。,2.现场改善的依据 标准作业是现场改善的依据，标准作业的含义是指除掉无效动作后要可维持的标准作业动作，它包含三个要点：节奏时间、作业顺序、标准WIP(库存量)，标准作业含盖的范围较为广泛，包括整个生产线的设备布置、工序加工的顺序、产品流动的方向、标准WIP(库存量)的设定、工作站数量的配置情况、操作人员的标准动作。,2.1、 标准作业确定的意义 没有标准作业就没有参照标准也就没有现场改善 标准作业指明了奋斗的方向 2.2、区分标准作业和作业标准 作业标准是指实行标准作业时各种准则的总称,二.如何实施现场改善 1.确定改善的依据标准作业 在生产管理过程中，现场改善的依据是标准作业。标准作业的形成是现场主管的职责，这与其它的操作方式不同，一般的操作方式是由多方面制订的，标准作业是现场的主管统一协调下自行制定，用来指导一线员工作业之用，由于标准作业是现场主管制定，因而遵照标准作业的意愿也较高，同时也愿意尝试做改善。,2.标准作业要素的实例 a.节奏时间:节奏时间=一天的计划工作时间/当天的目标产量 例如；a 厂b组当天的目标产量为100件，正常上班时间为8.5小时 节奏时间=8.5小时*60分钟/100=5.1分钟 在现场改善过程中5.1分钟的含义我们可以这样理解；为确保B组，每5.1分钟时间段内能够有1件良品产出,那么与B组相关的组长、中查、IE 必须采取有效的改善措施在有效的工作时间内保证这一目标完成。,b.作业顺序 作业顺序：现场作业顺序是指领取面料到成衣入库过 程中的操作顺序，而不是指制造产品时的加工顺序；是指作 业者的操作顺序，不是物流的顺序，如果作业者操作顺序不 合理或者不明确，个人依照自己的喜好工作，就会因破坏整 个生产线的规律性而没有标准作业，有时候产品尚未加工完 毕，就会拿出往后道工序传递或者造成机械操作损坏，装配 线停顿，因此对操作顺序的改善重点是工序的分配是否合理 是否平衡，设备的布置是否合理，以及作业量再分配的可行 性，双手的使用方法，脚步的站立位置等。,c.标准WIP(库存量) 定义：为保证各个流水线能重复地持续地生产下去而必须提供的生产制程内的半成品数。 我们的标准：整个流水线的每个工作站WIP衣架数保持在58件范围。 传输轨道推杆上的衣架数占有率不能超过20%。,3.现场改善的管理 3.1 标准作业自身的改善 标准作业是我们改善的参照，同时标准作业在实际的运用过程中也必须通过改善不断满足实际生产的需求。 3.2 流线化布置的改善 现场改善的目的： 通过变更操作顺序，重新组合工序，降低各生产线的 WIP。,在实际操作过程中，应该依据不同款式的要求，移动设备，调整操作顺序，有许多员工不能理解这一点，甚至有些员工会问：我们组生产的这个款式只有200件，2天内就可以下线，我们还需要花时间调整车位及流程吗，同样许多管理人员不想花力气改变现状，在改善过程中就会找各种理由来解释，故思想观念的更新对于现场改善来说是前奏曲 。 工序分配改善的前提是要求配置多能工，多能工可以用一种设备生产多个工序，也可以用几种设备生产多种工序，目的是适应工序的需要，缩短裁片在生产线上传递的时间，同时为了保证流水线上每个工作站节奏时间的平衡，也可能对某个工序进行拆分，降低因技术因素而产生的瓶颈。,设备的改善，设备改善朝以下几个方面努力： 为了满足多品种少批量、短交期、低成本定单生产的要求，那么要求整个生产线要灵活些，随着款式转换设备也需要重新的布置 流动化,设备要求易挪动，现场的生产设备中，有一些设备装有轮子，有的设备没有，搬动起来比较麻烦，现场改善时应该将那些经常移动的设备能好改造就改造，使之易被移动，使生产线的布置更具有弹性。,员工技术素质的改善 在IE流程的改善活动中员工必须适应承担多个主工序的生产任务，满足工序调配的需要。员工技术改善的重点：一方面激励员工利用加班时间学习其他主要工序；另一方面制订员工主工序的培训计划（培训计划的实施有组长完成）。,转款时间的改善 在IE流程的改善中转款时间的目标是0分钟，也就是说不同款式有相当难度的转换时间只能花费30分钟。要达到这个目标，我们必须从以下几个方面进行改善： 做好产前准备工作，包括对员工的培训，难点工序的分析主副料的跟催。提前制作车位分布图，工序分科表，产前会议定时召开。 及时核对各工序的GST（节奏）时间 及时作好设备和员工的安排 给相关人员灌输0分钟转款的思想，提高他的自信心及主观能动性,第四部分： IE现场改善,第一节1. 平衡生产线的概要,生产线平衡是指：整个制作流程中，每个工序在人数、技术、速度、产量各方面保持分配平衡，不会出现瓶颈，以使生产线运行流畅。 目的 - 保证工作流程的稳定 - 减少生产线中半成品堆压的数量 - 减少物料处理和运送的时间 - 充分利用空间，改善工作环境 - 提高生产力 - 减少员工的流失（等待的时间）,生产线的平衡方法,平衡方法 - 了解组别内各工人技术水平 - 以款式标准工时作依据计算及分配各工序所需岗位人数 - 调查各工序的实际难度及产量 - 根据各工序实际产量作适当的调配 - 各工序岗位计算法 举例：单一工序计算方法 平均加工时间=总时间总人员=10.5分20人=0.525分 封门筒岗位人数=工序时间平均加工时间=1.55分0.525分=2.95=3人 对一些花时间少而工序技能要求类似的工序合并或适当地调配员工兼做,方法研究,方法改善：是对现有的工作方法，作出分析检讨，发展出更简单易做、更有效率的工作方法，并加以实施。 应用车缝动作经济原则： 1. 力求省时省力的工作方法 2. 在工作之前先把工作场所及工作站布置好 3. 在较佳的工作环境下工作 4. 对机器设备进行改善并运用 从而提高生产效率！,什么是生产线平衡:,即通过对生产线上的车缝人员进行合理配置, 使各工序的单位时间产出到达最大限度一致,从而最终获取最大限度产出的一种管理方法. (见右图),生产不平衡所造成的浪费:,-等待或闲置的浪费 前后工序间的不平衡以及人机作业时间不协调而造成操作员作业时间的损失。 -存货的浪费 作业之间堆半成品，增加管理及搬运,占据地方掩盖了人,机,物,各方面问题造成浪费。,-如何做好生产线平衡.,要想做好生产线平衡,必须做到以下三点： 对生产线的款式有一个清楚的了解.须弄清该款的标准时间是多少（SMV),工序之间是否可以进行拆分或合并,以到达更加利于生产的目的. 对生产线上的员工有一个清楚的了解.通过IE测出的各员工的绩效表现以及组长记录的小时产量报表,对每个员工各个工序的技能度有个清晰的认识,为后来对员工工序的分配提供数据依据. 对生产线上的机车数量和种类有一个 清楚的了解. 只有得到了生产线上现有机车数量和种类的数据,才能及时在产前准备好即将生产款式所需的机车数量和种类.从而为生产中的平衡提供良好的基础.,上裁片数据 产量数据管理. 效率数据管理. 回修率数据管理. 非生产工时数据管理.,第五部分：生产线上的数据管理,、上裁片数据,- 上裁片数据的管理, 我们把第一道工序的产量作为上裁片数的依据. 上裁片数的多少和是否合理, 直接影响到生产线能否完成每小时的目标. 只有投入得足够多,才有希望得到足够的产出.道理虽浅显易懂. 而在实际生产中,这项数据却往往被相当多的生产管理者(主管/组长)所忽视.,2、产量数据管理,- 产量数据的管理, 组长不仅要每小时关注看板上的小时产出,而且应通过记录小时产量报表,清楚地了解每小时每个各工序的生产情况. 通过对各工序产量的了解, 可以及时准确地掌握生产线的平衡状况.对有问题的工序及时采取措施予以解决, 以求到达最大限度的产出.,3、效率数据管理,效率数据的管理, 效率的高低直接决定产量的高低.而很多组长对此并没有足够的认识.“产量低,货期紧,加班可以解决问题”这是很多组长心中长期以来就存有的错误意识. 实际上,如果不提升我们的效率,光靠加班,员工的疲劳度会不断增加,公司的成本也会不断增加,如此以来,员工能撑多久, 公司又能撑多久? 另外,生产中很多组长为了到达目标,盲目赶货,忽视了对产品品质的管理和监控,结果只好是“赔了夫人又折兵”.导致回修率过高,最终效率也应回修品过多而无法提升.,4、回修率数据管理,-回修率数据, 如前所述,回修率的高低对产量和效率的高低有直接的影响,组长就应及时关注看板上的回修率数据,并积极从中查处获取回修工序的资料,找出重点易发生回修问题的工序,寻出“病根”,这样一来,就能让影响效率和产量的质量问题在第一时间内得以解决. 生产现场中,有些组长对回修率数据视而不见,甚至为了所谓的“面子”让中查虚填数据,所有这些,都是违背数据管理概念的非常典型的错误做法.,5、非生产工时数据管理,- 非生产工时数据管理, 许多组长甚至包括一些主管和经理们,长期以来对这项数据都未能引起足够的重视.而正是这些被忽略的管理漏洞,给公司造成的损失却是严重的. 实际上,如果能够合理地利用这项数据,就可以清晰地看到整条生产线的具体问题在哪里,是因为什么样潜在的问题或哪个部门的失误造成了非生产时间.从而有针对性地采取措施解决问题. 我们还可以根据各项非生产工时的多少,分清主次,有重点地解决问题,最终到达提升效率,确保品质的目的.,第六部分：生产现场的5S管理,1.什么是5S管理是什么? 2.推行5S管理的目的为什么? 3.如何进行现场的5S管理如何做?,何谓5S管理,整理即区分要用与不要用的东西,不要的东西清理掉. 整顿要用的东西依规定定位,定量地摆放整齐,明确 地标示. 3. 清扫清除工作场所内的脏污,并防止污染的发生. 清洁将前3S实施的做法制度化,规范化,贯彻执行并 维持成果. 5. 素养人人依规定行事,养成好习惯.,推行5S管理的目的为什么?,- 在现场管理中,透过5S管理活动,可以使“人”身美化,“地”,“物”明朗化,落实以下几项基本地管理项目: 1, 提升品质,降低不良. 2, 减少浪费,降低成本 3, 确保交期,顺利交货. 4, 安全有保障,工厂无伤害. 5, 管理气氛融洽,工作规范.,如何进行现场的5S管理如何做?,-整理: 目的就是要把空间腾出来活用.具体表现在: 现场中多出的工装夹具,机器设备,破布,废料等消耗品; 组长过时的文件资料; 线架上多余的物品 中查检验用的作业标准书; 员工的私人用品等等 对于以上的内容,我们都应该及时地做出判断,把不需要的东西及时清除出工作场所,以到达充分利用空间,高效工作的目的.,如何进行现场的5S管理如何做?,整理, 结合我们厂再造工程的管理要求,我们应该做到: 1, 多出的小推车和备用车应及时清除出工作现场. 2, 多出的裁片,用线等应及时返还给相应部门. 3, 每条生产线的生产样衣、工序表、排位图与 相关的查检资料必须齐备,漂亮的环境来源于整理,如何进行现场的5S管理如何做?,-整顿,即把相关物品摆放整齐并予以标示,不用浪费时间找东西.具体表现在: 裁片分色分码，摆放整齐、美观.小推车及推车上的裁片应摆放整齐 电车的摆放要整齐，数字牌要按规定的方法统一地插在每一台相应的电车上 回修品的标示和及时正确处理, 中查处成品的标示和及时下货 剪刀等利器需按正确方式固定在相应位置. 每辆小推车上只可摆放一扎裁片,杜绝一切裁片绑包的行为,一目了然,不用花时间去找,如何进行现场的5S管理如何做?,-清扫,即清除工作场所内的脏污,并防止污染的发生.具体表现在: 个人工作台面的清洁、机车要清洁无油污.作业员工作站附近的卫生清洁 裁片上的编号票不可随意往机车或小推车上乱贴 中查处的回修标签纸,不可随意往工作台面或小推车上乱贴. 组长的废旧文件,中查过时的作业标准书及员工的无用私人用品等,都不可以随地乱扔.,清除脏污,彻底改善,如何进行现场的5S管理如何做?,-清洁,即通过制度化来维持成果,并显现“异常”之所在.具体表现在: 利用海报,宣传栏等形式对员工进行宣传,让每个人都明白5S的具体内容公司企传部已经在着手进行相关工作. 组长应利用文件的形式向各组的员工进行宣传并监督执行.,形式行事习惯,-素养, 即要改变“人质”,养成工作规范的习惯.具体 表现在: 注意正确的作业姿态，保持良好形象，作业不可随意走动和大声喧哗。 员工养成正确使用防护罩的习惯。 组长自觉按时按规定填写看板、小时产量报表。 配包每小时及时填写看板上的上裁片数。,虽然辛苦,但感觉很温馨,如何进行现场的5S管理如何做?,改善是从现场发现问题开始 对改善要抱有热情 理论要有证据，并先进行实践,改善：永无止境！ 不做就不会成功！,以上借鉴成功企业经验供大家参考 欢迎指教 THANKS,