跨国公司的全球经营战略教材

第六章第六章 跨国公司的全球经营战略跨国公司的全球经营战略 学习目标 正文 参考文献参考文献2022-10-101重庆科技学院开篇案例开篇案例2022-10-102住在美国东部的皮尔瑞纳先生一天的生活。早晨，他是被索尼闹钟叫醒的。半导体广播的是中东危机。他考虑这是否会引起汽油涨价，是应该买辆德国的小汽车呢，还是买辆日本的。进入浴室时，他有些犹豫：是用荷兰的电须刀，还是用英国的。太太建议他需要将房子扩展，但是木材在涨价，因为政府迫使加拿大提高出口到美国木材的价格。当他下楼喝巴西生产的橘子汁时，门铃响了，保姆米瑞纳（墨西哥人）来打扫卫生。早餐是使用法国制造的咖啡壶、加拿大输送的天然气烧煮来自印度尼西亚、巴西、哥伦比亚的混合咖啡，还有瑞士生产的饼和面包，夹着比利时生产的草莓酱。重庆科技学院学习目标学习目标 了解跨国公司全球经营战略的演变 掌握全球经营战略的特征、类型、制定与调整与选择 理解跨国公司战略联盟和跨国公司并购重组。2022-10-103重庆科技学院正文第一节第一节 跨国公司经营战略的演变跨国公司经营战略的演变第二节第二节 跨国公司全球战略的制订与调整跨国公司全球战略的制订与调整第三节第三节 跨国公司竞争战略选择跨国公司竞争战略选择 第四节第四节 跨国战略联盟跨国战略联盟 第五节第五节 跨国并购跨国并购 本章小结本章小结 关键术语关键术语 思考题思考题 案例分析案例分析 2022-10-104重庆科技学院第一节第一节 跨国公司经营战略的演变跨国公司经营战略的演变一、跨国公司全球战略的含义一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变三、跨国公司经营战略的演变 2022-10-105重庆科技学院一、跨国公司全球战略的含义一、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略(Global Strategy of Transnationnl CorporaLion)又称之为跨国公司国际专业化生产战略，是指“在做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇、全球性的抉择以及展望未来全球效果的计划”2022-10-106 其目标:1.指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益;2.将生产经营设施安排在最有利的国家内，对他们的战略行动统一协调，将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力。全球战略包括：市场开拓、规划与发展，供应链的延伸，人才战略，本地化策略，品牌战略，产品定价权，战略合作伙伴，技术创新与运用，市场营运，集团管控与企业资源配制（包含税务、关税方面），竞争竞品策略，知识产权策略与保护，品质认证体系，投资与金融战略，公益公共事业发展战略，保护人权战略（关注工会和劳动法方面），环境保护与发展战略，集团风险战略，行业发展战略等等。重庆科技学院二、跨国公司全球战略的特征二、跨国公司全球战略的特征 跨国公司的全球战略，在实施过程中也会遇到这样或那样的风险，从而也就决定了全球战略决策具有如下性质：决策的对象复杂，很难把握住它的结构，并且没有先例；面对的问题常常是突发性的、难以预料的，所依据的是来自国际市场未来如何变化的很少的情报；决策的性质直接涉及公司的前途，进行这种决策不仅要有长时间的准备，且见效时间长，风险也大；评价困难，难以标准化2022-10-107重庆科技学院8全球战略所要解决的本质问题：1）应该变革什么？2）应向什么方向变革？3）应变革到什么程度？4）怎样实现这些变革？2022-10-10重庆科技学院（一）全球性（一）全球性（二）长远性（二）长远性（三）纲领性（三）纲领性（四）抗争性（四）抗争性（五）风险性（五）风险性 2022-10-109重庆科技学院二、跨国公司全球战略的特征二、跨国公司全球战略的特征罗伯克和西蒙斯在罗伯克和西蒙斯在一一书中认为书中认为,跨国公司的跨国公司的全球战略是全球战略是“在做出重在做出重大业务决策时，据以考大业务决策时，据以考虑全球性的机遇、全球虑全球性的机遇、全球性的抉择以及展望未来性的抉择以及展望未来全球效果的计划全球效果的计划”。全球战略是跨国公司谋全球战略是跨国公司谋求长远利益的要求和体求长远利益的要求和体现，是公司对未来较长现，是公司对未来较长时间内如何生存和发展时间内如何生存和发展的通盘筹划。不以短期的通盘筹划。不以短期国际市场经营的成败得国际市场经营的成败得失为着眼点，为了长远失为着眼点，为了长远的发展，有时甚至会牺的发展，有时甚至会牺牲眼前利益。牲眼前利益。全球战略目标是跨全球战略目标是跨国公司在一较长时期内国公司在一较长时期内要达到的全球经营的总要达到的全球经营的总水平或预期效果。水平或预期效果。全球战略规划的是公司全球战略规划的是公司在全球的长远目标、发在全球的长远目标、发展方向以及所采取的基展方向以及所采取的基本行动方针、重大措施本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是和基本步骤，这些都是原则性的、纲领性的。原则性的、纲领性的。全球战略的实施全球战略的实施必须通过各子公司的展必须通过各子公司的展开、分解和落实才能实开、分解和落实才能实现。现。跨国公司的全球战略，跨国公司的全球战略，是关于公司如何在激烈是关于公司如何在激烈的市场竞争中的市场竞争中与对手竞与对手竞争的行动方案争的行动方案。具有挑。具有挑战性和竞争性。战性和竞争性。全球战略规划的是公司全球战略规划的是公司未来的经营活动，但未未来的经营活动，但未来环境是变化不定的，来环境是变化不定的，因此现在看来是正确的因此现在看来是正确的全球战略，在实施过程全球战略，在实施过程中会遇到这样那样的风中会遇到这样那样的风险。险。跨国公司全球战略有如下特征跨国公司全球战略有如下特征（一）全球性（一）全球性（二）长远性（二）长远性（三）纲领性（三）纲领性（四）抗争性（四）抗争性（五）风险性（五）风险性 2022-10-10102012柯达沉没小思考柯达早已认识到了技术革新的重要：l1975年，柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出第一台数码相机。l公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。l20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。l“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。柯达早已认识到了技术革新的重要：l全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰。从2001年起却遭遇了毁灭性重构。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。l2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，但柯达的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”l2005年，新任CEO彭安东上任被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。这个决定已足足迟滞于市场5年时间。不愿转型的原因：l利润:胶片市场利润比数码摄影丰厚得多。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。”l(20002005)CEO的邓凯达:“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”希望中国成为其避难所：l为了挽救颓势，柯达在中国全面发力。柯达希望中国的新兴中产阶级会购买很多胶卷。尤其到了数码时代，中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。l1998年，柯达与中国政府多个部委联合签订了“全行业合资计划”，即著名的“98协议”。该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放。在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达到了63%，超过富士近一倍，迅速确立了“中国战区”的优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。重庆科技学院11小思考 运用全球战略的定义和特征柯达为什么会沉没 惧怕变革:战略应是以变革为特征的 战略是对客观环境的一种解读和把握,环境又是客观存在的,想通过一已之力改变环境很困难 战略应具有全球性,把希望寄托在某一局部市场是可怕的2022-10-10重庆科技学院三、跨国公司经营战略的演变三、跨国公司经营战略的演变从历史发展过程的角度来看，跨国公司的经营战略大体上经历以下变化：1）50.60年代:没有战略,战术经营,注重短期效益 2）70年代:开始有战略意识,但内容单一 3）80年代:形成全球战略管理体系2022-10-10121跨国公司战略的发展过程重庆科技学院三、跨国公司经营战略的演变三、跨国公司经营战略的演变全球战略在全球战略在2020世纪世纪8080年代前后被提出来，不是偶然的，年代前后被提出来，不是偶然的，而是有其一定的客观原因的：而是有其一定的客观原因的：1)1)最根本的原因最根本的原因:跨国公司经营规模及对直接投资的扩大是推动它们走向全球战略管理的内在原因 2)2)直接原因直接原因:进入20世纪80年代以后国际市场竞争激烈化，是跨国公司实行全球战略的直接原因 3)3)重要原因重要原因:科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球战略的一个重要原因.2022-10-10132跨国公司实施全球战略的动因重庆科技学院三、跨国公司经营战略的演变三、跨国公司经营战略的演变 一个跨国公司要实施全球战略，一般情况下必须具备一个跨国公司要实施全球战略，一般情况下必须具备以下三个方面的以下三个方面的条件条件：1)有众多的子公司分散在世界各地，国外经营业务量在整个公司中占有相当高的比重，具有适应全球市场需要的资本与技术优势；2）公司生产分工无论是在广度还是深度上都达到很高程度，因而存在着全球范围内寻求资源与市场的需要；3）有一个由强有力的决策指挥中心及其控制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略管理体系。2022-10-10143实施全球战略的条件和意义重庆科技学院三、跨国公司经营战略的演变三、跨国公司经营战略的演变首先，可以把各分支机构和各子公司联结起来，加强公司的统一体、合作性、协调性，强化公司在世界市场上的整体功能；其次，通过对资源利用和商品销售的全球统一调配，提高了资金、技术、人力、物力和信息的使用效率，能够获得来自全球市场的最大效益；其三，通过实施全球战略，跨国公司不断开拓和渗透国际市场，不断攀登技术创新、产品开发和管理科学化的新高峰，就可以提高公司对世界市场的普适性和竞争能力。2022-10-10153实施全球战略的条件和意义重庆科技学院第二节第二节 跨国公司全球战略的制订与调整跨国公司全球战略的制订与调整一、跨国公司全球战略规划的制定一、跨国公司全球战略规划的制定 二、跨国公司战略调整二、跨国公司战略调整 2022-10-1016重庆科技学院一、跨国公司全球战略规划的制定一、跨国公司全球战略规划的制定(一一)全球战略的基本原则全球战略的基本原则 1 1公司战略目标应有现实性和长远性公司战略目标应有现实性和长远性2 2公司战略目标应系统化和合理化公司战略目标应系统化和合理化3 3公司战略目标必须量化和指标化公司战略目标必须量化和指标化4公司战略目标必须包含具体的政策和措施公司战略目标必须包含具体的政策和措施 2022-10-1017重庆科技学院(二二)全球战略的主要内容全球战略的主要内容 1确定战略规划的时间确定战略规划的时间 2对公司内部因素进行分析对公司内部因素进行分析 3对公司外部环境进行分析对公司外部环境进行分析 4制定公司的发展目标制定公司的发展目标 5 5拟定公司的发展战略拟定公司的发展战略 6公司战略目标的实施公司战略目标的实施 2022-10-1018全球战略的基本结构：一项完整的跨国公司全球战略应该包括三个层次：l1）整个公司的全球总战略：整个公司的全球总战略：用来说明跨国公司长远发展的战略思想、战略目标、战略对策；l2）子公司、分支机构层次的经营战略：子公司、分支机构层次的经营战略：整个公司全球战略任务分解，具体落实到每个子公司、每个分支机构。子公司、分支机构战略的任务就是对如何落实、确保完成整个公司的总战略任务进行安排。l3）经营业务类别和产品类别的战略经营业务类别和产品类别的战略：对各个经营领域中跨国公司或各子公司及分支机构如何开展经营活动，如何协调发展作出总体安排。每种不同的战略又都是由以下三个部分组成：l1 1）战略思想：）战略思想：即一个战略的基本理论依据，用来说明这个战略为什么是这样而不是那样，其要点（基本路线和方针）是什么，成功的可能性和成功价值（能达到的目标）为多大；l2 2）战略目标：）战略目标：即一个战略要实现的总目标和具体目标，用于说明要达到的经营状态、发展速度、经营安全性和投资收益率等；l3 3）战略对策：）战略对策：即实施一个战略的人力、物力、财力投入的安排及技术的、管理的控制措施。跨国公司的全球战略思想1.1.跨国公司全球战略思想的基本观念：跨国公司全球战略思想的基本观念：1 1）全球用户观念。）全球用户观念。用户就是“上帝”要为满足全球消费者的需求服务，树立公司的国际信誉，保证公司牢固地立足于国际市场；2 2）全球创新观念。）全球创新观念。求新求善，创造新的国际需求；3 3）全球竞争观念。）全球竞争观念。国际市场竞争是激烈、复杂的，但又是不平衡的。必须从全球出发，选择对自己经营最有利的市场；4 4）全球时效观念。）全球时效观念。时间是经营的生命，机不可失，时不再来。要从全球角度考虑整体、长远的经济效益；5 5）全球系统观念。）全球系统观念。制定战略时，要把全球作为总体研究，考虑全球性的发展规律和方向，着眼于整体的动态平衡和全球的协调、控制。跨国公司的全球战略思想2.2.影响跨国公司全球战略思想的因素：影响跨国公司全球战略思想的因素：跨国公司的全球战略思想不能以个人好恶来确定，而要符合国际社会现代化大生产的需求。这主要表现在以下几方面：第一，要符合发展现代商品经济的要求。第二，要符合国际社会发展的要求。第三，要符合国际市场和资源优化组合的要求。跨国公司的全球战略目标跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在一较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。1.全球战略目标的内容全球战略目标的内容1 1）生产经营方向。）生产经营方向。跨国公司要研究开发产品的种类、经营业务范围的扩大与缩小，以及生产经营方式的变化等；2）用户和市场方向。）用户和市场方向。其中包括主要服务对象的确立和转变，主攻市场及市场的组合，市场占有率的水平等；3）自身的发展方向。）自身的发展方向。其中包括生产规模、技术水平和管理水平的提高，主要的技术经济指标水平，在国际同行业中的地位及如何处理母国与东道国的关系等。跨国公司的全球战略目标跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在一较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。2.2.全球战略目标的检验标准全球战略目标的检验标准一个好的有效的全球战略目标的检验标准是：1）层次清楚层次清楚：如总目标、分目标及关系经营成败的关键目标十分明确；2）要便于衡量要便于衡量：将定性与定量结合起来，尽可能用数字表示，使之具有良好的可比性；3）可操作性强可操作性强：目标有充分的客观依据，积极可靠，留有余地，切实可行；4）具有协调性：具有协调性：各种目标在内容上要协调配套，在时间上要同步，形成体系；5）具有激励性：具有激励性：目标具有鼓舞作用，能激发职工的积极性、创造性；6）灵活性：灵活性：但在内外部经营环境条件发生重大变化时，也可及时调整。跨国公司的全球战略目标跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在一较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。3.3.影响全球战略目标的因素影响全球战略目标的因素 跨国公司在确定全球战略目标时，会受到各种因素的影响，影响全球战略目标的因素主要有以下几个方面：1 1）原全球战略目标的制约）原全球战略目标的制约 2 2）全球风险的承受力）全球风险的承受力 3 3）全球经营环境）全球经营环境 4 4）公司自身条件的约束。）公司自身条件的约束。公司自身条件，即公司内部因素，包括管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研究与发展，以及对外部环境变化的应变能力。5 5）跨国公司文化的影响）跨国公司文化的影响 跨国公司文化是跨国公司员工共同的价值观和支持跨国公司全球战略的思想基础。跨国公司全球战略对策全球战略对策是实现全球战略目标的保证，是形成战略优势、增强竞争地位的方式方法 1.1.收集信息，研究变化收集信息，研究变化要对竞争态势进行仔细分析，要研究需求者、竞争者、联合者、自身状况等的变化情况。1）需求者：即企业产品的用户；2）自身状况：跨国公司要正确估价自身的优势和劣势、长处和短处、竞争力的大小。3）联合者：是跨国公司的朋友；4）竞争者：即争夺用户的对手：重庆科技学院 跨国公司全球战略对策全球战略对策是实现全球战略目标的保证，是形成战略优势、增强竞争地位的方式方法2022-10-10重庆科技学院19竞争竞争竞争者竞争者产业产业供货商供货商新竞争者的进入新竞争者的进入客客 户户替代品替代品新竞争者的威胁新竞争者的威胁替代品的威胁替代品的威胁客户客户议价力量议价力量供货商供货商议价力量议价力量产业竞争的五种力量产业竞争的五种力量20跨国跨国公司全球战略管理者管理者定性定性定量定量分析分析行业竞争结构行业竞争结构竞争状况竞争状况目的目的1 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素、分析确定五力中影响企业成败的关键因素 2 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。2022-10-10重庆科技学院21 竞争情报是竞争情报是一种监测竞争环境的持续过程，在此过程中，人们用合乎法律和职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、以及竞争对手的竞争策略的信息，因而，竞争情报与商业间谍有区别。2022-10-10重庆科技学院22 1.1.竞争情报的重要意义竞争情报的重要意义 竞争情报是一种竞争情报是一种“保险保险”：企业财产因天灾人祸遭受重大损失的可能性企业财产因天灾人祸遭受重大损失的可能性不足不足1%1%，但大多数经营者还是上了保险；，但大多数经营者还是上了保险；而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受损失的可能性远大于损失的可能性远大于10%10%，如果建立竞争情报，如果建立竞争情报系统能够有效预防这种不测，为什么不建呢？系统能够有效预防这种不测，为什么不建呢？用于建立竞争情报系统的费用至少应是上保用于建立竞争情报系统的费用至少应是上保险的险的1010倍。倍。2022-10-10重庆科技学院231.1.竞争情报的重要意义竞争情报的重要意义 统计表明：统计表明：竞争情报对企业盈利的贡献率，竞争情报对企业盈利的贡献率，在微软为在微软为17%17%，摩托罗拉，摩托罗拉11%11%，IBM9%IBM9%，P&G8%P&G8%，通用电气，通用电气7%7%，惠普，惠普7%7%，可口可乐，可口可乐5%5%，英特尔英特尔5%5%。所有从事国际经营的日本公司，一半以上所有从事国际经营的日本公司，一半以上的德国和瑞典公司都有竞争情报系统的德国和瑞典公司都有竞争情报系统 我国企业的情况：我国企业的情况：欧盟早在欧盟早在19981998年就将矛年就将矛头指向了温州打火机厂商，可直到头指向了温州打火机厂商，可直到20012001年，年，表决倒计时的时候，我国企业才知晓。表决倒计时的时候，我国企业才知晓。2022-10-10重庆科技学院242 2竞争情报导向思想竞争情报导向思想 仅仅仅仅“市场导向市场导向”或者或者“用户导向用户导向”是远远是远远不够的，必须全面树立不够的，必须全面树立“竞争导向竞争导向”的思想的思想 满足了客户满足了客户90%90%的需要，你仍然可能被对手的需要，你仍然可能被对手击败，而如果你能超过对手击败，而如果你能超过对手5%5%，你就是市场，你就是市场的领先者。的领先者。2022-10-10重庆科技学院25 3 3竞争情报人员及其工作竞争情报人员及其工作 美国竞争情报专家协会的许多会员都有美国中央美国竞争情报专家协会的许多会员都有美国中央情报局或联邦调查局的工作背景，他们是冷战时期情报局或联邦调查局的工作背景，他们是冷战时期培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商业领域业领域 一个好的情报人员是个好演员，他要表现得天真一个好的情报人员是个好演员，他要表现得天真友善，应该知道如何吊人胃口，还要会假装无知友善，应该知道如何吊人胃口，还要会假装无知 竞争情报人员的工作在于两点：一是获取信息；竞争情报人员的工作在于两点：一是获取信息；二是分析信息二是分析信息一家日本纸产品生产企业想判断美国某地纸制品市场是否已经饱和，数据不易获得，就对当地的一个美国造纸厂设计了如下测量方法：1.在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出该厂出厂产品的数值；2.通过与该厂工人聊天，了解了该厂生产设备的型号及数量，并由此估算出该厂的最大生产能力。3.计算表明，这家工厂的产量已经达到设计生产能力的90%以上。日本商人由此推断，当地的纸制品市场尚未饱和，于是决定在这里投资，最终大获成功。一个竞争对手的员工到为宝洁公司生产机器的工厂走了一圈，就知道一种浓缩洗衣粉在欧洲上市的精确时间。其实，他只是简单地问了几个问题：1.这个机器是做什么用的？2.为谁生产的？3.它必须什么时间交货？2022-10-10重庆科技学院26跨国公司全球战略对策2.2.捕捉战机，善出奇兵捕捉战机，善出奇兵3.3.机动灵活，改变态势机动灵活，改变态势2022-10-10重庆科技学院二、跨国公司战略调整二、跨国公司战略调整战略调整之一：打造全球产业链战略调整之二：通过外包整合全球资源战略调整之三：通过并购快速成长战略调整之四：股权全球化战略调整之五：公司治理结构的全球化战略调整之六：公司管理结构的调整战略调整之七：淡化国籍，强化全球性战略调整之八：承担全球责任2022-10-1027重庆科技学院战略调整之一：打造全球产业链战略调整之一：打造全球产业链 跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全球化行动。他们积极地把营销网络覆盖到全球市场的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地区，吸纳新的市场资源。一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。2022-10-1028重庆科技学院案例1 ERM服务全球化l 环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。l ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公司。l ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行：不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM成为全球环保专家向往的公司。l 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链和产业系统的竞争。2022-10-1029重庆科技学院案例2 IBM公司全球配置资源 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。IBM的研发实现了全球化。IBM 研究部门是世界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之一，在6个国家的8个实验室拥有大约 3000 名研究人员。2022-10-1030重庆科技学院战略调整之二：通过外包整合全球资源 跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。技术更新加快和教育水平的提高，发展中国家的人力资源也有可能进入跨国公司全球产业链，在这样的背景下，外包(outsourcing)应运而生。初期是制造外包后来则是服务外包。现在，财务管理、产品设计等服务业务也都开始进行外包。2022-10-1031重庆科技学院案例3 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服务外包协议 2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期10年、价值4亿美元的全球协议。根据该协议，IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。2022-10-1032重庆科技学院战略调整之三：通过并购快速成长 为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去，企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70%，并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。2022-10-1033重庆科技学院案例4 经过110次并购思科成为行业龙头 思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的收购：一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活动延伸到新兴的市场。另一种类型是对那些技术比较发达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展思科产品线，提供“端到端”解决方案；延伸到新兴国家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所有收购都为了加强企业的核心业务和产品。2022-10-1034重庆科技学院战略调整之四：股权全球化 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的全球化。股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。ABB公司股权高度分散并且全球化，其最大股东拥有公司7.6%股权，第二大股东拥有公司5.0%股权。其他持有近90%股权的股东则是分散在全球各地的小股东。索尼公司外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%，2007年达到52.6%。2022-10-1035重庆科技学院战略调整之五：公司治理结构的全球化 由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。由于美国经济力量增强，美国公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改革。韩国三星经济研究所，在一份名为财务欺诈与美式经营的动摇的研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。2022-10-1036重庆科技学院 日本客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、SONY等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳能等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。2002年7月，美国国会通过了萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)。目的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定更加严厉的处罚以及保护投资者。全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治理管理结构中的缺陷。2022-10-1037重庆科技学院战略调整之六：公司管理结构的调整 过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。由于全球各个市场当地化经营的需要，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部。在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。2022-10-1038重庆科技学院案例5 ABB公司全球管理结构 ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、中国等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部分部同样分布在全球各地。通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。2022-10-1039重庆科技学院战略调整之七：淡化国籍，强化全球性 过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在,全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被称为从“我族文化中心战略”(Ethnozentrische Strategien)转向“多元文化战略”(Polyzentrische Strategien)。全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全球性的趋向。宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。2022-10-1040重庆科技学院 ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。2022-10-1041重庆科技学院战略调整之七：淡化国籍，强化全球性战略调整之八：承担全球责任 在现代工商文明新时期，跨国公司不仅为公司股东负责，也为企业所处的社会和环境负责，不仅为总部所在母国的社会和环境负责，也需要对海外子公司的社会和环境负责。全球公司应承担全球责任。上个世纪70年代，人们在发挥跨国公司积极作用的同时，也希望遏制跨国公司带来的社会和环境问题。经济合作和发展组织(简称OECD)出台了OECD跨国公司行为准则第一稿。此后不断修订，对于跨国公司行为严格的规范。例如，规定企业应以谋求可持续发展为前提，切实关注环境保护，鼓励竞争，反对垄断，抑制商业腐败等等。近年来，OECD积极推进企业从事“负责任的商业行为”，这是更为宽泛的概念，不仅包括经济、社会和环境责任，而且包括反对商业贿赂以及企业道德等方面的要求。2022-10-1042重庆科技学院案例6 米塔尔公司 米塔尔钢铁公司就是典型的全球公司。1976年，年仅19岁的拉科什米米塔尔管理其父在印尼投资兴建的一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂。1995年，米塔尔将其负责的钢铁企业与其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立了LNM集团，将管理总部搬到英国伦敦。2006年，该公司通过并购欧洲的阿塞洛钢铁公司一跃成为全球遥遥领先的钢铁业主导者，其钢铁产量达到1.2亿吨，超过韩国浦项、日本新日铁和中国宝钢之和。米塔尔钢铁公司发迹于印度，注册于荷兰，总部在英国，生产设施分布在全球27个国家。这家公司在全球最适合的地点配置资源，在全球打造产业链，利用全球资源参与全球竞争。2022-10-1043重庆科技学院案例7 索爱公司 日本索尼和瑞典爱立信合资建立的索爱公司也是一个典型的全球公司。该公司总部既不在日本，也不在瑞典，而在英国伦敦。该公司研发中心设在瑞典、日本、美国、英国和中国。中国是该公司制造中心和采购中心所在地。由于吸纳和整合了全球资源，索爱公司在2001年成立以来仅仅五年时间的销售收入就达到109亿欧元，净利润10亿欧元。上个世纪90年代中期到2006年，全球500大公司销售收入几乎增加了一倍，净利润增加了4倍。2022-10-1044重庆科技学院第三节第三节 跨国公司竞争战略选择跨国公司竞争战略选择一、跨国经营战略的选择一、跨国经营战略的选择二、全球战略的类型二、全球战略的类型 2022-10-1045重庆科技学院一、跨国经营战略的选择一、跨国经营战略的选择（一）跨国经营战略目标的选择（一）跨国经营战略目标的选择 1资源导向型资源导向型 2市场导向型市场导向型 3生产要素导向型生产要素导向型 4技术与管理导向型技术与管理导向型2022-10-1046重庆科技学院(二二)跨国经营的区域战略选择跨国经营的区域战略选择 美国公司的模式是美国发达国家发展中国家,日本公司的模式是日本发展中国家发达国家;我国企业应结合战略目标模式和企业自身的优势来选择跨国经营区域。2022-10-1047重庆科技学院(三三)跨国经营的行业战略选择跨国经营的行业战略选择 1应选择贸易与制造业，制造业的海外企业要从事国际贸易，如推销母公司产品和零部件，采购设备，原料等。2对海外资源开发投资应谨慎从事。3对于服务性行业应选择我国拥有经营优势和传统技术的行业。4关于经营多样化问题，国外大型跨国公司大都采用多样化经营的战略。2022-10-1048重庆科技学院49 公司的战略起点：是指跨国公司制定战略时已经达到的在国际同行业中的地位和水平。根据偏离战略起点的程度可把全球战略划分为以下三种：1.1.退却型战略退却型战略(收缩型战略收缩型战略)：是指采取从公司现有战略的基础起点往后倒退的战略。它包括两种类型：a）以退为进，即先暂时从现有的地位与水平往后倒退，等条件成熟后再大踏步前进；b）失败性的退却战略，即公司市场吸引力微弱，且公司能力衰减而被迫退却。二、全球战略的类型二、全球战略的类型（一）依照公司偏离战略起点的程度划分50战略收缩的形式 收割:减少在某一领域的投资 调整 放弃:出让企业中的某个经营单位 成熟后期或日益衰退的市场,利润低的市场.非主业部分51海尔收购三洋 2011年10月18日，海尔集团和日本三洋电机正式签署收购协议，海尔将收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务，以及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务。52 2010年3月28日，吉利集团与福特汽车公司签署最终股权收购协议，宣布以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%股权以及相关的资产 2009年沃尔沃亏损9.34亿美元。532.2.稳定型战略，亦称防御型战略，稳定型战略，亦称防御型战略，公司经过对各种条件的分析后，只能保持在现有战略基础水平上，或者仅有较少的增长并采用各种措施防御竞争对手，但又不主动出击。它包括两种基本类型：a）积蓄力量等待大发展的战略，又称积极防御战略；b）顶住压力、威胁，维持公司现状的战略，又称为消极防御战略。543.3.发展型战略：发展型战略：是指公司在现有基础水平上向更高一级的方向发展的战略。它可选择以下几种发展方向：1 1）集中生产单一产品或劳务战略：）集中生产单一产品或劳务战略：是指集中公司的资源，以较快的速度来增加现有产品、劳务中的某一种或几种的销售量及市场占有率或利润额；2 2）密集型发展战略：）密集型发展战略：是指发展与公司现有产品或劳务相似的新产品或新劳务；3 3）一体化发展战略：）一体化发展战略：是公司在购、产、销三方面实现一体化，使加工制造、原料供应和市场销售实行联合，从而扩大生产与销售的能力。一体化发展战略的具体形式有以下三种：a）前向一体化战略 b）后向一体化战略 c）水平一体化战略 4 4）多样化发展战略：）多样化发展战略：是指通过创建新厂或兼并别的企业，经营与公司业务没有联系或联系不大的跨行业的业务，形成生产多种产品的综合体系。公司扩大经营业务，将过去产品销售的产品改为自己生产另一类产品的原料，从而扩大业务范围，如：石油加工提炼利用石油为原料，向前延伸，生产化工产品、药品、化妆品、农药、化肥等。公司通过收购或兼并原料供应公司，从过去由供应商提供原料改为自己生产原料，实行供产结合。如：汽车制造厂由原来靠购买轮胎、玻璃等改为自己生产。公司收买或合并山类企业，以扩大生产规模，提高竞争能力。具体方式是购买竞争对手的普通股或自己投资，或两个集团共同经营。发展型战略：市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化横向一体化混合多元化集中多元化横向多元化组合战略（二）按竞争战略划分（二）按竞争战略划分（1 1）低成本战略）低成本战略（2 2）差异化战略）差异化战略（3 3）重点战略）重点战略 2022-10-1055重庆科技学院包括价格求廉与数量求多战略，它的核心是使跨国公司的产品成本比竞争对手低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。途径：1.跨国公司通过规模经济实现成本领先战略2.跨国公司通过内部化交易降低成本3.跨国公司采购中的低成本4.跨国公司活动地点选择中的低成本条件：1.当具备产品进入成熟期2.产品市场份额较高3.市场需求具有较大的价格弹性4.所处行业的企业大多生产标准化产品时，采用成本领先战略会更有效力。风险：1.不适应消费者需求的多样性，使得失去顾客的风险性增大2.易导致价格战，甚至形成两败俱伤3.来自于其他公司的模仿，或以低成本进行学习4.技术进步5.反倾销调查跨国公司通过专利技术，以及凭借其他技术与管理措施，生产出在性能上，质量上优于现有标准产品的有所差别的产品；或者在销售方面，通过市场广告宣传和加强推销活动，使用户对本公司的产品产生与众不同的印象。途径：1.产品差异化2.服务差异化3.形象差异化4.采购差异化5.营销差异化6.技术差异化7.企业文化差异化8.人力资源差异化条件：1.消费者需求存在差异性2.市场需求具有较小的价格弹性3.可持续创新能力较强4.产品处于导入期和成长期5.当延伸产品的重要性提高时风险：不利于扩大市场份额竞争对手的摹仿和学习消费需求差异降低时 指跨国公司将目标集中到国际市场的某部分，在这一部分上建立产品在成本或产品差异上的优越地位。重点战略的决策与国际市场细分紧密相关，没有市场的细分，就无重点与非重点之分，所以重点战略决策的首要工作 对产品的市场进行细分，找出本公司最有利的细分市场。重点战略能够使公司集中自己的力量专为某类细分市场。1981年，瑞士最大的手表公司的子公司年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯推出了著名的斯沃琪手表。沃琪手表。1.这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带;2.2.它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;3.这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；4.公司每年都不断地推出新手表；公司每年都不断地推出新手表；5.所有的斯沃琪手表在推出所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；个月后将停止生产；6.克里斯蒂（克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。卖等等。7.拥有着这么出众的差异化形象的产品，在拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从美元，其售价从40美元美元到到100美元不等。美元不等。战略管理第57页低成本低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略第四节第四节 跨国战略联盟跨国战略联盟一、跨国公司战略联盟的概念一、跨国公司战略联盟的概念 二、跨国战略联盟的主要特征二、跨国战略联盟的主要特征 三、战略联盟成功的条件三、战略联盟成功的条件 四、组建跨国战略联盟的主要原因四、组建跨国战略联盟的主要原因 五、跨国战略联盟的形式五、跨国战略联盟的形式 2022-10-1058重庆科技学院一、跨国公司战略联盟的概念一、跨国公司战略联盟的概念 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟（International Strategic Alliance）是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。2022-10-1059重庆科技学院二、跨国战略联盟的主要特征二、跨国战略联盟的主要特征（一）战略联盟合作形式具有较大的灵活性（一）战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性和随意性（二）战略联盟实现了（二）战略联盟实现了“柔性竞争柔性竞争”（三）战略联盟实行全方位合作，组织结构（三）战略联盟实行全方位合作，组织结构创新创新（四）战略联盟是一种深层次的合作形式（四）战略联盟是一种深层次的合作形式 2022-10-1060重庆科技学院三、战略联盟成功的条件三、战略联盟成功的条件 （一）联盟白始至终应贯彻“双赢”的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经营目标。（二）每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理，实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。（三）各个合作伙伴分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一切重大问题。（四）建立不同的决策体系，科学地授与和有效地行使权力以推动各成员的共同参与。2022-10-1061重庆科技学院四、组建跨国战略联盟的主要原因四、组建跨国战略联盟的主要原因(一一)技术互补是加速组建战略联盟的首要原因技术互补是加速组建战略联盟的首要原因(二二)争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因(三三)增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成的又一个原因的又一个原因 2022-10-1062重庆科技学院五、跨国战略联盟的形式五、跨国战略联盟的形式公司契约式联盟公司契约式联盟 合作备忘录式联盟合作备忘录式联盟 国际协作式联盟国际协作式联盟 2022-10-1063重庆科技学院第五节第五节 跨国并购跨国并购一、跨国并购的概念一、跨国并购的概念 二、跨国公司并购重组的类型二、跨国公司并购重组的类型 三、企业并购的新特点三、企业并购的新特点 2022-10-1064重庆科技学院一、跨国并购的概念一、跨国并购的概念 兼并 狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。2022-10-1065重庆科技学院 收购 是指对企业的资产和股份的购买行为；收购涵盖的内容较广，其结果可能是拥有目标企业几乎全部的股份或资产，从而将其兼并；是获得企业较大一部分股份或资产，从而控制该企业；是仅拥有较少一部分股份或资产，而作为该企业股东中的一个。2022-10-1066重庆科技学院二、跨国公司并购重组的类型二、跨国公司并购重组的类型（一）按并购的出资方式划分（一）按并购的出资方式划分 1出资购义资产式并购出资购义资产式并购 2出资购买股票式并购出资购买股票式并购 3以股票换取资产式并购以股票换取资产式并购 4以股票换取股票式并购以股票换取股票式并购 2022-10-1067重庆科技学院（二）按并购方与被并购方的行业相互关系（二）按并购方与被并购方的行业相互关系划分划分 1横向并购横向并购(Horizontal Merger)2纵向并购纵向并购(Vertical Merger)3混合并购（混合并购（Conglomerate Merger）2022-10-1068重庆科技学院（三）按并购是否通过中介机构划分（三）按并购是否通过中介机构划分 1直接收购直接收购 2间接收购间接收购 2022-10-1069重庆科技学院（四）按并购是否取得目标公司的同意与合（四）按并购是否取得目标公司的同意与合作划分作划分 1友好收购友好收购 2敌意收购敌意收购 2022-10-1070重庆科技学院（五）按收购公司收购目标公司股份是否受（五）按收购公司收购目标公司股份是否受到法律规范强制划分到法律规范强制划分 1强制并购强制并购(Mandatory Merger)2自由并购自由并购 2022-10-1071重庆科技学院（六）按并购是否向目标公司全体股东提出（六）按并购是否向目标公司全体股东提出划分划分 1公开收购要约（公开收购要约（Tender Offer）2非公开收购非公开收购 2022-10-1072重庆科技学院（七）按是否利用目标公司本身资产来支付（七）按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分并购资金划分 1杠杆收购杠杆收购(Leveraged Buy-out)2非杠杆收购非杠杆收购 2022-10-1073重庆科技学院（八）按并购双方在并购完成后的法律地位（八）按并购双方在并购完成后的法律地位划分划分 1.吸收合并 2.新设合并 2022-10-1074重庆科技学院三、企业并购的新特点三、企业并购的新特点跨国并购得到进一步发展 巨型化趋势更为明显 横向并购与剥离消肿双向发展 企业并购的动机在于寻找战略优势 并购得到了各国政府的默许乃至支持 2022-10-1075重庆科技学院本章小结本章小结 1.跨国公司全球经营战略概念、特征、演变过程、演变的动因。2跨国公司全球经营战略制