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精益生产,我们的企业是否存在下列问题？,第一单元基础篇 第一章：精益生产概论与体系 第二章：精益生产核心思想 第二单元支柱篇 第三章：准时化 第四章：自働化 第三单元工具篇 第五章：5S 第六章: 目视化管理 第七章: TPM 第八章: 创意功夫 第四单元总结篇 第九章： 精益之旅,【课程大纲】,第一章 精益生产概论与体系,精益生产概述 制造业的两次革命 精益生产的起源与发展 精益生产在中国 丰田今天怎么啦 精益模式核心理念 精益十四项原则 精益生产全景图 丰田屋 精益七大终极目标,精益: 精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序急需的产品） 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性,一、精益生产概述 （Lean Production，简称LP）,精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报 精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益生产是一个解决问题、持续改进的长征,精益生产是精益思想的一种应用,二、制造业的两次革命,福特体系,采用流水线传送带系统，通过标准作业、专业化分工、计划性大批量生产，谋求降低成本、提高生产效率,采用科学的管理方法建立以工资体系为目标，推行标准化，谋求提高生产效率,泰诺体系,通过消灭浪费、 有效时间管理获得低成本、高效率，实现准时化（JIT）,丰田生产方式,生产方式的演进,三种生产方式比较,顾客想要什么颜色的汽车都可以 -只要它是黑色的 -福特一世,生命进化的法则适者生存 庞大的身躯能量负担 低下的神经系统信息反馈迟钝 不适应多变的自然环境,灭 亡,恐龙世界的悲哀：,230006500万年前,自働化,丰田佐吉,丰田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）,1937,自动织机,汽车,1949,经济萧条 社会紊乱 资源奇缺 需求复杂 技术较弱 设备昻贵 劳动力紧张,融 资 分裁 离员 销过 售剩 公人 司员,日德美 本国国 生的的 产三九 率分分 是之之 一一,学 福 特 模 式,太 平 洋 战 争,1924,经线和纬线只 要折断或缺少 一根，机械立 刻停止,对拥有繁多 工序的综合 工业（汽车 产业），其 汽车组装作 业中各个零 部件最好JIT （在需要的 时候）集中 到生产线,用三年时间赶上美国，否则日本 汽车工业将难以为继,上半个月没工作，下半个月忙吐血,1700人， 痛定思痛,三、精益生产方式的起源与发展,1、丰田生产方式的形成与完善阶段,诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车,丰田佐吉 丰田自动织机 丰田喜一郎,丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水作业”的理解，组织生产 关键的原则：发生错误自动停线 拉式系统 工作负荷平衡,JIT：革新两阶段 A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法 B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产,TPS是危机下的产物,JIT启发于美国的超市和福特流水线,大批量生产方式不适合日本,丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子， 只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道,必须使用非常规的方法才能生存！,朝鲜战争爆发也未能大批量,一技独秀 TPS=两大支柱 （自働化 +JIT）,TPS是完美动力,阿贫一制 拉油个造 伯时永业 战代不神 争诞亏话 爆生损 发了的,30年增加100倍 30年实现零库存,通用人均利润1400美元 丰田人均利润140-14000美元,日本汽车制造业大规模海外设厂，打入美国市场，从而验证了TPS的适用性并迅速得以推广,引入TPM,丰田的大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产，直到20世纪70年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田生产方式就基本成型。,一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法,价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大 无论动作多么频繁，也不算是劳动 “生产过量”就是犯罪 不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线,“Mr. Ohno”,大野耐一与TPS,全球五大汽车公司2003年经营实绩：,日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅” 。,例：2004年7月20日中国汽车报,如今的丰田已经成为一台“完美动力(the Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。,2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的国内生产总值； 2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多； 种种数据表明：丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇； 韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力； 美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行,（百万美元）,2008年财富500强排行榜(2008年07月10日),改变世界的机器,2、丰田生产方式的系统化阶段 -精益生产方式的形成,麻省研究院,James Womack 詹姆斯. P.沃麦克,Daniel Jones 丹尼尔.T.琼斯,命名为：精益生产,Lean：瘦、无肉，没有脂肪、没有库存,A、跳出丰田生产系统：将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程，包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等 B、跳出汽车行业，提炼成普遍适用的管理技术扩展至制造业,精益思想,A、便于学习推广，指明精益原则和行动步骤 从方法到文化 从经验到理论 B、加入5S、TPM、IE、信息技术、文化差异,1990,1984-1989,1996,精益生产从此诞生,凌志-1989,麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了改变世界的机器一书，对丰田生产方式进行了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为“精益生产”。,欧、美对丰田“TPS”系统的理论化,在1996年出版的精益思想提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。,3、精益生产方式的新发展阶段,2005,精益解决方案,A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等 B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产 精益六格玛 每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系,四、精益生产在中国的发展,珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下,精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力，美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍适用性,80年代初,中国汽车企业领导人的评价：刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动,零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到,中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上“零库存模式”，更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验,1997开始,零库存 又回来了,2006,引发中国工业界前所未有的重视,名称混乱： 零库存 精益生产 精实生产 NPS,中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。 90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮,名称混乱,途径一：日本-中国-“零库存” 途径二：日本-美国-中国-“精益生产” 途径三：日本-美国-台湾-中国-“精实生产” 途径四：日本-台湾-中国-“NPS”,精益生产在中国推行的四种方式,途径一：到日本考察、研修学习丰田生产方式 途径二：向国内先进企业学习，招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员，在公司内主导实施 途径三：借助于精益生产咨询机构，聘请精益专家授课和辅导 途径四：通过实战书籍学习，按书本上的步骤一步一步地实施,1997-2006年全球十大汽车公司过去10年来的市场资本值比较,丰田成功的秘密第200页,10亿美元,过去的丰田太成功了！,丰田,五、丰田今天怎么啦,张富士夫（前社长1999-2006 ，第二个非丰田家族成员）,奥田硕（前社长1995-1999， 第一个非丰田家族成员）,他们自1995年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场 10%的市场份额，到2010年要达到15%的市场占有率。,丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分,渡边捷昭（社长2006-2009）,日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误 ： 1、为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行“服务加班” 。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。 2、由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。 3、在“脚踏门”问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。,第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难,渡边捷昭（社长2006-2009）,渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。这样的措施对企业员工的士气颇有影响。,丰田章男（社长2009-今）,渡边捷昭（前社长2006-2009）,回归,渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。,精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素： 寻找价值 认识价值流 让作业流动起来 按客户的需求拉动生产 持续改善 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。,六、精益模式的核心理念,以客户价值为中心 拉动式生产系统 精简团队，精诚合作 一个流 人性化管理 不断的追求完美,精益理念的精髓,1951开始“动脑筋，提方案” 活动,精益制造的思维模式： 欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。 大野耐一： 我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。,七、精益生产的14项关键管理原则,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 原则3：实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 原则4：使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 原则5：建立立即暂停止（自动化）以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 原则6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 原则8：只使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队 原则11：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 原则14：通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织。,长期理念 无间断的流程 拉式生产制度 生产均衡化 立即暂停 标准化 视觉管理,“老”的技术人不能等机器,特点: 人员等候机器 机器等候人员 一个人等候另一个人 不平衡的操作（工作） 计划外停机,原因: 不一致的工作方法 机器设置时间长 人员/机器效率不高 缺乏合适的机器 缺乏设备资源,等待浪费的特点与原因,TPS消除等待浪费的对策,引进均衡化生产、生产节拍的概念 使生产流程合理化、拉动生产 U字型配置 缩短换型时间 频繁送料 标准化作业，改进工作分配 禁止停工等活时的补偿作业 生产线平衡分析 认清表面作业 安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置,黄金定律 设计机器和过程以支持操作者; 从机器为中心转换到操作者为中心,3、搬运不创造价值,搬运倒箱 临时仓储 两次装运,定义：任何不直接支持一个精益系统(JIT)的材料移动,以不搬运基准,不符合精益生产的 一切物料搬运活动,特点: 额外的叉车 多处储存地点 额外的设施空间 不正确的存货清点 存在损坏/丢失物品可能,原因: 计划安排不平衡 更换品种时间长 工作场地缺乏组织 设备布局不当 缓冲库存区过大,搬运浪费的特点与原因,TPS消除搬运浪费的对策,培养不要搬运的观念 确定最佳搬运路线、距离、次数、数量 U型设备配置 小容量化 活用各种搬运方式（豉虫搬运方式等） 成套搬运零件 拉动、单件流,讨论： 自动化搬运的误区,黄金定律 物料搬运并不增值,4、过度加工造成浪费,不符合要求的模具，导致修边等 不适当的工具 不适当的夹具 超过客户要求的加工,吃力不讨好的事,定义：把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系（附加的无效的或可与其他工程合并）的加工当作是必要的加工而进行操作所产的浪费,以客户需求/标准为基准,对最终产品或服务不增加价值的过程,过程不当,特点: 工作过程出现瓶颈 缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 没完没了的修饰 过多的批准程序 额外的复印件/过多的信息,原因: 工艺过程没有随着工程的更改而改变 在其他工艺过程中使用了新技术 在不适当的层次上制定的决策 无效的政策和程序 对客户的有关要求缺乏了解,加工过程浪费的特点与原因,TPS消除加工本身浪费的对策,改进以往习惯操作方式,贯彻标准作业 产品设计改进 设计合理的生产工序 运用有效的夹具工具 人工智能化、生产自働化 解决现场问题,质量成本概念,黄金定律 真正了解客户需求/标准,5、库存是万恶之源,系统库存： 原料库存RM 在制品库存WIP 成品库存FG,定义：任何超过生产产品过程所需要的供应 以单件流为基准,在制品的海洋！,价值流图析,TPM全员维修保养/预防性维修保养质量维护,Short stoppages,Scrap,Rework,Waiting time,Process-stoppages,Overproduction/Safety stock due to uncontrolled processes!,Set-Up time,Machine Breakdowns,救命！,降低库存暴露问题,特点: 在进货仓库中占据额外的空间 物流停滞 当出现问题时，不得不进行大规模的返工 要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统) 对客户要求的改变反应迟缓,原因: 过程能力低下 更换品种时间长 管理决策不当 局部最优化 不准确的预测系统,库存浪费的特点与原因,与顾客充分沟通,只生产能销售的产品 均衡计划,小批量生产 生产工序流程化 拉动生产,灵活运用看板，将物品与信息一并运送 小批量采购,灵活运用各种库存管理方法 帐实相符,及时处理过期物料,缩小库存面积 快速切换 提高设备可利用率及产品一次合格率,使生产工序中的问题无限接近为零,黄金定律 库存是其它浪费的一个表现症状, 如果允许库存会将其它浪费遮掩, 消除浪费会使库存变得不再需要,TPS消除库存浪费的对策,6、最没有价值的工作动作的浪费,转身、弯腰 找工具、零部件 不必要的走动,定义：任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗的人员或机器的运动,多余动作增加强度降低效率, 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,常见的12种浪费动作,案例：包饺子插秧,多余动作,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的移动或动作,TPS消除动作浪费的对策,生产工序流程化 压缩设备布局（U字型设备配置）和零件呈送(减小转运箱尺寸) 设立/标识 生产线旁的储存区域 工位设计 培训经经济动作且坚持一贯性 善于发现和消除表面作业 活用标准作业组合表 根据是否会产生附加价值研究相应对策,黄金定律 关注中心在 操作者身上,特点: 寻找工具 过度伸展/弯腰 机器/材料距离过远（步行的时间） 零件在设备间传送带上的来回传送 等候期间的额外“忙乱” 动作,原因: 设备、办公室和工厂的布局不当 工作场地缺乏组织 人员/机器效率不高 人机工程方面的设计不好 不一致的工作方法 加工批量过大,动作浪费的特点与原因,7、最无效的工作制造不良的浪费,不良造成额外成本,返工返修 改正纠错 重复检验 检查验收,定义：为满足客户的要求，对在生产过程中出现的废品、次品所引发检查/返工/修理所造成的浪费，包括原材料、零部件的浪费,以一次性合格为基准,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工,检验/校正/返工,特点: 工人需要额外的时间来检查/返工/修理 错过了装运/交货时间 使组织变得被动 (疲于“救火”，而不是采取各种预防措施),原因: 过程能力低下 操作者控制失误 缺少足够的培训,制造不良浪费的特点与原因,TPS消除不良浪费的对策,供应商质量保证 产品质量是在生产工序中创造的-加强在线检验 坚持自働化与三现原则 制订并进行质量意识培训 5WHY 引进预防机制防错技术 标准化-减少变差 改善活动,黄金定律 缺陷必须追溯到根因 并采取永久措施,“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。” 大野耐一,第八种：员工创造力浪费,四、提高效率,假效率与真效率 个别效率与整体效率 稼动率与可动率 劳动强化与劳动改善 缩短生产周期,（以更低的成本生产优良的产品）,效率： 所谓效率就是评价生产线效果的尺度。,可销售量,1、假效率（表面效率）与真效率,例：市场需求100件/天,改善-能力提升,效率提高了 怎么没钱赚？,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。效率提升应建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成库存，则此种效率是假效率-效率的误区。,效率提升应建立在有效需求的基础上,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。,丰田拥有大量的多能工和20%的临时工,将假效率转化成真效率,省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,2、个别效率与整体效率,例：能力需求：100件/H,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,以提高整体效率为目标，以生产节拍为指挥棒，改善生产线的布局，完成个体间或工序间的协调互补。,以生产节拍为指挥棒,案例：蜈蚣竞走、领袖跨步、划龙舟,3、稼动率与可动率,飞机的可动率 非得100%,案例：感冒药与私家车,稼动率=需要使用的时间/生产时间 可动率=能供使用的时间/需要使用的时间,案例：感冒药,阿聪因感冒到药店买药 买一瓶需100元，每瓶100粒 ；若零买，一粒2元； 药品拆封后有效期限是三个月，逾期失效； 阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶；吃了两天共12粒 就好了，于是就将余下的88粒留存备用； 可是阿聪在这三个月内没有感冒，等到再感冒时药已过期失效， 只好丢弃重新再买； 但阿聪这次改变了主意，只买了六粒，吃完再买,可动率越高越好，以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换、效率低等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率,例,要动则动，要停则停,例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力 1500件/天，设备可动率81.25%,稼动率100%运转 每天生产 1500*100%*81.25%= 1218件产品,1000/1218= 82.1%的稼动率运转 每天即可生产 1000件产品,218件是浪费性运转,有效运转,稼动率并非越高越好,4、劳动强化与劳动改善,劳动工作+浪费,改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量,精益生产的着眼点,、精益生产效率改善的着眼点,传统制造业的改进,缩短制造周期 :识别并消除浪费,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,1、丰田所谓的问题,五、问题解决,2、问题分为2种,对于问题，员工负责15% ，系统和管理者负责85% -管理大师戴明,问题是改善的机会-无视与轻视 问题并不意味着指责! -掩盖与惧怕 出现问题是由于系统中存在缺陷,3、丰田的问题观,没有标准的地方就没有异常，没有异常的地方，就没有改善。,标准化作业（3）,问题现象,要因解析 真因追究,标准化作业（1）,标准化作业（2）,对策处置,问题现象,要因解析,对策处置,时代的进步,企业实力 进步发展,（EX）再发生防止 通过检查防止流到下工序防误操作装置标准化情报流动制度的迅速运行（使不良数量减少） 各工序内品质保证信赖性的提高 完结工程 变化点管理等等,4、解决问题的前提-建立标准,双螺旋上升,5、丰田问题解决法,第三章 准时化（JIT）生产,准时化 平准化 工序的流畅化 快速切换 以需要数决定TT 后工序领取,丰田生产方式的二大支柱,指为了应付需求变化、提高经营效率，只在需要的时候、生产和搬运所需产品、所需数量这样一个体系以及这种思想,在必要的时候 生产及运送必要数量的 必要的产品,一、准时化（Just In Time）,JIT的三大基本原则,二、JIT实施的前提条件是平准化,1、平准化（均衡化）： 将要生产的产品（可销售产品）的种类和数量从总体上进行平均化,A、生产量的不均衡,不实现生产量的平准化，则需要拥有过剩的在库、人员、设备，导致产生多余的成本,B、生产种类的不均衡,不 均 衡 生 产,在后工序整批生产A部件，A结束后再生产B，B结束后再生产C；前工序A以过剩在库、人员、设备进行生产，而B、C生产线在空手等待,平 准 化 生 产,前工序,后工序,后工序,前工序,在后工序，A、B、C的生产比率由各自的需要量的比率来决定，根据这个比率，进行种类的平均化，前工序能够以合理的在库、人员、设备对应生产，不会发生多余的成本,平准化生产与不均衡生产的比较,三、工序的流畅化,由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，要求人员、设备迅速地行动。采用“一个流”的生产方法，把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去，这种做法谓之“工序的流畅化”。,整理整顿是根本 整理：区分要和不要的物品，并将不要的物品废弃 整顿：指定摆放方法，需要的东西随时可以拿出来 一个一个向下传递 先入先出 标示放置场所的最大和最小数量,改善前：1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2工序的加工顺序不一致，形成“乱流” 改善后：废止了储存箱，设置了升降机，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，因而防止了顺序混乱，可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量，同时能够在残次品发生时，及早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度（一个批量内），形成“整流”,改善后,改善前,1、物的方面,生产的零部件不是整批的传送（不是批量生产），应该一个一个地传送。 而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭在制品的停滞，缩短生产周期。,批量生产,一个流生产,1）.一个流,3）.同期化,2）.同步化,使作业者承担多工序的工作，为此作业者必须是多能工。,2、人的方面,承担多工序,另外手工作业的方法应采用站立操作，可以使工人承担多功能工序的作业成为可能，同时能够与两邻的作业者互相帮助。坐着操作的话，不能跟两邻互相帮助。,1人4机 多机台水平操作,1人4机 多工序垂直操作,3、设备方面,水平布置,垂直布置,1）、按工序顺序的配置设备,2）、设备配置的三个基本型,设备配置的三种类型的好处,整流化实例（一）,改善前由于在喷涂工序前后发生了合流、分歧，物的流动成了乱流。,改善后由大型喷涂机变更为小型，简单、廉价的喷涂机，整理了物的流动,整流化实例（二）,改善前由于按照工序进行设备配置，结果导致批量生产,改善后，变更为按照生产的产品组成生产线，实现了整流化,4、快速切换 (Quick Change over),根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产。如：大型冲压、锻造、树脂成形等工序就是典型的例子。在这些批量生产的工序，重要的是推行小批量生产。为了缩小批量，必须缩短准备和换夹具的时间 关于缩短准备和换夹具的时间，可分四个步骤按顺序进行，随着准备和换夹具时间的缩短，谋求生产小批量化。 另外，在推行生产小批量化的同时，缩小生产的基准数，实施减少在库这也是重要的。,缩短准备和换夹具时间的改善步骤,快速切换 (Quick Change over),用最短的时间完成在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的换型过程,SMED的创造者-新乡重夫,Shigeo Shingo 生平： 于1909年生于日本 1930年 -机械工程专业的学位 1943-48年军需部空气启动鱼雷深度机制 1950年形成SMED的阶段 使安装操作分裂成内部和建立的外部有关,SMED 的四个阶段,案例：实施切换方案,实 施 快 速 切 换 的 七 个 步 骤,库存,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m,n,o,p,工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留,无法把握需交货的产品什么时候才能加工好,-传统的生产，按照功能区分加工单元-, 逐兔式 逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。 特点 * 一人完结 + 互相追逐 * U型布局 * 一个流,多人U型生产线, 分割式 分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。特点：分工作业 + 互相协作、U型布局、一个流,1、节拍时间（Takt Time） 生产的指挥棒,指生产一个或一件产品应该用多长时间的目标时间值,可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来。,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 生产节拍根据市场需求量确定，各生产线按照生产节拍组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,每日有效工作时数： 标准出勤时间：8H即480min 非生产时间：80min 有效工作时间：400min 市场需求量：421台/天 生产节拍=395*60/1000=57s,例,生产节拍,生产节拍的单位通常为秒，范围在10120秒之间,2、安排所需作业人员(少人化),必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。（配员=CT/T.T),CT周期时间（循环时间、标准工时）指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环（一个或几个工序）的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空手等待时间。,周期时间（Cycle Times）-循环时间,计算最佳人员配置 Calculate Optimum Staffing Level,3、标准作业,标准作业的定义： 指以人的动作为中心，按照没有MUDA（不必要）的程序有效地生产的作业方法 标准作业的前提条件： 生产以人的动作为中心 生产作业应是反复作业,1）、标准作业定义、前提条件、目的,标准作业的目的： 明确生产的方法 -它是产品制造方法和现场管理的根本，是在考虑了品质、数量、成本、安全的基础上，规定作业方法的规则。 用做改善的工具 -没有标准的地方（没有正常、异常的区别的地方）不会有改善。按照标准作业，将现场标准化，开展改善活动，查出并排除MUDA,Cartoon of 5 team members in a boat rowing in different directions (p013),Cartoon of 5 happy team members in a boat rowing in same directions (p013),没有标准化,使用标准化,标准作业与非标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业， 如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2）、标准作业三要素, 节拍时间生产节拍、产距时间 作业顺序标准作业循环中的手工作业顺序 标准手持（WIP）标准在制品量，手持在制品,也是需要记录并不断改进的三个要素,作业顺序操作者的动作顺序,它是产品在制造加工的过程中，从材料到成品的依次变化过程 工件的传送 机械上料、下料、启动、加工 操作者的动作顺序,作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。 标准作业循环中的手工作业顺序,作业顺序要点 作业员的作业顺序并非物流顺序，和工艺加工顺序不是完全相同，必须符合生产线运行的规律 作业者必须按作业顺序作业，戒除随意性，如果作业顺序不明确或每个人都按自己喜欢的顺序操作，很可能发生丢漏工序、误装、损坏机械设备等现象，从而造成停线 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。 好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。 作业顺序是实现高效率的重要保证。,标准手持-标准在制品量,指按照作业顺序进行操作时，为了能使生产活动能够以相同的顺序、动作重复地持续下去，必须在工序内保持有最少限度的在制品（或待加工品）。 如：正在机械内加工的物品。没有这些标准中间在库，作业者就不能进行循环作业。,标准在制品举例,逆方向,顺方向,物流方向,工艺老化标准在制品举例,3）、标准作业三件套,标准作业的制订顺序 标准作业制订时，使用下列表格按照,例,编制时间： 年 月 日 作成：,护罩、油泵加工生产线,护罩、油泵加工生产线,例,瓶颈,标准作业票,例,4）、标准作业的应用,制订标准作业的人应该是现场的监督者 维持、修订标准作业的人也应该是现场的监督者 标准作业不是一经决定就固定不变的，而是通过发现问题问题、改善作业、改善或变更设备来不断发展的 标准作业是活的，是按照规则经常变更，不断得到改善的具有灵活性的工具,5）、标准作业的改善,标准作业是改善生产线的出发点 因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业时间如果有出入，则清楚地表明还有改善的余地 因此，改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确待改善的地方 如登山运动，这种持续性的改善活动正是改善标准作业的最出色的特点,五、后工序领取,后工序领取是指：后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的产品、需要的数量；前工序只生产被领取走的产品、被领取走的数量这种生产方法,进行上述作业的指示工具就是“KANBAN”,推动式流程,1、看板（KANBAN）方式,1）KANBAN方式的思路,在一般的生产方式中，根据生产的流程，按照工序的顺序进行管理，如从河的上游（前工序）看下游（后工序），按照上游的情况向下游放水（送产品）,拉动式流程,在丰田生产方式中，KANBAN方式的想法是从相反的方向管理生产流程，如从下游（后工序）看上游（前工序），下游需要多少就从上游领取多少水（产品）。这是看板方式的关键。,2）KANBAN的作用,3）看板种类, 生产看板（指挥生产用）,生产看板用于指挥生产现场的生产，它规定了所生产的零件及其数量等，它只在工作地点和它的出口处之间往返。当需方工作地点转来的传送看板与供方工作地点存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。核容器放满零件后，连同传送看板一起被送到需方工作地的入口处,工作地点：15#油漆 零件号：B256外壳 放于出口存放处：NO,38-6 所需物料:5#漆,黑色 放于:冲压车间50-11号储藏室,A 工序内看板（流程生产的生产线用）,用于工序内指示生产，即指示生产顺序（被领取的顺序）、数量、种类（被领取走的数量、种类）的看板，主要用于装配线、生产多种产品能快速切换的工序，如：装配、机加工工序等,注意事项： 每箱完成品上附一张KANBAN 为了便于识别，可以使用不同的颜色或号码,B 信号看板（批量生产的生产线用）,用于不得不批量生产的工序，即在一条生产线上加工多种不同的产品，准备和换夹具、模具需要一定时间(切换线缓慢)的生产线指示生产用的看板。因其呈三角形，故通称为“三角看板”，主要用于冲压、铸造、树脂成型等工序。 “三角看板”主要挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时就摘下信号看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送,注意事项： 应注明加工数量（一次生产的加工数量） 应注明基准数（生产的基准数） 在运用方面，后工序的领取应该小批量、频繁地进行。（如大批量领取，优先顺序就会混乱）, 传送看板（指挥零件在工序间移动用）,传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处，运到一道工序的入口存放处时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要被充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中,A工序间领取看板（本工厂内搬运用）,工厂内部从后工序到前工序领取需要的零部件（搬运）时使用的看板 。,注意事项： 总发行张数12张即可 应注明搬运单位（领取几箱，一箱装几个）,B 外购进货看板（搬运外购部件用）,从供货单位采购零部件时使用的看板。 实际送货由供货单位进行，但是，由于只根据在工序被摘下的外购进货看板的数量送货，基本上和“工序间领取KANBAN”一样，只是前工序不是内部工序而是供应商,可以按照后工序领取的方法进行搬运。对外订货看板上必须记载进货单位的名称、进货时间、每次进货的数量等信息,注意事项： 应注明KANBAN（送货）周期 附上条码，也可以用于验收和支付货款,4）看板的运用规则,以上规则是必须遵守的，应该通过贯彻看板的运用规则，建立自律神经畅通的生产现场。,2、搬运,1）搬运的特点： 物和信息一起搬运 丰田生产方式的搬运特点是“物和信息一起搬运”。 搬运不仅是搬运物（零部件），搬运必须发挥物和信息一起搬运的功能。 小规模搬运 由于领取看板进行搬运，所以是根据需要的搬运。 应该在需要的时候，“小规模地搬运”需要的产品、需要的量。,2）、搬运的原则, 定量不定时搬运 它是后工序用的零部件消耗到一定量时，去前工序领取相同数量加以补充的搬运方法，这种方法的搬运效率好，是工厂内搬运的基本原则。 定时不定量搬运 这是按照规定的时间进行搬运的方法。因此，搬运量为规定时间内的消耗量，每次搬运的数量不固定。 作为搬运方法，最理想的是采用定量不定时的搬运方法（小物流），但工厂之间相隔距离较远的时候（供应商或大物流），考虑到交通运输方面的效率，可采用定时不定量的搬运方法。,3）、定量不定时搬运的好处,下表表示进行定量不定时搬运和定时不定量搬运时的各自搬运内容。 其不同点如表所示，一个是时间上发生偏差，另一个是数量上发生偏差。,每隔1个小时,定量100个,第四章 自働化生产,自働化 在工序内造就品质 少人化 防错法,一、自働化（自动化） 指以生产百分之百合格产品为前提，在机械设备、品质发生异常或作业拖延及其他异常发生时，机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警；或作业者按动停止开关，通知发生了异常以防止再发生异常这一连串的措施和思想。 后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序-产品质量是由各个工序创造的,三不原则的贯彻,、自働化的基本原则,、自働化与自动化的区别,二、在工序内造就品质 为了实现在工序内造就品质，必须将下列装置编入设备和生产线,自动报警-暗灯-指示灯与呼叫灯等-显示异常出现的装置 发生异常时，作业者当场停止作业，使用“ANDON”通知监督者。监督者赶到现场，立即采取对策，处理异常，这种装置就叫做“显示异常发生装置”,自动停止-接收器（电脑主机）发出停止信号-生产线停止 出现异常停机的装置：在作业进行中，如果发生异常，机械自身做出判断，停止运转，这种装置叫做“出现异常停机装置,自动识别装置-感应器（检测工具） 把产品设计成易于识别的特定形状和颜色，通过使用限位开关和红外线电眼等检测工具和手段，就能检出与设定标准的差异，然后将差异信息传送给接收器,安东（ANDON）:是一种可视的、可传递声音的沟通系统，显示异常发生的装置，它将生产线上开关和生产线上(或管理人员附近)的灯相连,使生产线需要其他有关人员帮助时,作业者按动开关通知有关人员, 它是用来帮助生产班组改善产品质量、提高作业效率的工具.一般情况下： 绿色灯表示缺料 黄色灯表示换产 红色灯表示停线 另外，多数情况下，生产线上的暗灯都配有显示生产进度装置,2、ANDON(安灯) -显示异常发生的装置,、ANDON(安东)定义,对异常的响应/反应 角色与职责 停线指导原则,异常反应流程,3、快速响应-解决问题 （建立有自律神经的生产线）,在工艺流程内针对异常状况立即作出响应 目的:避免缺陷品传到下道工序,三、“少人化”生产,1、“少人化”的概述 “少人化”的真义： 指为了适应市场多样化与个性化需求的改变，企业在经过详细的产能分析评估后，再绘制人机配合作业组合图，并依此分配适当人数的作业员来从事相应数量的产品生产活动。即用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。 “少人化”的目的： 是让每位作业人员都能发挥100%的工作效率，杜绝“闲人、闲时、闲事、闲设备”等的各项浪费 “少人化”的作用： “少人化”技术是降低成本的手段之一，即按照每月生产量的变动弹性地增减各条生产线，以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本降低,省人化,2、通过防止异常再发生的活动，提高生产效率。即对现场的 所有管理项目彻底实行标准化 如：在人员方面实现标准作业；在物方面采用KANBAN，而且当脱离标准的时候，即发生异常的时候，应彻底地采取措施，防止异常的再发生-POKAYOKE（防错）装置，作业者方可安心地、有节奏地操作，可以收到提高生产效率的结果,所谓“省人化”，指通过改善作业、改善设备，节省作业人员（以一人为单位）。为了实现省人化，应该采取下列措施：,1、通过自働化，解放监视设备的人员，即“人机分离” 如：解放一人一机的监视人员和监视自动生产线异常的人员,2、“少人化”改善地图,省人化,一人工,实现“少人化”的重要手段,联合“U”型布局-解决零头人工 培养“多能工”-按生产节拍制定标准作业组合票，员工依组合票巡回作业 作业标准化-做事的最佳方法 “一个流”生产-平稳化与均一化 “自动化”-摒弃抽检、实行“自我全数检验”、从而保证流出100%合格,少人化,降 低 成 本,丰田多余人员的处理,不雇用多余人员 学习多种技能 推行标准化作业改善 离职递补,丰田不存在“孤岛员工”,实现“少人化”的重要手段,联合“U”型布局-解决零头人工 培养“多能工”-按生产节拍制定标准作业组合票，员工依组合票巡回作业 作业标准化-做事的最佳方法 “一个流”生产-平稳化与均一化 “自动化”-摒弃抽检、实行“自我全数检验”、从而保证流出100%合格,1、防错法,防错法（日文称POKA-YOKE ）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。,目标：追求零缺陷，TPS挑战AQL,四、防错法,2、防错的四个等级,检验只有85%有效,如果一个区域有3个检验员, 总体效率是85%X85%X85%=61%,确保一次正确,确保正确进入,传感器,3、失误与缺陷,误操作,差错预防装置的目的就在于保证工位零缺陷，所以必须杜绝产生特定产品缺陷的原因 差错预防装置应该成本较低,而又经久耐用，所以必须通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。,4、防错装置,作业忘记或失误时，制品无法装入机器的胎具内 作业忘记或失误时，机器无法启动 加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程 加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫 即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装,防错装置 的功能,5、POKA-YOKE的思路,削除在设计阶段对可能的失误进行预防，最好最经济 替代机器人、自动化，失控时易造成损失更大 简化合并或减少作业流程，但无法防止人为失误 检测自动提示，常借助计算机，通用做法 减少将失误影响降至最低，如保险丝,关于差错预防的各种构思都基于对实际情况的直接了解和对第一手资料的掌握 班组成员是各种差错预防设想的主要提出者，检查是由操作者在执行的过程中完成的，检查手段对操作者应该是透明的。也就是说，只要防错的条件不满足，操作就无法继续进行下去,不,接受 制造 流出,不良,防止不良品进入下一道工序 指导思想:适用于企业中每个成员 使你的客户满意 通过团队合作解决问题!,6、三不原则,第五章 精益基本方法,5S 可视化 TPM 创意功夫,1、 5S起源与发展 5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,一、5S 让工作标准化、有序化,整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,2、5S内涵 整理（SEIRI）：将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不用的和多余的清理掉，以节省空间 整顿（SEITON）：将留下来的适量要用的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态，以节约时间 清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造清洁、明亮、一尘不染的环境 清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法规范化、制度化并责任到人去贯彻执行，让管理公开化、透明化，让现场问题一眼就能被发现 素养（SHITSUKE） ：对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯,3、5S速记口诀 整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 安全: 安全操作、生命第一,现代企业之屋,5S是企业管理的基础,5S活动与其他活动的关系,5S是推进其他活动的前提、第一步、捷径； 5S营造整体气氛，使员工人人参与其他改善； 5S最能体现效果，增强信心； 5S为相关活动的展开，推进打下坚实的基础。,1、整理推进的步骤,让混乱变成井然,红牌作战,寻宝法 定点拍摄法,二、5S推进重点,2、整顿推进的步骤,考虑上下限,3、清扫推进的步骤,让找到的东西立即可用,4、清洁推进的步骤,5S效果看得见，持之以恒是关键,5、素养推进的步骤,让人的行为规范化、活力化,、定义 通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法 、目的 提高产品质量 提高生产效率 降低事故发生率,三、定置管理,定点 定容 定量,、定置管理的“三要素”与“四易”, 定置管理是提高效率的根本 定置管理是合理化的技术,四、现场可视化,、可视化管理定义 又称目视管理，就是利用形象直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象（设备、材料、品质、工具、文件等）的各种状态（含正常与异常）的信息展示在人的眼前，通过人的视觉感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法,看得见的管理 一目了然的管理 用眼睛来管理的方法,也称：,人、事、物的结合,人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。,、可视化管理的缘起,耳听为虚，眼见为实 眼不见为净,、要点效果提示,对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示 无论谁见到都能对其状态（好、坏）作出正确的判断 能迅速判断，准确度高 判断结果不会因人而异 明了异常处置方法并能自行处理异常，不会出现偏差 要能从远处也能辨认出来 任何人都容易遵守，也容易处置,一看即知,可视化的重点应放在异常显示上,、可视化管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式） 中级水准：管理范围（谁都能判断良否 ） 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,五、可视化的方法,1、颜色管理,颜色与视觉原理：利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的的一种可视化管理方法。,管理板内容要点（通常为批量生产类型） 要有生产计划与实绩对比（每个时间段内，时间单位尽可能小）。 要有造成生产不能正常进行的停机因素项目，如：设备停机、品质不良停机、材料等待停机、人员问题停机、其他等。 要记入停止时间和原因具体内容。 品质检查结果：初品、中间品、终品检查结果（每一个品种） 当时的月计划品种、实绩的计划品种、计划偏离原因要全部计入。 每一个品种的必要KANBAN数 每一个品种的生产量、不良数量、废品数量。 每个品种的开始生产时间和结束时间。 设备可动率、不合格率、长时间停机件数等。,2、现场管理板,部门管理目视板,班组管理目视板,部门方针、目标指标：（侧重安全、品质、改善、人材育成、成本） 组织结构图：（班组名及监督者姓名、照片等） 年度重点工作计划：（年度重点工作、目标、负责人、实施日期） 安全、环境：（日历、事故通报、阶段性重点推进内容、知识） 生产、品质、保全：改善（上月数据分析（柱状图等），重点推进事项各班组改善数据分析、改善成果分享、获奖信息） 人材育成（人材育成计划（品质、TPM、多能工、安全） 成本（