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经典决策 n惠普公司的一个工程师在惠普公司的一个工程师在19791979年发现用年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机，而且奠定了惠公司喷墨式打印机，而且奠定了惠公司6060多多亿美元收益的基础亿美元收益的基础n19861986年戴尔公司。年戴尔公司。管理决策主要内容n涵义涵义n分类分类n决策的步骤决策的步骤n决策方案的选择标准决策方案的选择标准n影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素n决策方法决策方法n决策艺术决策艺术一、决策的涵义与特点n美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程合理方案的分析和判断过程。Management is decision making.Management is decision making.任务开始前的抉择 任务的执行n邓肯的定义：理性的人对需要采取邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。行动的局面以恰当的反应。决策的特点n决策是行动的基础决策是行动的基础 n决策具有超前性决策具有超前性n决策具有明确的目的性决策具有明确的目的性 n决策方案的可选择性决策方案的可选择性 n决策的过程性决策的过程性 二、决策的类型二、决策的类型按决策的主体分按决策的主体分按决策的范围和影响程度分按决策的范围和影响程度分按问题的规律性分按问题的规律性分按决策信息充分程度分按决策信息充分程度分（1）战略决策）战略决策（2）战术决策）战术决策（1）确定型决策）确定型决策（2）风险型决策）风险型决策（3）不确定型决策）不确定型决策（1）集体决策）集体决策（2）个人决策）个人决策（1）程序决策）程序决策（2）非程序决策非程序决策：战略决策战略决策 战术决策战术决策 干什么干什么 如何干如何干 整体的、较长时期整体的、较长时期 局部的、较短时期局部的、较短时期 效益与发展效益与发展 效率与生存效率与生存 组织活动能力组织活动能力 已形成能力已形成能力 的形成与创造的形成与创造 的应用的应用二、决策的分类5.5.按照决策目标数量划分按照决策目标数量划分 n单目标决策单目标决策:决策行动只力求实现一决策行动只力求实现一种目标种目标 n多目标决策多目标决策:决策行动需要力图实现决策行动需要力图实现多个的目标多个的目标 二、决策的分类6 6、按决策需要解决的问题划分、按决策需要解决的问题划分n初始决策初始决策：组织对从事某种活动或从：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。事该种活动的方案所进行的初次选择。n追踪决策追踪决策：在初始决策的基础上对组：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。织活动方向、内容或方式的重新调整。追踪决策三特征n1.1.回溯分析回溯分析：从起点开始，找出最初几个从起点开始，找出最初几个“失失误点误点”，分析原因。（扬弃），分析原因。（扬弃）n2.2.非零起点非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）n3.3.双重优化双重优化：A A、追踪决策方案、追踪决策方案 原有决策方案；原有决策方案；B B、在几个新方案中进一步优化（一般决策、在几个新方案中进一步优化（一般决策益大于损；追踪决策益大于损；追踪决策益大于损、或损中益大于损、或损中取小。取小。三、决策的步骤决策的步骤提出问题提出问题调查研究调查研究检验决策检验决策确定目标确定目标实施决策实施决策科学预测科学预测拟定方案拟定方案评价方案评价方案选定方案选定方案可靠性分析可靠性分析决策理论决策理论可行性分析可行性分析决策方法决策方法决策咨询决策咨询预测技术预测技术环境分析环境分析决策支持决策过程确立问题确立问题控制和评价实施效果控制和评价实施效果实施选定的方案实施选定的方案拟定方案拟定方案分析拟定的方案分析拟定的方案选定方案选定方案三、决策步骤决策步骤下一页确立问题确立问题Identifying a ProblemIdentifying a Problem如何发现问题？如何发现问题？从情况的突然变化中发现问题从情况的突然变化中发现问题 根据计划的执行情况发现问题根据计划的执行情况发现问题 从外界的批评中发现问题从外界的批评中发现问题 从竞争中发现问题从竞争中发现问题 从顾客的反馈中发现问题从顾客的反馈中发现问题返回选择方案选择方案Selecting an Alternative其一，用计划拟定的目标与价值准则去衡量各个可行方案注意三方面的问题：注意三方面的问题：计划拟定的目标是决策的大前提计划拟定的价值准则是决策必须遵循的规范（经济价值、社会价值、科学价值）利害原则有利无害 有害无利 有利有害利大于害图大利，取小害害中取小即为利其二，要以系统的观点去考察各个可行方案注意三方面的问题：注意三方面的问题：照顾好大系统与子系统照顾好本系统与相关系统的关系其三，提高管理者的决策素质科学素质科学素质创新素质创新素质民主作风民主作风决断魄力决断魄力选择方案选择方案Selecting an Alternative选定方案模式 被决策方案另选决策方案审核价值准则确定评价方法确认决策目标试验试制决策指令终止确认搁置综合评价试验试制结果分析符合检验准则吗？不符合符合再论证需要确认否定输出可能性？需要典型试验吗？不需要返回 决策的基本原则决策的基本原则q在决策全过程中需要遵循的原则：实事求是原则、“外脑”原则、经济原则q在确定决策目标时需要遵循的原则：差距原则、紧迫原则、“力所能及”原则q在制定备选方案时所遵循的原则：瞄准原则、差异原则q在决策实施过程中需要遵循的原则：跟踪原则、反馈原则四、决策方案的选择标准决策方案的选择标准n决策方案的选择标准：决策方案的选择标准：最优标准观点最优标准观点泰勒泰勒 满意标准观点满意标准观点西蒙西蒙 合理性标准观点合理性标准观点孔茨孔茨西蒙西蒙决策满意化与次优化决策满意化与次优化最优化的基本条件：最优化的基本条件：容易获得与决策有关的全部信息列出所有备选方案考察所有可能后果西蒙西蒙决策满意化与次优化决策满意化与次优化次优化的原因：次优化的原因：决策人的知识有限。实际生活和决策环境的高度的不确定性、复杂性和多边性。决策人主观效用和追求的多目标的不一致性，而且往往是相互矛盾。科学方法的合理性有限。五、影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素n 风险和不确定因素风险和不确定因素n 参与和咨询参与和咨询n 组织调整组织调整 n 个人因素个人因素n 群体因素群体因素 五、五、影响决策有效的因素影响决策有效的因素n环境：环境分析，研究与管理，反应。环境：环境分析，研究与管理，反应。n过去的决策：历史存量，初始结构过去的决策：历史存量，初始结构n对风险态度：成功与失败对风险态度：成功与失败.厌恶厌恶中性中性偏好偏好n组织文化：群体文化取向组织文化：群体文化取向.创新创新保守保守 进取进取-稳健稳健n决策者决策者n其他有关人员：上下级、同事、家人。其他有关人员：上下级、同事、家人。影响决策的关键因素：决策者决策者决策者个性和认个性和认知能力知能力我具有冒险精神。我具有冒险精神。而且聪明而且聪明直觉直觉情商情商我无法很好地理解我无法很好地理解别人，而且没法控别人，而且没法控制自己的情绪制自己的情绪信息的质量信息的质量政策考虑政策考虑我的老板希望我做出我的老板希望我做出什么样的决定什么样的决定不确定性不确定性的程度的程度似乎是必然似乎是必然的事的事危机和危机和冲突冲突决策人的决策人的价值观价值观我很正我很正直诚实直诚实拖延拖延六、决策方法六、决策方法n（一）定性决策方法（一）定性决策方法n（二）定量决策方法（二）定量决策方法（一）定性方法（一）定性方法1 1、德尔菲法、德尔菲法(Delphi Technique)n德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是预卜未来，因而命名。德尔菲法是6060年代初美年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。能比较反映群体意志的预测结果。（1 1）确定调查目的，拟订调查提纲。确定调查目的，拟订调查提纲。(2(2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为2020人左右，人左右，包括理论和实践等各方面专家。包括理论和实践等各方面专家。（3 3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4 4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。德尔菲法的一般工作程序如下：（一）定性方法（一）定性方法2 2、头脑风暴法（、头脑风暴法（Brain StormingBrain Storming）创造工程奠基人，奥斯本发明的）：510人，会议形式，与会者相互启发，充分的发言。会议原则：会议原则：勿评优劣勿评优劣 畅所欲言畅所欲言 多多益善多多益善 允许补充允许补充 越新越好越新越好 越怪越好越怪越好 （一）定性方法（一）定性方法3 3、对演法：、对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论，各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案的优缺点。（二）定量方法（二）定量方法n1 1、确定型决策确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。模型选优：线性规划性 盈亏平衡点分析 线性规划法线性规划法0208 1016X1X2线性规划图解法线性规划图解法盈亏平衡分析法FC收入收入S盈亏平衡点盈亏平衡点E0S0Q成本或成本或收入收入0Q0CvVCPFQ0盈亏平衡分析法n例：某企业在某时期内经营例：某企业在某时期内经营A A产品，产品，预计该产品单位售价预计该产品单位售价2121元，单位变元，单位变动成本动成本12.612.6元，固定成本元，固定成本21 00021 000元。元。试求盈亏平衡点。试求盈亏平衡点。VCPFQ0=2100021-12.6某车间在生产不景气的情况下，某车间在生产不景气的情况下，来了一批加工业务，需加工来了一批加工业务，需加工20002000件件产品，每件加工价格为产品，每件加工价格为6060元。经估计元。经估计加工这批产品所需发生的变动总成本加工这批产品所需发生的变动总成本为为1010万元，固定成本为万元，固定成本为3 3万元。问是万元。问是否接这批加工业务？否接这批加工业务？（二）定量方法（二）定量方法2 2、风险型决策、风险型决策 期望值期望值期望值法：期望值法：当结果产生的客观概率可估计时，可用此方法.概率概率 销量销量方案方案 不同状态下的销量（万台不同状态下的销量（万台）期望值（万台）期望值（万台）畅销畅销 一般一般 差差 （0.25）（0.5）（0.25）1.高价高价（7元）元）2.平价平价（6元）元）3.低价低价（5元）元）30（90）25（75）20（60）48（96）36（72）28（56）100（100）60（60）46（46）900.25+750.5+60 0.25=75960.25+720.5+56 0.25=74 1000.25+600.5+460.25=66.5 例例 不同方案的销路及概率不同方案的销路及概率.成本成本4 4元元/台台（二）定量方法（二）定量方法2 2、风险型决策、风险型决策 决策树法决策树法 构成（三点两枝构成（三点两枝）：）：决策点：决策点：代表最后的方案选择代表最后的方案选择 状态点：状态点：代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态 结果点：结果点：代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。点和结果点。每一线段代表一种状态。步骤：步骤：绘图绘图 计算期望值计算期望值 剪枝决策剪枝决策决策树法决策树法决策树法：是以决策损益值为依据，决策树法：是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。修枝寻求最优方案的决策方法。决策点决策点方案枝方案枝状态节点状态节点状态枝状态枝损益值损益值例例:某企业有扩建、新建、合同转包三种方案，某企业有扩建、新建、合同转包三种方案，三种方案分别需要投资三种方案分别需要投资100万元、万元、200万元和万元和20万元，使用时间均为万元，使用时间均为10年。其它数值见下表：年。其它数值见下表：-10-51530合同转包合同转包-80-403070新建新建-45-252550扩建扩建0.10.10.30.5销路极差销路极差销路差销路差销路一般销路一般销路好销路好 状态和概率状态和概率损益值损益值 (万元/年)方案方案好好 0.5一般一般 0.3差差 0.1极差极差 0.10.50.30.10.10.50.30.10.1扩建扩建投资投资100万万新建新建投资投资200万万合同转包合同转包投资投资20万万5025-25-457030-40-803015-5-10155120160160合同转包合同转包损益值损益值 状态和状态和方案方案 概率概率高需求高需求0.3中需求中需求0.5低需求低需求0.2A(大批量大批量)6020-25B(中批量中批量)40250C(小批量小批量)201510要求：（要求：（1）绘制决策树；（）绘制决策树；（2）计算不同方案收益值；）计算不同方案收益值；（3）方案选优（剪枝）方案选优（剪枝）（二）定量方法（二）定量方法3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 当决策者无法确定各种方案成功的可能当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度取决于决策者对风险的态度。3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n人的风险价值观不同人的风险价值观不同保守型（极大极小原则，悲观）进取型（极大极大原则，乐观）稳妥型（最小最大后悔值，中庸，折衷）3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n（1 1）乐观准则）乐观准则 乐观准则又称最大最大准则乐观准则又称最大最大准则(max max)(max max)，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为也称为“大中取大法大中取大法”，即最大化其最大的，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。通常被一些冒进主义者所采用。3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n（2 2）悲观准则）悲观准则 悲观准则又称华尔德决策准则悲观准则又称华尔德决策准则(Wald(Wald Decision Decision Criterion)Criterion)或最大最小准则，即极大极小损益值法。或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为称为“小中取大法小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。用。3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n（3 3）乐观系数准则）乐观系数准则 乐 观 系 数 准 则 又 叫 赫 威 斯 决 策 准 则乐 观 系 数 准 则 又 叫 赫 威 斯 决 策 准 则(Hurwicz Decision Criterion)。又叫现实主。又叫现实主义准则。这个准则的特点是，对客观条件的估义准则。这个准则的特点是，对客观条件的估计既不那么乐观，但也不悲观，而作折衷考虑，计既不那么乐观，但也不悲观，而作折衷考虑，用一个数字表达乐观程度，该数字称为乐观系用一个数字表达乐观程度，该数字称为乐观系数，记为数，记为。为方便起见，规定。为方便起见，规定所在区间为所在区间为(0,1)(0,1)，即，即0101，并用下式表示结果，并用下式表示结果：CjVimax(Cij)+(1-)min(Cij)3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n（4）等可能性准则等可能性准则 等可能性准则的想法是这样的，即当决策等可能性准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性容易出现时，便认为它们出现的可能性(概率概率)是相等的。如果有是相等的。如果有n n个自然状态，那么可认为个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概率相等，都是每个自然状态出现的概率相等，都是1/n1/n；然；然后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace(Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法n（5）“后悔值后悔值”决策准则决策准则 “后悔值后悔值”决策准则又称沙万奇决策准则又称沙万奇(Savage)(Savage)准则，决策者准则，决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的最大可能的“后悔值后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的个可能性就是决策者的“后悔值后悔值”。具体步骤是：首先将每。具体步骤是：首先将每种自然状态的最高值种自然状态的最高值(指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低值值)定为该指标的理想目标，并将该状态中的其它值与最高定为该指标的理想目标，并将该状态中的其它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为“大中取小法大中取小法”。例 自然状态自然状态 单位：百万元 方案方案 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 A2 8 5 3 6 A3 4 7 2 4 A4 2 3 9 6 A5 4 2 3 3 n B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 6A2 8 5 3 6 8A3 4 7 2 4 7A4 2 3 9 6 9A5 4 2 3 3 4 1、把各个方案在各种自然状态的最大收益值求出来。a a1 1:max:max5 5，6 6，4 4，5 56 6 a a2 2:max:max8 8，5 5，3 3，6 68 8 a a3 3:max:max4 4，7 7，2 2，4 47 7 a a4 4:max:max2 2，3 3，9 9，6 69 9 a a5 5:max:max4 4，2 2，3 3，3 34 4 2、求个最大收益值中的最大值。maxmax6 6，8 8，7 7，9 9，4 49 9、A4 n乐乐 观观 准准 则则n悲观准则悲观准则 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 4A2 8 5 3 6 3A3 4 7 2 4 2A4 2 3 9 6 2A5 4 2 3 3 2 n选A1 n乐观系数准则乐观系数准则 设乐观系数设乐观系数=0.8，于是，于是1-=0.2，B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 5.6A2 8 5 3 6 7.0A3 4 7 2 4 6.0A4 2 3 9 6 7.6A5 4 2 3 3 3.6n选A4 n等可能性准则等可能性准则p1=p2=p3=p4=0.25 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 5A2 8 5 3 6 5.5A3 4 7 2 4 4.25A4 2 3 9 6 5A5 4 2 3 3 3 n选A2n“后悔值后悔值”决策准则决策准则 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 A2 8 5 3 6 A3 4 7 2 4 A4 2 3 9 6 A5 4 2 3 3 n后悔值矩阵 A1 3 1 1 A2 0 2 0 A3 4 0 2 A4 4 0 0 A5 4 5 3 n选选A1（1）乐观原则（大中取大）乐观原则（大中取大）（2）悲观原则（小中取大）悲观原则（小中取大）（3）乐观系数原则）乐观系数原则(设乐观系数为设乐观系数为0.6)（4）等可能性准则）等可能性准则（5）最小最大后悔值原则）最小最大后悔值原则101520改建原有改建原有生产线生产线02540扩建车间扩建车间-252060新建车间新建车间低需求低需求中需求中需求高需求高需求 自然状态自然状态方案方案最大最大60*4020最小最小-25010*期望值期望值0.660+0.4(-25)=26*0.640+0.4 0=240.620+0.4 10=16 期望值期望值(60+20-25)1/3=18.33(40+25+0)1/3=21.67*(20+15+10)1/3=15返回返回决策后悔值决策后悔值=理想效益值理想效益值-现实结果值现实结果值101520改建原有生改建原有生产线产线02540扩建车间扩建车间-252060新建车间新建车间最大后最大后悔值悔值低需求低需求中需求中需求高需求高需求 自然状态自然状态方案方案60-60=025-20=510+25=3560-40=2025-25=010-0=1060-20=40 25-15=1010-10=03520*40方案方案状态状态高价高价平价平价低价低价销路好销路好9096100销路一般销路一般757260销路差销路差605646例习题习题1请用以上请用以上1,2,3方法求解方法求解n克服心理障碍：优柔寡断、回避决策、拖延决策、自欺欺人、急于求成。n学会面对失误 n明智把握决策时机n信息是决策的基础 n克服理性限制 七、决策技巧七、决策技巧八、管理决策技术发展八、管理决策技术发展 l 科学化。科学化。现代管理决策技术是以管理科学思想和方法为基础的，每个新的管理决策模式都体现了新的管理哲理；l 信息化。信息化。信息技术是现代管理决策技术的重要支持，决策支持系统就是现代管理决策技术与信息技术结合的产物；l 集成化。集成化。现代管理决策技术集成了以往孤立的单项管理系统的功能和信息，能按照系统的观点进行集成，将管理科学方法和计算机技术结合起来运用在决策的各个环节，大大提高决策的效率和效果。n科学决策为什么不主张追求最佳方案？科学决策为什么不主张追求最佳方案？n科学决策与经验决策的做法有何区别？科学决策与经验决策的做法有何区别？n按程序作出的决策是否就是正确的决策？按程序作出的决策是否就是正确的决策？n是否只有当大家意见都一致时才能决策？是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？为什么？案例：该由谁骑这头驴n一位农民和他的孙子到离村一位农民和他的孙子到离村1212里地的城镇去赶里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人决定谁也不骑。案例：该由谁骑这头驴n两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？问题：你若是那位老农，你会怎么做？练习与作业n某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量 应为多少?
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