上海交通大学课件管理学导论

1管理学 武邦涛武邦涛 教授教授 上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院 20 201414年年9 9月月1717日日20201414年年1212月月3131日日2教师介绍武邦涛 教授，博士生导师 1954年10月,安徽肥东，中共党员,管理学博士。旅游发展研究中心主任 研究方向：企业战略管理、旅游管理。主持完成课题有：面向21世纪SAIC整车及零部件出口创汇战略与策略研究扩大公房出售范围问题研究3教师介绍濮阳市旅游发展战略研究云南省屏边县旅游发展总体规划等课题，“上海旅游信息咨询服务网”项目子课题负责人以人为本，突破瓶颈，上海市都市旅游发展瓶颈问题研究；4 获上海市政府决策咨询成果奖三等奖 年月获上海旅游决策咨询研究成果奖一等奖5 现承担国家社科基金我国旅游业创新能力培育与发展研究 上海市旅游局在线旅游研究 上海市科委中小企业创新基金与资金使用效益研究 闵行区经委合同能源研究、闵行节能与低碳经济十二五规划6上海设计建造豪华国际邮轮的瓶颈、标准与对策研究联系方式：52301260ftp:/ btwu 13918090315 7课程内容管理学导论计划与决策组织领导控制8 殷明姝 北京读天下文化有限公司电话：010-68033067手机：138987150529教学目标与安排 围绕管理学课程主要教学内容，通过授课、案例分析与团队项目研究等教学手段，使同学具有直接面对企业管理实际问题的机会或情境，充分调动同学的能动性和积极性，促使同学们动手、动脑，运用所学理论分析解决实际问题，以加深教学对象对管理学理论精髓的领会和理解，提升运用所学理论分析解决实际问题的能力。10课时与安排：共32课时:授课20学时；团队案例与项目讨论10学时；考试2学时。11团队案例讨论形式与要求 1.分组,每组5人;2.选题,研究计划 3.项目实施 4.团队项目成果汇报12个人应完成的作业 1、参与团队活动，完成团队分工的任务。2、完成一篇有关如何提高企业、行业或社会管理水平的研究报告（论文、案例分析或读书报告）。13考核方法1、课堂讨论(考勤）10%2、团队项目（案例）分析 20%3、个人论文 20%4、期末考试 50%14 团队项目（案例）分析要求：1.分组 每组4-6人（第一周）2.选题热点问题、企业成功（失败）案例、感兴趣的管理问题等。3.制定研究大纲，收集资料，阅读文献，明确分工。（第一周）4.撰写团队项目（案例）研究报告，制作PPT（第周）15一、团队项目（案例）研究报告结构：1.选题背景与意义概述。2.标志性事件或企业历程的陈述。3.成功（失败、曲折）的经验(教训）分析。4.启示（重点）。16 个人研究论文（题目任选3000字）基本结构：研究背景，意义目前研究情况概述本文研究重点、方法分析与论证，得出主要观点结论（归纳总结）17第一章第一章 管理学导论管理学导论管理和管理者管理理论的发展管理环境181.管理和管理者1.1什么是组织 组织是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。组织的特点：组织是由个人和群体组成。人群即组织。组织适应于目标的需要。组织通过专业分工和协作来实现目标。19物质资源物质资源 人力资源人力资源 信息资源信息资源 财务资源财务资源 组织资源组织资源组织资源（要素）组织资源（要素）20组织的目标生产率员工福利股东收益消费者利益环境保障社会公众利益1-211.2管理 根据组织资源（人力、财务、物理和信息）所进行的一系列活动（包括规划和决策，组织，领导和控制），其目的是以有效率的和有效能的方式实现组织的目标。1-22管理过程（管理职能）计划与决策 设定组织目标和决定如何最有效地实现这些目标组织 决定如何对活动和资源进行组合领导 激励组织中的成员控制 对活动进行监督和评估232.组织职能组织职能搭班子：分工与授权。搭班子：分工与授权。3.领导职能领导职能带队伍：激励与沟通。带队伍：激励与沟通。4.控制职能控制职能建系统：流程与反馈。建系统：流程与反馈。管理工作的四大管理工作的四大DNA：1.计划职能计划职能定战略定战略：变化：变化与与计划。计划。24 不同层次、不同职能的管理者1.3 管理者管理者25人力资源经理人力资源经理行政经理行政经理其他类型的经理其他类型的经理不同职能的不同职能的管理者管理者营销经理营销经理 财务经理财务经理 运营经理运营经理不同职能的管理者不同层级中管理者的管理技能 美国管理学家开卡茨（Katz）在管理者的技能（1955年）提出：一个有效的管理者应该具备三个方面的技能：技术技能（technical skill）：完成或理解组织所进行的特定工作的能力人际关系技能（human skill）：沟通、理解和激励个人和群体的能力概念（观念）技能（conceptual skill）：管理者进行抽象思维的能力 管理者的阶层上层技术 人文 观念中层 技 技 技下层 能 能 能所需的技能271979年，美国管理决策中的“管理技能的阶梯”一文指出管理阶层所需的技能如下：观念 人文 技术 所需的管理能力管理阶层上层 47 35 18中层 31 42 27下层18 35 4728日本学者的研究成果25%15%监督层（下层）经营层（上层）管理层（中层）战略决策能力人事关系能力专业工作能力60%50%40%10%29技术技术概念概念沟通沟通时间管理时间管理决策决策诊断诊断人际关系人际关系基本的基本的 管理技能管理技能还有，30管理者的角色人际关系角色人际关系角色信息角色信息角色管理的角色管理的角色决策角色决策角色明茨伯格的管理角色明茨伯格的管理角色角色角色描述描述示例示例人际的角色人际的角色 1 精神领袖2领导者3联络者 象征性的首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务。负责激励和指导下属。与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络。庆祝会；需要表明地位的场合。所有包含下属参与的管理活动。参与公司外部委员会的工作。信息的角色信息的角色4 监控者 5 传播者 6发言者 接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家。处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息。为了信息交流的目的，把信件传递给组织；涉及向下属传递信息的言语接触，如总结会。董事会议；处理向外界发布信息的活动。决策的角色决策的角色7创业者（企业家）8麻烦处理者（扰动处理者）9.资源分配者 10.谈判者 从组织和环境中寻找机会制定能够带来变革的计划。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动。作出或批准组织中的重大决策。在主要的谈判中代表组织。制定战略，对创意和改进方案进行的评估会议。针对混乱和危机制定战略。制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作做计划。合同谈判。弗雷德卢森斯（Fred Luthans）提出了管理者的4类管理活动：传统的管理：决策、计划和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动与外部交往。管理活动管理活动一般的管理者一般的管理者成功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者传统的管理传统的管理32%13%19%沟通沟通29%28%44%人力资源管理人力资源管理20%11%26%社会交往社会交往19%48%11%332.管理理论的发展194020001890劳动分工劳动分工1776 科学管理科学管理一般行政管理理论一般行政管理理论行为科学管理行为科学管理管理科学（定量方法）管理科学（定量方法）权变理论权变理论战略竞争战略竞争日本式管理日本式管理学习型组织学习型组织35对我们而言，理论和历史对管理学的重要意义理论和历史对管理学的重要意义理论是组织知识和提供行动蓝图的概念框架理解管理的历史发展可以掌握传统的由来，避免他人已经犯过的错误36只要有活动，就有管理。但形成理论是从产业革命开始的。1-372.1三种传统的管理理论古典管理理论古典管理理论:在20世纪初，来自许多经理和理论家们的初步思考和著作同当时大型企业的兴起和演变以及由此而来的管理实践相结合 这一理论实际上包括两个不同的分支：科学管理和行政管理。1-38科学管理 探索提高单个工人绩效的方法 泰勒是这一理论的领军人物。他相信经理们只要遵循他的指导就可以提高工人的工作效率。39科学管理的步骤1-40行政管理 如果说科学管理解决的是个体员工的工作问题，行政管理则专注于整个组织的管理。行政管理为后来的管理理论的发展奠定了基础 行政管理理论更适用于稳定的、简单的组织，而今天的许多组织却是变化的和复杂的411-42行为管理理论 与古典管理理论不同，行为管理理论将更多的关注放在个体态度和行为和群体过程，它认识到工作场所行为过程的重要性。43霍桑实验1.照明实验:1924.11-1927.42.福利:1927.4-1929.6 3.访谈:1928.9-19304.群体实验:1931-1932 1-44关于员工如何对待工作的行为理论麦格雷戈提出了X理论和Y理论。道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，19061964)美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。1-45X理论假设：员工不愿意工作员工不负责任员工缺少进取心员工抗拒变革1-46员工愿意工作员工能够自我管理员工能够承担责任员工具有创造性员工是自我控制的Y理论假设:472.2管理科学理论管理科学 _ 定量分析的管理理论:管理科学主要关注数学模型的建立。定量分析的管理理论将定量技术应用于管理。1-48例如，运营管理 运营管理帮助企业更有效率或更有效能地提供生产和服务，用于解决范围极为广泛的问题。49组织的系统理论1-50系统论概念 协同指的是组织内单位（或子系统）在共同工作时通常会比分别工作时更加成功。51理解什么是系统系统：是一组内在相关的执行整体功能的要素。系统的类型:开放系统是同环境相互的系统封闭系统是同环境之间没有相互作用的系统。子系统：位于更大系统之中的系统522.3权变理论 通用的理论试图发现管理组织的“最佳方法”。权变理论认为，通用的理论不适用于具体的组织，因为每个组织都是独特的。532.4管理理论的发展543.管理环境3.1组织环境3.2伦理环境3.3社会环境3.4全球环境1-553.1 组织的环境 外部环境：组织之外外部环境：组织之外所有可能影响组织的所有可能影响组织的因素因素。不可控制不可控制的环境。的环境。内部环境：组织内部内部环境：组织内部的条件和因素的条件和因素。可可以控制以控制的因素。的因素。56组织内外部环境1-57具体而言，一般外部环境包括：经济因素：组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性。技术因素。一般环境中的技术因素指的是将将资源转化为产品或服务的方法。社会文化环境包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素。58公共压力集团公共压力集团供应商供应商顾客顾客政府政府工会工会竞争对手竞争对手组织环境组织组织1-59环境因素 政治法律环境指的是政府对商业的管制和企业和政府的关系。国际环境指的是组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响60组织的内部环境 企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。组织中的雇员也是内部环境的主要要素 内部环境的最后一部分是组织的物质环境和人们所做的工作。61组织文化 组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行为方式和组织所关心的问题。文化决定着组织的“感觉”。组织文化的起点往往是组织创立者。62组织文化的管理 经理们应当理解当前的文化，然后再决定是应当保持还是应当改变。经理们必须注意在保持现有的有效的文化和改变已经陷入机能障碍的文化之间进行巧妙的选择63波特的五种竞争力量模型购买者讨价还购买者讨价还价的力量价的力量供应商讨价还供应商讨价还价的力量价的力量替代产品的替代产品的 威胁威胁竞争强度竞争强度新进入者的新进入者的 威胁威胁1-643.2组织的伦理环境 伦理ethics：就某一行为、行动或决定做出是非判断的个人信念 伦理行为：符合一般可接受的社会规范的行为。不合伦理的行为是不符合一般可接受的社会规范的行为。65个人伦理的决定因素家庭家庭同事同事个人经验个人经验价值观和道德价值观和道德个人伦理个人伦理66管理伦理1-67管理伦理 指导经理工作的行为指导经理工作的行为标准标准.三个基本的方面三个基本的方面:管理者需要从伦理和道管理者需要从伦理和道德的角度理解以下方面德的角度理解以下方面:组织如何对待员工组织如何对待员工.员工如何对待组织员工如何对待组织.组织和员工如何对待其他组织和员工如何对待其他经济机构经济机构1-68组织如何对待员工 管理伦理中的重要领管理伦理中的重要领域包括域包括:聘用政策聘用政策.解雇政策解雇政策.工资政策工资政策.工作条件工作条件.员工隐私员工隐私.员工尊重员工尊重.1-69员工如何对待组织 需要特别注意的方面需要特别注意的方面:利益冲突利益冲突.安全安全.保密保密.诚实诚实.绝大多数组织制定了绝大多数组织制定了书面规定，要求员工书面规定，要求员工不可违反伦理要求不可违反伦理要求1-70组织和员工如何对待其他经济机构 伦理涉及组织和员工与其他经济机构的关系.组织与这些机构之间关系中可能发生伦理模糊的领域包括：广告和促销 财务信息披露 订货和采购 运输要求 谈判 讨价还价以及其他的商业关系1-71组织背景中的伦理 各级经理和高层经理的行为，还有组织文化，决定了组织的伦理环境.组织的行为惯例对员工的伦理标准也有影响72培训员工培训员工书面的伦理规范书面的伦理规范个人问题个人问题:行为、意识、隐私行为、意识、隐私高层管理者参与高层管理者参与管理伦理行为管理伦理行为73分配公平分配公平 程序公平程序公平人际关系人际关系公平公平 信息公平信息公平组织公平的形式组织公平的形式74伦理领导伦理领导信息技术信息技术组织中的组织中的 热点伦理问题热点伦理问题公司治理公司治理1-75组织中的热点伦理问题 伦理领导领导是组织内其他人的角色典范，他们的每一个行为都会受到检查 公司治理中的伦理问题：保证企业管理适当，保证企业高层的决定符合股东和其他利益相关者的最佳利益。1-76信息技术的伦理问题 在线隐私成为热点，因为企业已经意识到了这方面的伦理和管理问题。打消人们顾虑的方法之一是在网站上贴出隐私政策。企业还可以在网站上向用户提供修改和检查所收集到的个人信息的机会，特别是医药信息和财务信息。77社会责任社会责任是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。社会责任的领域:利益相关者 自然环境 一般社会福利 其他1-78政府与社会责任 直接管制，用法律和法规规定组织可以做什么和不可以做什么。间接管制，政府通过税收政策间接影响组织的社会责任。NoImage1-79组织如何影响政府 个人接触。许多企业经个人接触。许多企业经理和政界人士拥有共同理和政界人士拥有共同的社交圈，可能进行个的社交圈，可能进行个人接触人接触 游说。利用个人或群体游说。利用个人或群体在政治团体面前充当组在政治团体面前充当组织和组织群体的正式代织和组织群体的正式代表。表。政治行动委员会。专门政治行动委员会。专门建立的接收捐款和将其建立的接收捐款和将其分配给政治候选人的组分配给政治候选人的组织织 赞助。组织有时会依靠赞助。组织有时会依靠赞助或其他的方式赢得赞助或其他的方式赢得80企业社会责任的管理 遵守法律。组织对当地法律、联邦法律和国际法的遵守。服从伦理。组织成员的行为符合基本的伦理的（和法律的）标准。慈善捐助。向慈善组织或其他公益活动捐助的金钱或奖品。举报。雇员对组织内其他成员不合法或不合伦理的行为的揭露。81管理社会责任的方法遵守法律遵守法律服从伦理服从伦理慈善捐助慈善捐助正式的组织方法正式的组织方法组织领导与文化组织领导与文化举报举报非正式的组织方法非正式的组织方法1-823.4全球环境 本国企业:绝大多数资源的采购和绝大多数产品或服务的销售都在一个国家里进行。国际化企业是指主要在一国内经营，但从其他国家采购相当大资源或从其他国家获得相当大收入（或者两者兼备）的企业。83国际企业活动的层次84无可回避的竞争无可回避的竞争市场的全球化市场的全球化经济复苏和发展经济复苏和发展国际企业的发展趋势国际企业的发展趋势85 2010 South-Western,Cengage Learning,Inc.All rights reserved.企业国际化的过程86全球化管理的环境挑战87文化环境不同文化中的个人行为不同文化中的个人行为:社会维度是关于个人与其所属的群体相对重要性的信念。社会维度的两种极端是个人主义和集体主义。权力维度是指不同文化中的人们对组织等级中的权力和权威的看法不同。88不同文化中的个人行为差异89全球经济中的管理挑战计划与决策计划与决策领导领导组织组织深入理解环境因素和竞争因素深入理解环境因素和竞争因素创建和管理全球范围的运营创建和管理全球范围的运营领导和激励来自不同文化、社会和经济背景的员领导和激励来自不同文化、社会和经济背景的员工队伍工队伍控制控制整合不同时区间的运营、文化因素和变化着的沟整合不同时区间的运营、文化因素和变化着的沟通方式通方式