绩效面谈技巧(管理人员).ppt

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资源描述
,绩效面谈技巧,目 录,又称绩效反馈、绩效管理沟通(反馈的手段就是沟通),指组织者、考核者、被考核者之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。,绩效面谈 的定义,绩效面谈 的要求,1、每次绩效考核完成后,根据“谁考核谁面谈”的原则,直接上级进行绩效反馈与确认。 2、每年至少完成一次绩效面谈,直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录,帮助下属分析工作成绩和不足,制定下一期绩效目标,填写绩效面谈表,双方签字确认。,一、什么是绩效面谈,在绩效反馈与面谈中,做什么?,第一步 对绩效考核结果进行反馈,描述工作行为,第二步 征求员工意见,倾听其对行为的解释,第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为,第四步 纠正不佳的行为,提出改进计划,绩效改进与提升,部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子,影响绩效面谈的几大障碍,员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,现状分析,导致,1.审判官 倾向于批评下属的不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,员工慑于主管的权力,口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂,不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人,结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标,对员工要求很高,不愿意妥协,员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,面谈时间,特定时间,大约1-1.5小时, 并至少提前一天通知员工以便做好准备;,二、绩效面谈前的准备,小型会议室或接待室, 地点要安静,避免被人打扰;,面谈地点,面谈资料,绩效合约表(上年度的,同时准备本年度的); 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果; 数据来源统计部门提供的数据; 已填写了部分内容的绩效面谈表; 上年度工作总结、下年度工作计划; 岗位说明书(如岗位、职责未变动,可不用准备); ,环境清静、整洁; 桌面整洁,无过多的资料堆积; 办公室电话铃声音量调低; 手机铃声设为振动; 为员工准备一杯热水; 双方最好呈90度直角,或与员工并行而坐; 距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜; 表达真诚的欢迎与问候; 说明面谈的内容和目的;,三、绩效面谈,营造轻松氛围,(3分钟),提醒:绩效面谈是正式、严肃的,但过程是轻松、互动的。,感谢员工付出的努力(最好有实例) 表扬员工良好的行为 今年,部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ,三、绩效面谈,(5分钟),汉堡包原则:先表扬,然后提出改进建议,最后是期望。,当初,我们一起设定了哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 对统计出的业绩数据有异议吗? 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标? 哪些潜能和能力有充分发挥? 哪些潜能和能力没有发挥? 改进的空间在哪里? 下一阶段的绩效目标是什么? 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的? 你工作中遇到的最大障碍是什么? 需要什么资源和支持?,三、绩效面谈,(40分钟-50分钟),10分钟-15分钟,20分钟左右,10分钟-15分钟,提醒:分析员工的不足之处,并不意味着就是批评, 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,让我们明确一下,上一阶段你的 绩效分数是 分,绩效等级评定为 级, 整体工作表现评价为 ,胜任能力评估为 , 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下,下一阶段你 有哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 考核方法、考核标准合理吗? 绩效改进的计划是什么; 我将采取的措施与行动是什么; 将安排在什么时候进行跟进和面谈; 需要得到什么资源与帮助? 如果有异议,请向 提出。(一般为间接上级、人力资源部) 在绩效面谈表上签字。,三、绩效面谈,(10分钟-15分钟 ),提醒:以积极轻松的方式结束面谈;该结束时立即结束。,绩效面谈效果的 自我评估,1面谈中,是否受到打扰? 2他/她是否紧张? 3我是否经常打断他/她的谈话? 4我是否真正在倾听? 5是否了解到了,他/她为什么会有这样的绩效表现? 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗? 7在评价下属的绩效表现时,我是否使用了极端化的字眼,比如“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中,我是否用事实、事例说话? 9. 他/她是否清楚我的评价和期望? 10. 如果进行下一次绩效面谈,我的方式是否有需要改变的地方?,案例3:绩效面谈实例(一次失败的绩效面谈),经理:小明,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约)小明:什么事情,经理?经理:关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通)小明:现在?要多长时间?经理:就一小会,我半个小时后还有个重要的会议。你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。(评:不清楚绩效面谈对双方的意义,导致流于形式)小明:于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。)经理:今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,作为我的老部下,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是C级,怎么样?(评:没有数据和资料支持,主观性太强,容易导致员工的抵触心理)小明:很多事情你都知道的,我认为我自己做的还是不错的呀经理:今年部门接到了好几项新任务,我也对大家做了宣布的,现在到了年底,还有很多任务没完成,我的压力很重啊!小A:可是你并没有调整我的目标啊!(评:目标的设定和调整没有经过协商) 突然,电话铃声响了起来,是催经理去会议室开会。,经理:其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低。(评:将考核与工资混为一谈) 小明:小王去年才来的公司,我在公司 经理:好了,我马上要去开会,我们下次再聊。小明:可是经理没有理会小明,匆匆离开了办公室。失败的原因分析: 1、没有准备书面的资料,比如绩效面谈表、工作总结等; 2、面谈开始得很突兀,气氛严肃紧张; 3、缺乏资料、数据的支持; 4、凭主观印象; 5、考核的着眼点是关注过去,不重将来; 6、单向沟通,未倾听员工的申诉; 7、面谈时间预计不准,被中断后没预约再次沟通的时间; 8、绩效考核仅仅流于形式,最终未能达成一致意见,员工产生了不满情绪;,案例4:绩效面谈实例(一次成功的绩效面谈),经理:小明,过几天抽个时间聊聊? 小明:什么事情,经理?经理:年底了,咱们一起总结总结、计划计划。 小明:后天早上10:30以后没什么安排,那个时间可以吗? 经理:可以,到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划,自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门,经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来,经理也坐到了身边。 经理:今天咱们好好谈谈,一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力,新员工的培训带教方面也有很大贡献,辛苦了! 咱们一起来分析下今年的业绩情况,你自己觉得 小明:,还有,9月份你分派我的两项任务,至今没有完成,因为, 经理:理解,我会跟*部门再协调下,你自己要紧紧跟进,其他还需要什么帮助? 作为老员工,我很了解你,在工作态度上向来表现不错,尤其是工作及时性、服务精神方面,在细致性方面,你今年改进得不多啊,明年我会加紧督促, 今年你的年度绩效得分是*分,部门里排名靠中间,有进步,但离我的期望还有距离, 经理:明年自己有什么计划,想参加那些培训? 小明: 经理:好,我们再明确下,明年的主要工作有,要完成培训,主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表,是根据刚才的谈话记录的,如果有异议,可以向*提出,没异议的话,我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候,他暗暗下决心,明年一定要战胜自己、克服困难,谢 谢!,绩效面谈的目标是 提升绩效!,与员工一起提升绩效!,
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