绩效管理体系优化设计方案.ppt

建立符合市场竞争力的薪酬体系提升银行核心竞争力咨询项目,绩效管理体系优化设计方案（初稿） 2007年12月,2,项目进展说明,9. 实施支持,7. 员工职业发展通道设计,6. 绩效管理体系设计,5. 薪酬激励体系设计,4. 总部及分支机构的定岗定编,3. 职位评估,3周,3周,1周,8. 沟通与变革管理,2. 组织机构的梳理 职位梳理 职责明晰,1. 项目准备,5周,2周,实施现场指导 电话热线技术支持和答疑解惑 针对中层的培训和宣讲 根据需要进行免费修订设计方案,搭建符合B银行运作、简明高效、易于操作的员工职业发展体系； 逐步建立起具激励和牵引作用的员工双轨道职业发展体系设计员工职业发展道路；,绩效体系设计框架,B银行指标体系,绩效管理文档,1,2,梳理现有组织机构、职位设置与职责分工 选取基准典型职位，培训辅导相关单位主管完成所属单位组织图与职位说明书,项目准备 项目启动会议 项目访谈,3,根据华信惠悦全球职等评估系统(GGS)，对基准典型职位进行评估，制定总行、支行以职责为基础的职等架构,确定总行、支行的职位序列 确定分支机构职位设置标准及编制标准,制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略 分析各基准职位的市场竞争力 设计薪酬结构 变动奖金与激励方案设计,制定与运营战略紧密联结的绩效管理体系,3,B银行绩效管理体系诊断发现,B银行绩效管理现状,建议改进方向,绩效管理流程不健全，计划、沟通环节有待进一步提高,绩效结果运用单一，绩效效果不突出,绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配,绩效考核流于形式，个人考核与团队考核没有充分结合,增强人力资源管理各模块的协同效应，突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用,健全并完善绩效管理流程，强化绩效管理过程中的沟通环节,完善指标体系，建立绩效指标与银行发展战略的关联度和支持性 根据岗位性质和指标特点适当确定绩效考核周期,将个人考核与团队考核相结合，充分体现个人绩效与团队绩效的关联,4,B银行绩效管理体系设计核心要点,根据B银行的发展战略设计公司层指标并依据关键成功因素逐层分解出部门层面和岗位层面的绩效指标库，从而确保战略的牵引作用。,通过同时与个人绩效与团队绩效挂钩的方式来增加组织团队的合作性。,根据对B银行前期绩效体系的诊断发现，本次绩效管理体系优化设计方案的两大核心要点是绩效指标体系的战略连接度及完善性，以及个人绩效与团队绩效在绩效考核中的兼顾,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,5,绩效考核内容 绩效考核对象 绩效考核方式 绩效考核指标及权重,绩效管理要素 绩效考核周期 绩效考核主体 绩效考核评分方式,绩效考核结果运用 薪酬回报 员工发展,绩效管理工具与流程 绩效考核组织与相关责任人 绩效管理各环节流程 绩效管理工具与表单,绩效管理设计框架,绩效管理体系设计框架,6,绩效管理的考核对象,本优化方案涉及的考核对象为除高管层以外的其他所有岗位 通过岗位矩阵将岗位分到各种类别中，以体现不同岗位的业务特征、工作产出、工作重点 岗位矩阵中各岗位对应的指标、权重、薪酬固变比等都将有所不同,绩效考核对象主要包括各部门、支行负责人和员工，高管层的绩效考核见高管激励报告,7,绩效考评方式,在绩效考核中，采用了团队绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进全行综合发展的目的,个人绩效 考核得分,个人绩效考核得分由岗位任职者的绩效达成情况决定，该分数项考虑了由员工个人努力带来的绩效结果,团队绩效 考核得分,绩效权重,团队绩效考核得分由被考核岗位所在的团队绩效完成情况决定，该分数项考虑了由于团队共同努力而带来的绩效结果,权重的设置决定了个人绩效结果与团队绩效结果的达成对于岗位任职者最终绩效得分的影响比例,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,其中：,8,权重设计要点 各岗位指标权重总和为100% 随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升 高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大 较低层及的员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限,团队绩效与个人绩效的权重设置,不同层面的岗位对个人和团队绩效的影响程度是不同的，因此相应的个人绩效与团队绩效在绩效考核中的权重也是不同的,9,B银行的绩效指标体系,部门及支行 绩效指标,岗位绩效指标,公司绩效 指标,公司使命与 战略目标,团队 指标,个人 指标,在部门层面的绩效指标基础之上增加人员管理类指标即为部门负责人的个人绩效考核指标,10,B银行个人指标与团队指标,由于部门负责人和部门中的员工其工作的影响范围、承担的责任不同，其“团队指标”与“个人指标”的层面也会不同,11,关键绩效指标（KPI）,来源于公司战略和部门/岗位核心职能； 具有常规性、例行性、可量化分解等特征,针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作； 定性评价居多,完整的 绩效指标,工作目标设定（GS）,构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型 KPI指标用于衡量基于全行战略目标和所在部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作 同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果,绩效指标的构成,储蓄目标完成率 利润率 人均贷款量 ,例如：,信息数据收集分析质量 培训课程效果 财务报表质量 ,例如：,12,绩效考核指标设定原则,无论设定KPI指标还是工作目标都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则,重要性原则 要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好。,时效性原则 明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,挑战性原则 具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,可实现原则 指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的。,可衡量原则 可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）。,具体性原则 体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,KPI指标与工作目标 设定原则,“S”,“M”,“A”,“R”,“T”,部门绩效指标需要侧重围绕着B银行的业务特点和业务战略，当业务战略发生变化时，必须重新审视一系列的部门绩效指标； 指标是相互联系的，而不是关注于数量。部门绩效指标不能过多，否则难以突出工作重点，应关注于有能力做到又必须做到的。,13,B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度,平衡计分卡用于系统阐释全行战略，并将全行近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的绩效指标，使得绩效管理成为贯彻全行战略的有效工具,战略性：平衡计分卡将公司的战略目标，近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的业绩指标，使绩效与经营结果联系起来，较为明确地向员工传达公司的工作重点和业务发展关注点 逻辑性：平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习发展四个维度构成，四个维度间具有因果关系，即学习发展为银行发展的动力基础，支撑银行改善关键内部运营流程，进而确保客户需求得到满足，最终实现银行的财务目标 综合性：平衡计分卡的四个维度可以综合衡量银行各方面业绩，促使银行实现短期经营业业绩与长期效益之间的平衡，内部客户和外部客户之间的平衡，财务结果与非财务结果之间的平衡,平衡计分卡的理念,内部营运维度 管理流程改善 业务流程改善,客户维度 客户满意度 品牌忠诚度 市场渗透率,财务维度 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标结果导向,前置指标动因导向,( + ),( + ),( + ),学习与成长维度 员工生产力 员工满意度 信息系统完善,( + ),( + ),14,说明,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习发展维度,财务维度可显示出银行的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润、规模、成本控制等)的改善作出贡献,中间业务收入增长率、成本控制、存贷业务利润虑,市场份额、客户保有率、新客户获得率、顾客满意度、细分客户利润率,明确银行发展所必须擅长的关键内部流程，重视的是对客户满意度和银行财务目标营销最大的内部流程，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等,新产品平均上市时间、交叉销售率、新产品收入贡献占比、数据差错虑,学习与发展维度指主要指人员素质、信息系统和组织文化建设三个方面。学习发展维度为其他维度的目标提供了基础架构，是驱使银行持续获得卓越成果的源泉,员工满意度、关键岗位流失率、信息数据统计的及时/准确性、员工平均接受培训时间,衡量银行将要竞争和获取的目标客户和市场，可以通过时间、质量、性能、服务、成本等方面考核,指标示例,平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习发展四个维度的定义和指标说明如下：,B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度,示 例,15,股东收益最大化,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习发展维度,财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度的成功因素存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发展目标和战略。,B银行战略地图,F1提高现有业务收入,F2拓展新型业务，增加收入,F3控制成本，提高利润,C1提供有针对性产品,C2增强渠道便利性、提高市场渗透,C3为目标客户提供专家级的金融服务,L1招聘、培养、识别、并保留优秀的员工,L2科学完善的内部激励机制并强调专业化的组织文化,L3管理工具与信息系统的完善,产品结构化,市场营销与客户,内部运营,风险管理,I1-1市场细分 I1-2需求及风险偏好分析 I1-3产品开发,I2-1营销策划 I2-2销售推广 I2-3客户维护 I2-4新客户拓展 I2-5客户资源共享,I3-1渠道优化 I3-2资金运作效率 I3-3完善内部运营管理平台 I3-4建立客户导向、高效率的标准运营流程,I4-1资金安全性 I4-2完善风险监控体系 I4-3流动风险控制,16,基于对战略地图中主要成功要素的分析和理解，形成以下绩效指标,B银行全行层面绩效考核指标库,17,B银行全行层面绩效考核指标库（续）,基于对战略地图中主要成功要素的分析和理解，形成以下绩效指标,18,部门级绩效考核指标库,各部门绩效指标主要源自基于B银行战略分解的全行绩效考核指标与各部门的核心职能,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习成长维度,公司KPI,部门职责,部门绩效指标,业务经营、业务管理部门等与银行战略目标实现联系较为直接的部门，其KPI指标主要源自全行KPI的分解； 支持保障、职能管理部门等与银行战略目标实现联系较为间接的部门，其KPI指标更多源自于部门核心职能的提炼。,说明,19,依据全行级的绩效指标和各个部门的主要职责与使命，进行层层分解形成各部门的绩效指标库,部门绩效考核指标库示例,示 例,20,岗位级绩效考核指标设置,岗位级绩效指标设置： 部门负责人的个人指标： 为全面、系统、有效地实现公司战略目标，其绩效指标依据平衡计分卡的四个维度构成，由部门指标和团队管理指标构成； 部门内员工的考核指标： 明确了部门绩效考核指标后，使用平衡计分卡的设置思路，从部门指标进行承接、分担，同时部门负责人根据当期工作和各岗位职责性质补充35项目工作目标 岗位级指标中由部门指标承接和分配的指标所占评分权重应该相对较高，而由工作目标与工作职责补充的指标所占评分权重应该相对较小,示 例,21,绩效考核内容 绩效考核对象 绩效考核方式 绩效考核指标及权重,绩效管理要素 绩效考核周期 绩效考核主体 绩效考核评分方式,绩效考核结果运用 薪酬回报 员工发展,绩效管理工具与流程 绩效考核组织与相关责任人 绩效管理各环节流程 绩效管理工具与表单,绩效管理设计框架,绩效管理体系设计框架,22,注释： 绩效评价：不评分，根据各项考核指标对员工工作绩效表现进行反馈； 绩效考核：根据员工KPI指标与工作目标完成情况评分。 业务经营部门：总行和支行适用两率考核的部门及岗位,B银行各类部门/岗位绩效考核周期建议,根据部门/岗位性质与工作特点，考核操作的难易程度，以及绩效体系建设推进需要，建议B银行各部门岗位绩效考核周期如下：,23,考核周期详解年度考核,每年1月1日-12月31日为一个财政年度。各层级岗位绩效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月底前设置下一财政年度绩效指标,1月上旬考核上年度绩效,7月上旬进行年度中期绩效评价，并根据外部环境变化调整下半年绩效指标及目标值,说 明,24,考核周期详解季度考核,每年分为4个绩效考核周期，每3个月为一个周期。各层级岗位绩效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,说 明,12月底前设置下一财政年度绩效指标并分解到季度,1月上旬考核上年第4季度绩效,7月上旬回顾半年度计划完成情况，并根据外部环境变化调整下半年绩效指标及目标值,从第2季度起，每季度第1个月上旬考核上季度绩效,25,考核周期详解月度考核,每年共有12个绩效考核周期，每个月为一个周期。各层级岗位绩效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,说 明,12月底前设置下一财政年度绩效指标并分解到月度,1月上旬考核上年第4季度绩效,7月上旬回顾半年度计划完成情况，并根据外部环境变化调整下半年绩效指标及目标值,从第2个月起，每月上旬考核上月绩效,26,绩效管理主体的职责：确定其下属的绩效考核指标与权重，指导、管理下属的绩效表现，在考评周期结束时对其绩效表现进行打分，定期反馈、为下属的绩效改进提供支持,绩效管理主体选择,分管副行长,部门总经理,员工,中心经理,部门总经理,员工,支行行长,员工,部门经理,部门副总经理,部门副总经理,总行各部门,支行,行长,员工,注解： 实线：代表直接的考核权限 虚线：代表相关职位的任职者对下属员工工作绩效有考核的建议权，考核的决定权仍在总负责人,原则上分管副行长拥有对部门正副总的绩效考核权；部门正职对副职有绩效建议权 在年初的工作会议上确定各部门的绩效考核指标（KPI）和工作目标，分管副行长定期监督其所管部门的绩效并指导其绩效改进 在部门绩效指标和工作目标的基础上增加团队管理指标后（一般13个指标）形成各部门负责人的考核指标 在考核周期结束时，由分管副行长就其所管部门的工作表现打分得到工作目标考核项的得分 人力资源部根据年初确定的计算公式计算各部门KPI的绩效得分和工作目标得分,设计要点,副行长,1,1,27,绩效管理主体选择（续）,分管副行长,部门总经理,员工,中心经理,部门总经理,员工,支行行长,员工,部门经理,部门副总经理,部门副总经理,总行各部门,支行,行长,员工,注解： 实线：代表直接的考核权限 虚线：代表相关职位的任职者对下属员工工作绩效有考核的建议权，考核的决定权仍在总负责人,副行长,2,3,4,原则上部门负责人对其部门成员有直接考核权 根据年初全行工作会议分到各部门的KPI和工作目标，部门负责人设立相应岗位的KPI（如适用）和工作目标并报人力资源部备案 对部门内的绩效表现进行定期的监督和指导 考核周期结束时，填写员工KPI目标完成情况，并根据各员工的工作目标完成情况进行打分 人力资源部根据各部门负责人提供的考评表计算员工得分,设计要点：,2,如果部门副总有明确的分管职责，可以对分管岗位的员工绩效进行直接考核； 部门总经理对考核结果有审查、审批权,3,中心经理对其管理的直接下属员工的绩效进行直接考核，部门总经理有绩效检查监督权、考核结果审批权,4,28,干部考评与部门负责人绩效考核的关联,组织者： 党群部 参与者： 银行的所有中干 党群部组织进行评分，形成中干的考评分数 考评目的： 干部管理 考评结果运用： 考评的结果是干部年度绩效考核的一个重要组成 干部考评结果为“干部工作满意度”这一考核指标提供了考核分数 主要用在干部任免、晋升、培训等方面,干部考评,组织者： 人力资源部 参与者： 银行各部门总经理（副总经理） 由年初全行工作计划会议决定各部门的年度绩效考核指标及相应的目标值（包括KPI和工作目标） 各部门的年度绩效指标是各部门负责人年度绩效考核指标的重要组成 其中KPI指标根据实际业绩表现计算得分 工作目标的考核分数根据实际完成情况由分管副行长打分得到 考评目的： B银行各部门负责人绩效评定和业绩改进 考评结果运用： 绩效奖金的发放、能力发展计划等,部门正副总的绩效考核,注意：“干部满意度”这一指标属于所有部门总经理和副总经理都应该承担的考核指标，其考核指标值由干部考评结果获得,干部考评与对中层干部的绩效考核都是银行人员管理的重要部分，其中有以下一些区别,29,绩效考核将同时考虑个人绩效考核得分和团队绩效考核得分,个人绩效 考核得分,部门负责人的个人绩效考核结果由所管理部门的KPI、工作目标以及团队管理指标完成情况决定 KPI数据由计划财务部或相关系统和部门提供 工作目标得分由分管副行长打分评价,团队绩效 考核得分,部门负责人的团队绩效考核结果由全行绩效考核指标（多为KPI）的完成情况决定 由计划财务部或相关系统和部门提供数据,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,绩效考核公式部门负责人绩效得分,30,员工的绩效考核，也考虑团队层面和个人层面的绩效考核,个人绩效 考核得分,员工个人绩效考核得分由个人KPI（承接于部门绩效考核指标）和工作目标（部门负责人根据该岗位当期工作重点和阶段任务设定）得分组成 KPI数据由计划财务部或相关部门和系统提供，部门负责人根据实际情况分配 工作目标得分由员工直接上级根据考核期内员工实际完成情况，打分得到,团队绩效 考核得分,团队绩效得分由所在部门的KPI指标和工作目标得分组成 KPI由计划财务部或相关系统和部门提供数据 工作目标完成情况的得分由该部门的分管副行长打分得到,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,绩效考核公式员工层的绩效得分,31,根据评价方法与考核内容的匹配原则，对KPI进行目标达成评价，对工作目标采取量表打分评价,KPI,工作目标,考核内容,评价方法,对每一项考核因素作不同达成程度的描述； 考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述,对每一项考核因素设定量化的目标值； 考核时按照目标完成率评价,说明,适用于能够量化的考核内容（KPI），评价过程简单客观准确，评价结果可以直接应用,“量表打分法”适用于不易量化的考核内容（工作目标与能力），通过对达成程度描述的选择形成量化分数，评价结果可以直接应用,绩效考核评分计算方式,32,绩效%,奖金%,0%,80%,100%,0%,80%,90%,100%,110%,120%,70%,80%,90%,100%,110%,120%,130%,140%,150%,门槛值,目标值,挑战值,120%,绩效考核指标目标值的设立,绩效指标值说明,门槛值 以一定的绩效评分线做为绩效工资发放的起点，一般为绩效考核指标目标值的50%80% 考核结果低于门槛值时会对公司/部门总体绩效产生严重后果，将扣除全部绩效工资 目标值 根据工作计划设定的目标绩效值 100完成绩效目标时，可以100%获得预期的绩效工资 挑战值 在绩效达到一定水平(一般为目标绩效的120150)后，绩效激励设立封顶线。此时出现异常高的绩效分数是因为一些非员工个人努力因素而造成，例如：异常火爆的市场，或者设定的绩效指标目标值偏差过大等 对于“两率考核”的部门，不设门槛值和封顶线,由于绩效指标目标值的设定上的系统缺陷和外部环境的影响，在设立目标值的同时，在部分部门和岗位相应设立门槛制和挑战值,130%,示 例,33,单项KPI指标得分 （指标实际完成量目标值）所占权重100 KPI指标合计得分各单项指标得分之和,KPI指标得分计算方式,注：KPI指标合计权重100%，标准总得分100分,示 例,绩效考核评分计算方式举例KPI指标评分,34,绩效考核评分计算方式举例工作目标（GS）评分,工作目标（GC）按照绩效量表等级进行打分评价,单项工作目标得分实际得分所占权重 工作目标合计得分各项指标得分之和,工作目标得分计算方式,注：工作目标合计权重100%，标准总得分100分,示 例,35,绩效考核评分计算方式举例绩效考核综合得分,部门综合绩效得分（KPI指标总得分KPI指标所占权重）（工作目标总得分工作目标所占权重）,例：部门甲，KPI指标权重70，工作目标权重30 KPI指标得分108分；工作目标得分3.6分，换算为百分制，（3.65）10072分 部门甲综合绩效得分10870723097.2分,综合绩效得分计算示例,示 例,36,绩效考核内容 绩效考核对象 绩效考核方式 绩效考核指标及权重,绩效管理要素 绩效考核周期 绩效考核主体 绩效考核评分方式,绩效考核结果运用 薪酬回报 员工发展,绩效管理工具与流程 绩效考核组织与相关责任人 绩效管理各环节流程 绩效管理工具与表单,绩效管理设计框架,绩效管理体系设计框架,37,绩效考核结果应用,调薪,职位晋升,培训发展,非物质奖励,个人薪资竞争力水平的监视与调整,员工能力与任职资格对比/匹配度,个人晋升潜力发展 接班人计划,岗位能力需求 个人职业规划、发展方向,员工激励与留用,末位优化,变动薪酬,公司整体绩效 部门绩效奖金,个人绩效奖金,对于B银行而言，现阶段绩效考核的结果应着重于与绩效奖金挂钩，这样有利于迅速建立以绩效为导向的企业文化。绩效结果与基本工资的调整挂钩也是一个重要补充手段（见薪酬设计方案部分）,绩效考核结果的应用,38,绩效考核结果与绩效工资的挂钩,A实得 绩效收益,A浮动 工资基数,A绩效 考核得分,A绩 效权重,=,部门甲绩 效考核得分,部门甲绩 效权重,+,(,),某岗位(职等级别7) 目标全薪: RMB 73,000 薪酬固变比: 80:20 目标变动薪酬：RMB 14,600 实际变动薪酬：RMB 13,140,RMB 13，140,RMB 14，600,87,70,=,97,30,+,(,),示 例,39,绩效考核结果与收益分享的挂钩,固定工资,收益分享,绩效工资,全员实际收入示例,根据本行年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给本行的相关人员，体现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩,根据本行年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给所有员工,特殊奖罚,2、个人收益分享奖金分配系数【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】/ 【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】,其中：1、年度收益分享奖金总额（年度实际利润年度目标利润）奖金比率,其中利润、风险控制指标是保底指标，即利润、风险控制必须达到既定目标，才对全行绩效完成率进行计算、分段判断、选取相应的奖金比率,个人实得年度收益分享奖金年度收益分享奖金总额个人收益分享奖金分配系数,40,绩效考核内容 绩效考核对象 绩效考核方式 绩效考核指标及权重,绩效管理要素 绩效考核周期 绩效考核主体 绩效考核评分方式,绩效考核结果运用 薪酬回报 员工发展,绩效管理工具与流程 绩效考核组织与相关责任人 绩效管理各环节流程 绩效管理工具与表单,绩效管理设计框架,绩效管理体系设计框架,41,绩效管理的组织机构、相关责任部门及其在绩效管理中的角色定位,各级管理者而非单纯的人力资源部门，是全行绩效管理的主体,氛围营造者 在各种场合下向员工传达绩效管理的紧迫性和必要性，在B银行营造实施绩效管理的良好氛围 资源支持者 绩效管理推进需要资源投入，如组织培训、要求各级管理投入精力时间等。领导层应予以支持 政策设计师 绩效管理与B银行的战略与价值观相连，领导需要在公司指标设计、强调团队还是个人差异、考核结果与薪酬等人事政策挂钩方式等方面做出抉择 制度的推动者 领导层身体力行对绩效制度真正落实至为关键,绩效管理制度的组织制定者 人力资源部负责制定相对统一、完善的绩效管理制度作为共同遵循的原则，避免因各部门因思想和方法不统一导致绩效体系千差万别，无法系统有效的实施 绩效管理制度实施的组织者和维护者 统一安排绩效管理实施时间，如制定指标、启动考核、上报考核结果等，确保绩效管理体系运行效率 对各级考核人进行监控，并接受处理员工绩效投诉，以保障员工得到客观公正的评价 绩效管理制度实施的咨询者 为考核人提供KPI指标和工作目标设计、评价方法选择等咨询指导，提高各级管理者绩效管理素质和技巧 绩效管理制度的培训和宣传者 目前，B银行的部分管理者和员工对绩效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，需要人力资源部加大对他们的培训和宣导,人力资源部,银行领导层,其他各层级管理者是绩效制度实施的关键 实施者 设计下属员工绩效考核指标，监控下属指标完成情况，及时发现问题并给予及时指导；对下属进行公正客观的评价 宣传者 应充分理解银行政策，并积极向员工宣导解释,中层管理者,42,绩效管理流程,绩效管理流程,1.绩效计划制定,设计一套与银行策略紧密相关，覆盖银行业务各个方面和组织各个层级的绩效计划体系,2.绩效监控 与指导,为绩效计划的实现进行定期和不定期的沟通、分析问题、解决问题并激励员工达成目标的过程,3.绩效结果评估,评估组织各个层级的绩效表现，对表现结果进行双向的沟通并制定绩效改进计划,4.绩效反馈与结果应用,利用绩效结果制定员工发展计划、进行薪酬回顾、已经实施人事调配，使绩效管理在一个良性的环境中运行,43,绩效计划制定流程,绩效管理 委员会,各部门 总经理,人力资源部,成立绩效管理委员会，并组织绩效考核体系的调整和完善,开始,关键成功因素分析,提供绩效计划表，给予相关咨询和技术指导,汇总并审核各部门提交的部门与员工 “绩效计划表”,B银行战略规划及年度经营目标,形成部门KPI，和年度工作目标（GS）及权重,组织部门讨论，设定员工绩效指标及权重,填写员工“绩效计划表”中的关键绩效指标和权重,提交本部门业务 规划，并提出本部门绩效指标和权重建议,公司领导层,审批部门层级“绩效计划表”,1、绩效计划制定流程,明确银行层面的关键绩效指标,注：绩效管理委员会的成员可以是各分管副行长、行长、董事长，日常办事机构是人力资源部，负责相关事项的具体组织和落实,绩效监控与 指导流程,44,绩效过程监控的方法,全程绩效监控,回答是否达到阶段性绩效目标 及时发现绩效偏差，分析根本原因，制定改进方案,绩效目 标制定,绩效考核,月/季度回顾,B银行关键绩效指标实施进程,阶段性 工作绩效,月/季度回顾,月/季度回顾,月/季度回顾,2、绩效监控与指导,绩效指导与监控是指在绩效实现过程中上级对员工给与实施的业务指导和资源支持以保证绩效目标的顺利达成；同时对绩效指标实现情况进行跟踪监控、分析内外部环境变化对绩效实现的影响，以便及时调整绩效指标和目标,45,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引,鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果,日常指导的类型,每次绩效指导需要有明确的议题； 需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如关键要提高的工作事项； 记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见； 记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求。,2、绩效监控与指导,督促各级管理者在绩效管理过程中主动及时地为下属提供绩效指导，对提升B银行员工队伍整体素质非常关键,46,2、绩效监控与指导,绩效指标、衡量标准与权重一经设定，原则上不予调整。但如内外部环境出现重大变化致使绩效初期设定的绩效指标失去可考核性，则可进行指标调整，包括绩效指标的增减、衡量标准与指标权重的调整,外部环境： 竞争对手战略、市场、营销策略发生变化 行业监管政策改变 其它特殊情况 内部环境 银行战略发生变化 银行组织架构、运作流程发生变化 银行内部资源发生变化 其它特殊情况,员工主动申请： 员工可以书面形式向部门负责人提出调整指标申请，并阐明调整理由 部门负责人审核同意后报行领导审批 行领导审批后通知相关人力资源部调整 管理者主动提出调整： 管理者与员工协商达成一致 管理者向员工上级提出书面调整申请并阐明理由 上级领导审批后通知相关人力资源部调整,增加指标,删除指标,调整指标目标值,调整指标权重,指标调整条件,指标调整程序,指标调整内容,47,绩效监控与指导流程,各部门总经理,银行高层领导,根据绩效指标数填写部门绩效阶段完成情况表,组织部门内部讨论,各部门绩效指标阶段性目标值,是否需要修订绩效指标或目标？,否,是,各部门制定绩效改进计划,审批修改后的绩效指标或目标值,财务部 人力资源部,提供绩效完成信息数据,银行及各部门绩效指标阶段性目标值,分析部门绩效指标的达成状况与偏差原因,分析与核定绩效指标达成状况及偏差原因,组织管理团队召开经营分析会议分析绩效差异原因,编制绩效监控分析报告,2、绩效监控指导流程,汇总各部门“绩效监控表”,提出绩效指标或目标值修改建议,定期下发通知，组织填写部门“绩效监控表”,人力资源部备案,绩效考核与 评估流程,绩效计划 制定流程,48,上下级都需要对绩效目标与实际情况的差异作出分析； 需要对四个维度都作出分析； 需要明确列出被评估人表现突出方面与待发展方面。,上下级需要对被评估人下一阶段的发展计划进行共同讨论； 上下级需要特别关注被评估人绩效提升的过程。,3、绩效考核评估,绩效考核评估时，上下级应共同对绩效目标与实际情况进行分析总结，并提出相应的绩效改进计划和能力提升计划，以有利于促进员工提升个人综合素质,49,3、员工考核申诉机制的完善,在业绩考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内直接向人力资源部申诉 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部专人负责接待考核申诉并将员工申诉统一记录备案,在人力资源部负责对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交银行领导 银行领导根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、人力资源部组成申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行考核，此次考核结果即为该员工最终考核成绩 申诉评审会还需要确定考核者对员工业绩考核过程是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，B银行将采取相应的处罚措施,人力资源部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人,建立完善的绩效申述机制能够保障绩效考核与绩效管理的规范性与公正性,50,绩效考核与评估流程,各考核人/ 被考核人,间接上级,与员工沟通绩效考核完成结果,通报KPI指标完成情况,计财部,向人力资源部提出申述，并明确理由,双方签字 认可考核结果？,否,是,填写绩效考核 与评估表,听取考核双方申 述理由，确定 仲裁结果,人力资源部,通报部门绩效考核结果，发放员工绩效考核与评估通知,受理和评估 申述申请,汇总绩效考核结 果，根据公式计算绩效得分,通报个人 绩效考核得分，绩效考核存档,审批最终绩效 考核得分,3、绩效考核评估流程,计算部门绩效考评结果,绩效监控与 指导流程,绩效结果 应用流程,51,4、绩效反馈与绩效结果应用,绩效分析与反馈主要指对绩效考核指标完成情况进行分析。在绩效考核周期末（如，月末或季末），各级绩效管理的主体要组织对部门/岗位绩效指标达成情况进行回顾，分析绩效指标完成状况并找出产生偏差的原因,绩效分析表,指标达成或超过目标值,指标未完全达成，但比较接近目标值，容易改进,指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，需多关注,绩效分析的结果将作为绩效周期末对被考核人员进行绩效反馈的主要依据,对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需进行深入分析，明确偏差原因，及时制定改善方案,示 例,52,绩效结果应用（绩效奖金发放）流程,财务部,银行高层领导,人力资源部,汇总各部门总经理与部门内员工的绩效得分,根据员工绩效得分计算各员工应发绩效奖金,确定各员工实发绩效奖金,审批最终绩效奖金核算结果,发放绩效奖金,结束,4、绩效结果应用流程,审批当期（月度/季度/年度）绩效奖金总额,绩效薪酬存档,绩效考核与 评估流程,53,附录：绩效管理量表,54,B银行员工绩效评估与发展表：部门负责人及以上岗位,B银行总行各部门负责人、行长、副行长承担所在部门/管理条线/全行的综合管理责任，适宜从平衡积分卡的四个维度设计,55,B银行员工绩效评估与发展表：员工岗位,B银行各部门、支行员工岗位，为简便操作，建议采用以下,56,B银行员工绩效考核申诉表,57,十分荣幸向B银行各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见!,W W W . W A T S O N W Y A T T . COM,58,撰写：杨志波、郑强 Done by Tina Yang, Zheng Qiang 检查：郑强 Checked by Zheng Qiang 审阅： 樊晓熙、沈浩云 Reviewed by Fan Xiaoxi, Henry Shen 提交日期：2007年12月25日 接受人：B银行人力资源部 XXX,