《方略IE培训讲义——现代工程也工程概念和实务》

2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,1,现代工业工程概念和实务,珠海格力电器股份有限公司,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,2,工业工程简介Introduction to Industry Engineering,2020/9/20,3,管理成功的企业就是大幅度持续提高运作效率的企业。,2020/9/20,4,工业工程的起源,泰勒 Frederick Taylor 1856-1915 现代管理之父,科学管理的中心问题是提高劳动生产率。,2020/9/20,5,运作高效化的理论和方法,2020/9/20,6,工业工程发展大事记,1910年，Frank Gilbreth和Lillian Gilbreth从事动作研究(砌墙实验)和工业心理学 研究； 1913年，Henry Ford发明流水装配线； 1914年，Harry Gantt从事作业进度规划研究和按技能高低与工时付酬的计件工资制的研究； 1917年，F. W. Harris研究应用经济批量控制库存量的理论； 1911年美国Purdue大学机械工程系首先开设了工业工程选修课； 1918年美国宾夕法尼亚州立大学建立了工业工程系； 1920年美国成立了美国工业工程师协会（American Society of Industrial Engineer ASIE；后又成立AIIE），工厂中出现专门从事IE的职业； 1922年马肯著预算控制，1924年著会计管理； 1924-1931年W.A. Shewhart 首创“统计质量管理”； 1924-1933年，G.F.Mayo通过“霍桑实验”首创“人际关系学说”； J.Fish 首创“工程经济”。,2020/9/20,7,美国五大工程体系,建筑工程,机械工程,化学工程,电力电子工程,早期IE,现代IE,2020/9/20,8,工业工程的根本目标,提高效率 消除浪费,2020/9/20,9,过量生产的浪费； 等待时间的浪费； 运输（搬运）的浪费； 库存的浪费； 过程（工艺过程）的浪费； 动作的浪费； 产品缺陷的浪费；,工业工程课题,2020/9/20,10,工业工程意识,成本和效率意识； 问题和改革意识； 工作简化和标准化意识； 全局和整体化意识； 以人为中心的意识；,工业工程的定义,工业工程是与由人员、物料、信息、装备和能源组成的集成系统的设计、改进和设置相关的学科。它运用数学、物理和社会科学，连同工程分析、设计的原理与方法一起组成的专门知识和技能，确定、预测和评价这一集成系统所产生的结果。 美国AIIE1982年的定义,2020/9/20,12,工业工程的主要体系,动作研究、时间研究和方法研究； 人因工程； 物流和搬运； 设计方法和原则； 过程分析和控制； 生产计划和控制； 质量管理； 企业建模和工业管理信息化；,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,13,工业工程和精益企业IE and Lean Enterprise,2020/9/20,14,精益概念和发展,“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命的典范。 精益思想成为现代工业工程的核心管理理念，以及超越了制造业，作为一种普遍的管理哲理和方法在各个行业中传播和应用，已经成为新一轮管理创新的指导思想。,2020/9/20,15,精益概念和工业工程,进入21世纪，用于精益制造的工具和方法日益丰富和成熟。计算机技术为精益的实现又提供了更为有效的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。 以美国麻省理工学院、宇航总局和Sloan 管理学院共同组建的精益工业工程研究中心LAI，代表了现代工业工程的核心价值和技术。LAI首次提出提升企业价值流的概念，从而进一步发展了面向流程的工业工程技术。,2020/9/20,16,市场和客户导向的价值元素,效率,产品,新产品,交货周期,开发周期,功能,服务,价值创造,价值创造,产品价值,质量,产品质量,服务质量,流程和效率,产品,服务,性价比,满意度,客户承受性价值,工程质量,2020/9/20,17,企业价值链,企业财务价值,目标,措施,技术开发和储备价值,目标,措施,市场和销售价值,目标,措施,内部运作价值,目标,措施,企业经营目标,客户导向的 价值实现,客户导向的 价值实现,客户导向的 价值实现,客户导向的 价值实现,2020/9/20,18,企业价值链形成,工业工程 技术,企业 精益化,企业 效益增加,客户 承受性改善,2020/9/20,19,Value Added 价值形成,企业后勤和 物流管理流程 Receive and store raw materials,产品和服务 流程 Make the product or service,产品和服务 交付流程 Deliver the product or service,市场和销售 业务流程 Market and sell the product or service,售后服务 流程 Service after the sale,Purchasing采购业务流程,Research and Development产品研发流程,Human Resource Management人力资源管理流程,Management , Accounting , Finance , Legal行政管理流程,Support Value Processes 支持性价值流,Primary Value Processes 主要价值流,企业价值链构件 The Components of a Value Chain,2020/9/20,20,Value Added,Talbott是美国一家生产领带的企业，其品牌属于中端市场。这是该企业所进行的价值流分析的结果。,Service 2.2%,Sell 4.5%,Deliver 6.0%,Make the product or service 40.3%,Receive and store 5.2%,Purchasing 27%,Research and Development 4.2%,Human Resource Management 7.1%,Management , Accounting , Finance , Legal 3.1%,企业价值链的增值部分 The Value-Added View of Talbott USA,2020/9/20,21,2020/9/20,22,精益企业的工业工程范围,Top Line Growth + Bottom Line Impact + Asset Productivity = Improved Profitability & ROI,资产负债表范围,当期收益表范围,New Product Development,Value Stream Mapping TPM 5S Quality Improvement Supply Chain Optimization Strategic Procurement Six Sigma,Lean Office Business Process Re-engineering IT Life Cycle Support IT Security Project Management Financial/Cost Segregation Analysis,Plant Layout and Design Facility Relocation Equipment Specification Environmental and Energy Scans,Inventory Productivity Analysis Supply Chain Optimization,2020/9/20,23,价值流图类型,Current State 当前价值流,Future State 计划后价值流,Next Future State 可持续发展的价值流,Original State 没有改善的状态,2020/9/20,24,用于价值流分析的符号,Inventory,2020/9/20,25,用于价值流分析的符号,General Icons,2020/9/20,26,价值流示意图,This material is taken from LEI source material and belongs to Lean Enterprise Institute, Inc., who owns its copyright, and is used here with permission.,2020/9/20,27,生产作业中的增值链,企业现有生产能力产出浪费 材料库存和在制品库存； 长距离运输在制品； 作业更换时间； 废品及窝工； 一切不增加产品价值的活动； 一切治标不治本的措施和活动； 多余的人员.,加工,搬运,等待,换线,质检,存储,增值,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,28,当代工业工程企业建模和面向流程Contemporary IEEnterprise Modeling and Process Driven,2020/9/20,29,流程的基本概念,任何一项工作（包括制造过程），或者一个事件，都可以归结为过程引导的流程； 流程是独立的，可以被分解为更小单位的“动作”链； 最小的流程单位是步骤或者程序； 通过方法研究，动作研究和时间研究，流程可以再造、创新、优化； 流程的输入和输出比就是绩效； 流程是稳定的结构，组织是非稳定的结构，组织服从流程，而不是相反； 人力资源投入和流程效率成反比，即高效率流程对人力资源需求较低；,2020/9/20,30,事件激发（管理）功能 功能产生事件,收到客户 订单,客户订单 确认,订单跟踪,生产计划 制定完毕,制定生产 计划,订单确认 表单,反馈,事件 Event,（管理）功能 Function,Event,Event,Function,Event,Function,动作,结果,企业业务流程分解Business Process Components,2020/9/20,31,管理功能产生数据,Customer Order Received,Confirmation of Customer Order,Trace Order,Production Plan Created,Production Plan,Order Confirmation Created,Feed- back Received,企业业务流程分解Business Process Components,2020/9/20,32,Customer Order Received,Confirmation of Customer Order,Trace Order,Production Plan Created,Customer Data,Production Data,Resources,Production Plan,Order Confirmation Created,Feed- back Received,实现管理功能所需要的人力资源,企业业务流程分解Business Process Components,2020/9/20,33,Customer Order Received,Confirmation of Customer Order,Trace Order,Meyer,Employee,Production Planning,Production Plan Created,Customer Data,Production Data,Resources,Production Plan,Order Confirmation Created,Feed- back Received,Schmidt,Employee,Sales,Mller,Employee,Production,组织,人力资源和组织架构,企业业务流程分解Business Process Components,组织,组织,2020/9/20,34,Production Planning,Prodution,Sales,Schmidt,Meyer,Mller,Customer Order Received,Confirmation of Customer Order,Trace Order,Employee,Employee,Employee,Organizational Unit,管理功能导致绩效,Production Plan Created,Customer Data,Production Data,Resources,Production Plan,Order Confirmation Created,Feed- back Received,Organizational Unit,Organizational Unit,企业业务流程分解Business Process Components,2020/9/20,35,组织视图,数据视图,功能视图,Event 业务事件,Data 数据,Org. Unit 组织架构,Event 业务事件,Employee 人力资源,Function 管理功能,Function 管理功能,Performance 绩效,产品服务视图,流程视图,2020/9/20,36,面向流程的企业建模,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,37,工作设计与组织业绩测量Job Design and Organization Performance Measurement,方法改进 时间研究和工作测量 组织系统的业绩测量,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,38,方法改进Method Improvement,2020/9/20,39,方法改进定义,组织业绩以组织整体的生产效率为指标。所以，组织业绩就是投入和产出之比。 组织业绩的关键指标是产品质量、工作（全周期）质量、效益、获利性（Profitability）和生产率（Productivity）。,2020/9/20,40,方法改进步骤,选择所需要改进的工作，通常是投入和产出比不令人满意的工作，比如成本最高，投入时间最久的工作； 调研和数据搜集整理，包括频度； 详尽地进行事件提问，通过提问确定主要的变化和研究范围； 改进和测量。制定改进的程序和方法，并且在实施的过程中测定实际的效果； 实施和维护，继续跟进改进的项目，微调实施结果，需求最优结果。,选择,调研,提问,方法,维护,2020/9/20,41,面向流程的方法研究,方法研究（Method Study）是针对现有的，或者正在制定的工作方法进行系统的观察、分析、研究和试验，使得工作方法更为简化和优化的一项技术； 面向流程的概念是现代工业工程的理论基础； 流程包括业务、制造（工艺）、操作程序以及运作过程等。,2020/9/20,42,方法研究的主要任务,改进工作方法和优化操作流程； 改进工作系统设计和设备规划和投入的配比，以便有效地利用生产资源、能源和时间，消除浪费和损耗，提高产量和质量，降低运作成本； 简化动作，降低劳动强度，消除安全隐患，开发和研究符合人因学原理的作业方法； 改善工作系统内的物流效率；,2020/9/20,43,方法研究的目标和内容,方法研究的内容包括：过程分析，作业分析和动作分析； 方法研究的目标是“再造、创新和优化（Re-engineering, innovation and improvement ）”； 降低劳动强度； 精简流程、消除浪费、提高价值；,2020/9/20,44,方法研究的主要工具-流程图,2020/9/20,45,流程图指南,确定流程的边界、起点和终点； 分析流程的组成，分清层次； 符号准确，描述简练，按国家GB1526-89标准绘制； 形成闭环和网络； 识别动作和信息流；,2020/9/20,46,方法改进工具提问技术,工业工程中用于调研和发现问题、研究和分析问题、寻找解决问题的切入点的技术和方法； 由著名兰德公司所发明；（Delphi 方法） 提问范围： 5W1H 基于ECRS 改进和分析的提问； 基于系统的提问； 基于流程的提问； 基于3S的提问； 基于约束理论的提问和分析,2020/9/20,47,提问技术案例,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,48,动作研究、时间研究和方法研究,操作作业分析,2020/9/20,49,绩效的定义,生产效率定义为 作业效率 稼动率（时间有效利用率） 综合生产效率,2020/9/20,50,稼动率,稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100% 实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间） 总投入时间（所有投入的时间） 例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作 业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8 = 87.5%,2020/9/20,51,标准生产数量,标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%,2020/9/20,52,作业效率,作业效率等于(实际生产数量) (标准工时)/实际作业时间*100%,2020/9/20,53,综合生产效率,综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100% 总非作业时间包括 生产流程中等待，搬运时间； 生产过程中的设备维修、换线、准备时间； 包括生理需要等宽放时间；,2020/9/20,54,动作研究Motion Study,动作研究是对人的作业动作进行细致的分析，剔除不合理的和多余的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作顺序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。,2020/9/20,55,动作研究的目的和作用,由于它能有效地剔除多余和浪费性的动作，减少作业者的疲劳，从而为改进或设计一个既减少疲劳又安全可靠的、高效率的操作系统，提供可行的模式。 为选择、改进或设计人与机器相结合的工艺装备提供可靠的资料。 为制订工作标准和标准时间提供基础资料。 动作分析是作业分析的延续和深化。,2020/9/20,56,动作研究种类,基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。 影像分析：利用摄影、录像技术所进行的分析。,2020/9/20,57,基本动作要素分析,基本动作要素分析的要点是:人所进行的作业是由某些基本动作要素(简称动素)按不同方式、不同顺序组合而成的。为了探求从事某项作业的最合理的动作系列，必须把整个作业过程中人的动作，按动作要素加以分解，然后对每一项动素进行分析研究，淘汰其中多余的动作，改善那些不合理的动作。 基本动作要素分析，就是使用基本动作要素表对作业进行划分，细致地观察作业的构成，分析每一个动素的有效用度，对作业者的动作系列进行评价，并获得设计最佳动作系列的资料一种分析技术。它以目视观察记录的方式，以动素为单位，将连续的动作详细划分成各个动素，记录在动作分析图上，做为分析的依据。,2020/9/20,58,第一类动作要素及其符号,2020/9/20,59,第一类动作要素及其符号,2020/9/20,60,第二类动作要素及其符号,2020/9/20,61,第二类动作要素及其符号,2020/9/20,62,第三类动作要素及其符号,2020/9/20,63,动作要素的分类,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。 第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的外，应尽量取消。 第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这类动素一定要设法取消。,2020/9/20,64,动作经济原则,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。,2020/9/20,65,动作经济原则,2020/9/20,66,动作经济原则,2020/9/20,67,时间研究-作业测定,标准要素法： 根据工作设计，使作业标准化； 在进行时间研究项目以前，贯彻标准化； 分解动作，决定测定的要素（按三类动作要素）； 设计测定用表格； 工作抽样法： 决定观察的次数； 非定额时间和宽放时间的测定； 建立数据库；,2020/9/20,68,时间研究,时间研究的用途: 决定工作时间标准，用于控制人工成本； 制定时间标准作为工资制度的依据； 决定工作日程和工作计划； 决定标准成本，并作为标准预算的依据； 决定机器的使用效率，实现生产线平衡；,2020/9/20,69,预定时间标准法（PTS）,原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。 PTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。 PTS法中最简便最常用的是模特法。,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,70,一个流的原则和应用,2020/9/20,71,精益生产系统的渐进技术,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,Just In Time,2020/9/20,72,1 流线化生产的意义,2020/9/20,73,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,2020/9/20,74,2 流线生产与批量生产的区别,水平操作,垂直操作,2020/9/20,75,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机 多机台水平操作,1人4机 多工序垂直操作,2020/9/20,76,流线生产与批量生产的区别,2020/9/20,77,3 流线化生产的八个条件,制造技术 （固有技术）,管理技术 （联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，联结技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,2020/9/20,78,流线化生产的八个条件（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,2020/9/20,79,流线化生产的八个条件（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费,例,2020/9/20,80,流线化生产的八个条件（3）生产速度同步化,2020/9/20,81,流线化生产的八个条件（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,2020/9/20,82,流线化生产的八个条件（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,2020/9/20,83,流线化生产的八个条件（6）走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,2020/9/20,84,流线化生产的八个条件（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,2020/9/20,85,流线化生产的八个条件（8）生产线U形化,I O 一致原则,1,2,3,4,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,2020/9/20,86,流线化生产的八个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,2020/9/20,87,4 流线化生产的建立,JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。,思想活用,Just In Time,2020/9/20,88,12步迈向无人化,2020/9/20,89,5 设备布置的三不政策,2020/9/20,90,不,落地 生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化 设备可动化,不,寄人 篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施 采用分离式设备 如：快速接头、弹性接口,2020/9/20,91,不,离群 索居,对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化 单件流动方式,2020/9/20,92,6 有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,2020/9/20,93,6 有弹性的生产线布置,考虑弹性生产线布置时追求的目标： （1）及时发现浪费 （2）灵活调整生产量 （3）考虑相关部门的浪费,品质方面 优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设置质控环节,产量方面 使用弹性高、 易增减产量的设备， 优先采用单线流动小型设备,成本方面 按照提前期时间配置人员， 非定员制生产， 使用最少空间生产,2020/9/20,94,7 流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,2020/9/20,95,标准 作业,保证标准作业 避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费, 作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量,.,物流 顺畅, 一头一尾存货， 中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费 先进先出，快速流动,2020/9/20,96,2020/9/20,97,2020/9/20,98,2020/9/20,99,2020/9/20,100,8 一笔画的工厂布置,工厂整体布置 一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,2020/9/20,101,8 一笔画的工厂布置,2020/9/20,102,Step1 由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置 （离岛式、鸟笼式 “粗流而慢”）,垂直布置 （“细流而快”， 满足多样少量）,2020/9/20,103,Step2 采用U字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,2020/9/20,104,Step3 将长屋型改为大通铺式,大 通 铺 式布 置,2020/9/20,105,大通铺式 布置,（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,2020/9/20,106,Step4 整体上呈一笔画布置,一 笔 画 布 置,2020/9/20,107,流线化设备设计与调整原则,1、易被差遣原则 2、实用原则 3、流动原则 4、能屈能伸原则 5、弹性原则 6、窄面原则 7、三不原则 8、成长带原则,2020/9/20,108,2020/9/20,109,小型化,质量稳定,运转稳定,稳定,只需更换模具刀具等 可满足各种不同产品 快速切换节省时间 实现多样少量混流生产,2020/9/20,110,2、实用原则,买基本功能设备,买专用设备,不买有功能浪费的设备 附加功能可根据实际需要逐步附加,满足适当的需求即可不买泛用化设备,小批量生产 细流而快,理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。,2020/9/20,111,3、流动原则,落地 生根,管线不象长青藤,一端进另一端出 造成作业困难和空间浪费， 对不良反应迟钝、难追查。 I/O一致效率高。,2020/9/20,112,4、能屈能伸原则,推陈出新,产品创新 技术创新 管理创新,产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。 为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。,2020/9/20,113,能屈能伸 原则,2020/9/20,114,5、弹性原则,基本功能 设备,功能 扩充,功能 分区,随时 开张,能力 扩充,更换界面卡 基板或机构,总装区、分装线 零件区、成品区,准备时间最短化 随开随用随关随停,预留扩能空间 局部变换即可,2020/9/20,115,6、窄面原则,I,O,I,O,前工序出口 即为 后工序入口,避免搬运及走动浪费，一般其外径（长宽）不超过产品长和宽或是作业者肩宽加50cm。,操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。,作业面的 高度和深度,作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。 要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。,2020/9/20,116,1,2,1,2,横长纵短 横短纵长,横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增加生产能力，减少作业人员。,减少 无价值走动,作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。,3,3,2020/9/20,117,不做切削空气动作,不做木偶动作,不做立定动作,按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。,木偶动作： 前一个动作结束， 后一个动作才开始。 非木偶动作： 前一个动作进行中， 后一个动作即开始。,机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。,三不 原则,7、三不原则,2020/9/20,118,8、成长带原则,传统输送带作业,传统输送带的4种浪费： 取放动作浪费 在制品取放至少浪费25秒时间。 等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。 在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。,2020/9/20,119,成长型输送带作业,划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。,边送边做 在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。,依产距时间 设定速度 产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。,设立“接棒区” 流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。,设立停线按钮 事故发生时停线，以相互协作、排除异常。,2020/9/20,120,9、流线化生产改善实例,改善前,入料,出料,生产线长：10.5m 作业人员：6人 生产能力：900件/日,例1,10.5m,某厂电路板插件线提高生产效率实例,2020/9/20,121,（1）去掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送； （2）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由在线作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担； （3）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。,改善着眼点,2020/9/20,122,1人供料,3m,斜槽式供料盒,改善后,2020/9/20,123,改善成果,2020/9/20,124,改善前,A 初检,B 修整,D 组装,C 钻孔,铸件,2020/9/20,125,改善着眼点,（1）以流线化生产思想为指导， 根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线； （2）将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量； （3）放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。,2020/9/20,126,改善后,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,2020/9/20,127,改善成果,2020/9/20,128,改善前,A 零件 检验,D 装把手,C 组装,待出货,品 管 室,E 修 整,F 装箱,B 零件加工,办公室,办 公 室,2020/9/20,129,改善后,A 零件检验,C 组装,待出货区,E,B 零件加工,办 公 室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,2020/9/20,130,精益生产系统的渐进技术,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,Just In Time,2020/9/20,131,2020/9/20,132,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,2020/9/20,133,标准 作业,产距时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准手持品,生产线设备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2020/9/20,134,2、产距时间生产的指挥棒,产距时间= ,有效工作时数（月或日）,市场需求数量（月或日）,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,2020/9/20,135,每日有效工作时数： 标准出勤时间8H即480min 非生产时间 85min 有效工作时间 395min 市场需求量： 1000台 产距时间=395*60/1000=23.7s,早会10min 准备 5min,工休10min,中餐40min,工休10min,整理 5min 晚会 5min,例,产距时间,2020/9/20,136,3、作业顺序操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序： 从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,2020/9/20,137,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素： 工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,2020/9/20,138,4、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,2020/9/20,139,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,2020/9/20,140,5、非标准作业处理,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,生产安定化,标准作业,2020/9/20,141,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,2020/9/20,142,“水蜘蛛”作业的效果, 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间,2020/9/20,143,“水蜘蛛”作业实施步骤,确定目标,设计容器,车型配备,仓库调整,确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。,考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。,设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。,确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。,2020/9/20,144,“水蜘蛛”作业 实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,2020/9/20,145,6、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,2020/9/20,146,劳动生产效率=,上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能 着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念,例,2020/9/20,147,7、多工序操作,2020/9/20,148,U型布置,消除 离岛作业,专用型 小型设备,安全的 作业环境,流线化 生产,设备 离人化,走动作业,多能工 培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序 操作,2020/9/20,149,8、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。 培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工 培养,2020/9/20,150,多能工 培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,2020/9/20,151,多能工 实施要点,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,2020/9/20,152,平衡双手同时、反向、对称动作, 两手同时开始及完成动作 除休息时间外两手不同时空闲 两臂动作反向且对称,单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。,2020/9/20,153,人手动作五等级尽可能以最低级动作工作, 以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位， 动作范围为整只手长度 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位， 动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度,2020/9/20,154,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所 原则,6,2020/9/20,155,2020/9/20,156,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备 原则,6,2020/9/20,157,安定化 生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,2020/9/20,珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有,158,过程分析和控制Process Analysis and Control,程序/流程分析和运作流程分析,过程分析的目的,过程分析以运作和制造为主要研究对象，研究分析完整的运作和制造过程。分析是否存在多余的操作动作或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长、以及现场物料存储是否太多等问题。,2020/9/20,160,过程分析的要点,过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。 以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。,2020/9/20,161,是否有不必要的等待； 是否有不必要的搬运； 搬运的距离是否太长； 搬运的方法是否有问题； 是否能同时作业和质检； 设备和工装的配置是否合理； 工序是否合理； 作业分配是否均衡；,过程分析的内容,过程分析提问,做什么？what 何处做？where 何时做？when 由谁做？who 如何做？how,有没有更好的结果； 有没有更合适的位置； 有没有更合适的时间； 有没有更合适的人选； 有没有更好的方法；,过程分析的四大原则,取消 合并 重排 简化,Eliminate Combine Re-arrange Simplify,过程分析的六大步骤,记录,分析,建立,实施,维持,选择,表示操作,表示运输、搬运,表示检验,D,表示等待、暂存,表示贮存,表示同时操作和检验,过程分析符号,2020/9/20,166,过程分析次序,次序一：展开预备调查 生产量(计划产量、实际产量)； 产品结构（E-BOM）； 质量标准； QC标准(中间检查、出货检查）； 设备配置和布置； 作业流(分流、合流的状况)； 物料,2020/9/20,167,次序二：准备作业过程图 必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储 或者滞留。 因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚。否则就会给时间测定带来困难。,过程分析次序,2020/9/20,168,次序三:测定过程中的必需项目，逐一纪录： 作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。 下表的过程分析记录项目可供参考；,过程分析次序,2020/9/20,169,过程分析次序,2020/9/20,170,搬运距离、搬运时间等等，把分析单位数量分成数次作业的场合，不妨如下表示，将使你感到甚为方便 搬运距离：(一次的搬运距离*搬运次数一单位的总搬运距离) 例如：10m*5次50m 搬运时间：(一次的搬运时间*搬运次数一单位的总搬运时间) 例如：3分*5次15分,过程分析次序,2020/9/20,171,过程分析次序,次序四：整理分析的结果 经过作业过程分析以后，及可以填入了相关的数据，在进行整理，整理表如次页；,2020/9/20,172,整理表,2020/9/20,173,次序五：制订改善方案 依据作业过程分析项目、平面流向图、以及整理表，可以找出问题点，再引出改善的构想。 作为现场改善的课题；,过程分析次序,2020/9/20,174,改善的着眼点-全体,评估过程整