南通金轮管理咨询方案

上海攀成德企业管理顾问有限公司2003年12月 海门机密南通金轮针布有限公司建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系薪酬和考核激励体系报告（董事会汇报版）1上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系说明本汇报版报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）董事会内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。和完整版相比，本汇报版有关方案的核心内容完全一致，只是在部分细节上略作删减。2上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系报告目录第一章：薪酬体系方案第二章：绩效考核体系方案3上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系金轮针布现有薪酬体系的主要问题1.金轮针布现有薪酬体系不系统，缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展2.固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例3.生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担4.薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度主要问题列举主要问题列举针对以上问题，在岗位评估的基础上，对现有薪酬体系进行改进，建立一个可持续的、能够支持金轮针布未来发展的合理的薪酬体系4上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系金轮针布薪酬体系设计思路总结1.对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。2.对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。3.中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年5元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。4.对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。5.建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。6.金轮针布现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。7.考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。5上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构划分中高层管理人员薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构岗位基本工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资根据岗位价值评估决定年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定适用人员：总经理岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资5：5年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同参与项目的技术管理人员还享有项目奖金适用人员：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理6上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构划分销售管理和销售人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资提成津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资3：7根据公司实际情况确定提成比例适用人员：销售中心副经理薪酬结构薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资3：7根据公司实际情况确定提成比例（建议从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资）适用人员：销售员工龄工资提成特殊奖罚7上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构划分技术人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资项目奖金津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资6：4研究所技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资7：3参加项目的技术人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定适用人员：分厂、装备部、研究所技术人员工龄工资8上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构划分基层管理和一般管理人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资6：4其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资7：3适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员工龄工资9上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构划分工人薪酬结构薪酬结构岗位基本工资计件工资津贴和福利岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资为225元根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬适用人员：生产一线计件工人除大客车驾驶员外，其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人薪酬结构薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分级根据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位基本工资：岗位绩效工资5：5适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人工龄工资特殊奖罚工龄工资特殊奖罚10上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬结构总览备注：备注：凡是参加项目的其他人员如研究所管理人员、工人、网络通讯员等根据项目奖金总额、项目担当角色和参与程度可以享有项目奖金薪酬结构员工类别工龄工资 基本工资 绩效工资 计件工资年终效益奖金项目奖金 销售提成 特殊奖罚总经理无*无无*无无无副总、总工、总助无*无*无无无中层管理人员无*无*无无无销售管理人员(销售中心副经理）无*无无无*无基层和一般管理人员*无无无无无销售员*无无无*技术人员*无无*无无计件工人*无*无无无*非计件工人*无无无无*固定工资固定工资浮动工资浮动工资其他其他11上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览中高层管理人员销售管理人员和销售员生产系统一般管理人员生产系统技术人员技术人员基层和一般管理人员非计件工人薪酬体系其他员工其他员工 计件工人岗位基本工资为225元，其余为浮动工资（计件工资）对于驾驶员，薪酬体系的设计只考虑了大客车驾驶员。对于其他驾驶员，薪酬结构类似于计件工人。建议按公司原有规定处理：其薪酬结构为岗位基本工资（225元）和按里程考核的浮动工资12上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，攀成德对金轮针布现有的岗位进行了岗位评估工作岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；岗位评估为企业薪酬体系的设计和岗位进级奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学依据根据不同岗位的工作特点，本次金轮针布的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位要素评估法主要针对工人岗位13上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系海氏评估法评估结果统计曲线岗位评估得分14上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬体系方案一：对金轮针布所有管理、技术、销售和事务人员进行薪酬等级划分薪酬等级 薪酬等级 说明说明典型职位名称典型职位名称8等决策人员公司总经理7等高层管理人员公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长6等中层管理人员部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、厂长助理、部门经理助理5等基层管理人员工长、主管4等技术人员研究所、装备部、分厂技术人员3等营销人员市场研究策划员、销售员、技术服务员、外贸员、信息管理员等2等一般管理人员分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等1等行政事务人员办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等15上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系在划分职等的基础上划级1.这里的工资为岗位基本工资和岗位绩效工资之和，需根据岗位基本工资和岗位绩效工资的比例确定每月的固定工资2.为鼓励技术人员和营销人员的职业发展，3等和4等设为10级。其余各等均为8级。第8等为4级3.为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等。14等的级差为100元，56等为200元，7等为400元，8等为1000元4.各岗位的进级根据岗位评估结果确定级别划分级别划分1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级1等700800900100011001200130014002等90010001100120013001400150016003等9001000110012001300140015001600170018004等14001500160017001800190020002100220023005等120014001600180020002200240026006等160018002000220024002600280030007等220026003000340038004200460050008等9000100001100012000低级中级高级16上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系整个金轮针布的薪酬体系（管理、技术、销售和事务人员）共分30级级别级别基本工资额基本工资额301200029110008等28100002790002650002546002442002338002234002130007等2028001926001824001723001622001521006等1420001319001218005等4等1117001016009150081400713003等612002等51100410001等390028001700备注备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算1到18级级差为100元18到21级级差为200元21到26级级差为400元27到30级级差为1000元17上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系各个职等在公司薪酬体系中的对应级别8等公司总经理27 28 29 307等公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长161921 22 23 24 25 266等部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、部门经理助理、厂长助理、1012141618 19 20 215等工长、主管681012141618 194等研究所、装备部、分厂技术人员8910 11 12 13 14 15 16 173等市场研究策划员、销售员、技术服务员、外贸员、信息管理员等345678910 11 122等分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等3456789101等办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等12345678职等典型职位名称1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级22级23级16级17级18级19级20级21级28级29级30级24级25级26级27级18上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系岗位进级标准建议系列分类职等典型职位名称进级职级分类高级30中级29总经理28低级27 28高级25 26副总、总工24/2524营销总助23/2423财务总助，一分厂厂长22/2322其他分厂厂长、销售中心经理、研究所所长19/21低级161921高级20 21一分厂副厂长、销售中心副经理、供运部经理、检测中心经理、财务部经理、研究所副所长16中级1618 19人力资源部经理、行政部经理、装备部正副经理、二分厂副厂长、研究所所长助理、分厂厂长助理、各部门经理助理10/12初级101214高级18 19分厂技术主管、技术服务主管、市场主管、研究室主管（含机电）12中级121416总秘1010其他主管、工长6/868高级15 16 1712中级12 13 148低级8910 11高级10 11 12市场研究策划员、外贸员、技术服务员、销售员7中级789信息管理、驻外经营部人员、调研员、销售员3低级3456高级910管理会计、总帐会计、成本会计、采购外协员88人事专员、网络通讯员、质量管理员、检验员、计量管理员、试验员667驻外会计、出纳、生产统计核算员、销售开票统计员3低级345高级78专职安全员、销售中心办事员AB、行政专员、检测中心办事员4中级456（其他）办事员、仓库保管员、总机接线员、大客车驾驶员1低级123中级1等低级营销系列3等员工层2等技术员、研究员、工程师基层管理5等29级30级8级9级10级11级12级18级14级15级5级6级17级6等中级职级职位1级2级3级13级技术系列4等19级20级16级7级4级中高层管理8等7等21级22级27级28级23级24级25级26级19上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系建议薪酬方案与现有工资的对比20上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系薪酬体系方案二：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级金轮针布金轮针布管理、技术、销售和事务人员薪酬体系管理、技术、销售和事务人员薪酬体系管理系列技术系列销售系列事务系列21上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系管理系列级级别别划划分分1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级1等9001000110012001300140015001600170018002等120014001600180020002200240026003等160018002000220024002600280030004等260030003400380042004600500054005等9000100001100012000低级中级高级薪酬等级 薪酬等级 说明说明典型职位名称典型职位名称5等决策人员公司总经理4等高层管理人员公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长3等中层管理人员部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、部门经理助理、厂长助理2等基层管理人员工长、主管1等一般管理人员市场研究策划员、技术服务员、外贸员、信息管理员、分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等22上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系管理系列共分26级1到10级级差为100元10到16级级差为200元16到22级级差为400元23到26级级差为1000元级级别别基基本本工工资资额额261200025110005等24100002390002254002150002046001942001838004等1734001630001528001426001324001222003等112000101800917002等816007150061400513001等4120031100210001900备备注注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算23上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系管理系列岗位进级标准建议职等典型职位名称进级职级分类高级26中级25总经理24低级23 24高级21 22副总、总工2020营销总助1919财务总助，一分厂厂长1818二分厂厂长1717三分厂厂长、销售中心经理、研究所所长14/161416高级15 16一分厂副厂长、销售中心副经理、供运部经理、检测中心经理、财务部经理、研究所副所长14中级12 13 14人力资源部经理、行政部经理、装备部正副经理、二分厂副厂长、研究所所长助理、分厂厂长助理、各部门经理助理8/10初级810 11高级13 14分厂技术主管、技术服务主管、市场主管、研究室主管（含机电）10中级10 11 12总秘889其他主管、工长4/646高级8910管理会计、总帐会计、成本会计、采购外协员、市场研究策划员、外贸员、技术服务员6中级567人事专员、网络通讯员、质量管理员、检验员、计量管理员、试验员44驻外会计、出纳、生产统计核算员、销售开票统计员、信息管理、驻外经营部人员、调研员11231等低级中级低级2等低级5等4等3等24级16级17级18级19级12级13级25级26级20级21级22级23级14级15级8级9级10级11级4级5级6级7级管理系列职级职位1级2级3级24上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系技术系列级级 别别 划划 分分1 级2 级3 级4 级5 级6 级1 等1 2 0 01 3 0 01 4 0 01 5 0 01 6 0 01 7 0 02 等1 8 0 01 9 0 02 0 0 02 1 0 02 2 0 02 3 0 03 等2 4 0 02 5 0 02 6 0 02 7 0 02 8 0 0低 级中 级高 级备注：备注：技术系列人员主要由研究所、装备部、分厂技术人员组成。技术系列人员进级根据技术评审来确定薪酬等级 说明典型职位名称3等高级技术员主管工程师2等中级技术员工程师1等技术员助理工程师、技术员、实习生25上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系技术系列共分17级级别级别基本工资额基本工资额1728001627001526003等142500132400122300112200102100920002等8190071800617005160041500314001等2130011200备注备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算1到17级级差为100元26上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系技术系列岗位进级标准建议职等典型职位名称进级职级分类高级17中级15 16主管工程师13低级13 14高级11 12中级910工程师7低级78高级56助理工程师3中级34技术员、实习生1低级121等16级17级3等2等12级13级14级15级8级9级10级11级4级5级6级7级技术系列职级职位1级2级3级27上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系销售系列级级 别别 划划 分分1 级2 级3 级4 级5 级6 级1 等8 0 09 0 01 0 0 01 1 0 01 2 0 01 3 0 02 等1 4 0 01 5 0 01 6 0 01 7 0 01 8 0 01 9 0 03 等2 0 0 02 1 0 02 2 0 02 3 0 02 4 0 0低 级中 级高 级薪薪酬酬等等级级 说说明明典典型型职职位位名名称称3等高级销售员高级销售工程师2等中级销售员销售工程师1等销售员销售员28上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系销售系列共分17级1到17级级差为100元级级别别基基本本工工资资额额1724001623001522003等142100132000121900111800101700916002等8150071400613005120041100310001等29001800备备注注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算29上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系销售系列岗位进级标准建议职等典型职位名称进级职级分类高级17中级15 16高级销售工程师13低级13 14高级11 12中级910销售工程师7低级78高级56销售员3中级34实习生1低级12销售系列职级职位1级2级3级9级10级11级4级5级6级7级1等16级17级3等2等12级13级14级15级8级30上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系事务系列级别划分级别划分1级2级3级4级5级6级7级8级1等70080090010001100120013001400低级中级高级薪薪酬酬等等级级 说说明明典典型型职职位位名名称称1等行政事务人员办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等31上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系事务系列共分8级级级别别基基本本工工资资额额814007130061200511001等41000390028001700备备注注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算1到8级级差为100元32上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系事务系列岗位进级标准建议职等典型职位名称进级职级分类高级78专职安全员、销售中心办事员AB、行政专员、检测中心办事员4中级456（其他）办事员、仓库保管员、总机接线员、大客车驾驶员1低级1238级1等4级5级6级7级事务系列职级职位1级2级3级33上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系岗位进级标准建议1.原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起2.因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同3.对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级4.对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如：对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1级进起对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加1级进起5.对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准6.完善公司的晋升管理制度，建立员工职业发展通道34上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系年终效益奖金的设计1.年终效益奖适用于中层管理6等（方案一）以上的管理人员（除销售中心副经理）或管理系列3等（方案二）以上的管理人员（除销售中心副经理）。2.年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。3.年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。4.年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定。35上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系年终效益奖金标准额度的确定（建议一）1.总经理室年度工资额和年终效益奖金比例的确定依据主要根据平衡计分卡（建议公司经营成绩衡量工具，在绩效考核方案部分介绍）中各位高级管理人员所分管的领域对公司经营成绩的直接贡献而定2.中层经理（除销售副经理）年度工资额和年终效益奖金比例统一定为2：13.年终效益奖金实际发放额度的确定详见绩效考核方案职位月工资额年度工资额岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金标准薪酬总额年度工资和年终效益奖金比例总经理10000120000100001800003000004:6副总经理4200504002520025200496001000005:5总工4200504002520025200696001200004:6营销总助38004560022800228001044001500003:7财务总助340040800204002040039200800005:5一分厂厂长340040800204002040024200650002:1二分厂厂长300036000180001800019000550002:1三分厂厂长260031200156001560018800500002:1其他中层经理2:136上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系年终效益奖金标准额度的确定（建议二）职位月工资额年度工资额岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金标准薪酬总额年度工资和年终效益奖金比例总经理10000120000100001800003000004:6副总经理4600552002760027600648001200005:5总工4600552002760027600948001500004:6营销总助42005040025200252001296001800003:7财务总助3800456002280022800544001000005:5一分厂厂长380045600228002280034400800002:1二分厂厂长340040800204002040029200700002:1三分厂厂长300036000180001800024000600002:1其他中层经理2:1和建议一相比，建议二对总经理以下管理人员的工资额度上浮了1级，同时也提高了年终效益奖金的额度。年度工资和年终效益奖金的比例关系基本保持不变37上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系销售提成建议1.就现阶段金轮针布的实际情况出发，销售提成仍然具备相当的积极意义。从公司的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的，销售提成的激励作用也应考虑弱化2.销售提成适用于销售中心副经理和销售员3.对于销售员，在保持销售员平均薪酬总额不变的情况下，建议从原提成比例中抽出一定比例，作为岗位基本工资和岗位绩效工资4.岗位绩效工资目的：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础5.为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销售提成的计算方法参照目前有关规定执行，提成系数可根据调整后的薪酬和现有收入水平进行相应调整6.对于销售员和销售中心副经理的考核建议参见绩效考核方案部分38上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系项目奖金设置建议1.项目奖金适用于研究所、装备部、分厂技术人员及所有参加项目的其他人员（如工人）2.具体实施建议：根据公司产品开发战略，由总经理室于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投入（建议参考行业和竞争对手投入，占目标销售收入的46）根据公司薪酬政策，由总经理室于每年年初确定项目奖金总额（建议为全年技术研发资金的23）根据全年产品开发计划、项目奖金总额及项目本身的预期经济效益、技术先进性、技术复杂程度、项目规模（含投资额、持续时间和投入人力），由总经理室、总工、总设计师及有关技术专家组成项目评审小组，在项目立项时确定该项目的项目奖金额度 在项目结束后30天内，由项目评审小组对项目进行评审，确定该项目应提的奖金系数 在进行项目成员内部的奖金分配时，由项目评审小组根据各成员在项目中担当的角色与参与程度来确定各成员提奖的基本点数（例如：项目经理基本点数为5，高级技术员基本点数为4、中级技术员基本点数为3、技术员基本点数为2），并对各成员进行考核确定其考核分数 项目成员的项目奖计算公式为：某成员项目奖金项目奖金额度项目奖金系数（该成员的基本点数该成员的考核分数）/（各项目成员基本点数各项目成员的考核分数）在项目评审完毕后的当月，由财务部核算并发放项目奖 对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（建议为每季度或半年），同时根据项目的具体情况确定该阶段应提的项目奖额度，参照上述项目奖计算方法确定项目成员应得奖金。39上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖1.先进工作者奖每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员）。评比依据为一年的绩效考核成绩先进工作者的比例设置建议约为人员比例的5。具体而言：财务部（人力资源部并入考虑）、行政部、销售中心、研究所、供运部、检测中心各1个名额；装备部、三分厂各2个名额；二分厂5个名额；一分厂8个名额先进工作者的奖金额度为1000元2.合理化建议奖用以鼓励员工参与公司管理，适用于中层管理以下的所有人员合理化建议由总经理室负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议合理化建议奖分三等。一等奖1名，奖金为1000元；二等奖2名，奖金为600元；三等奖3名，奖金为300元3.其他类包括科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、优秀设计奖（以行业评比为依据）、中标奖、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新）等，建议金轮针布根据实际情况选择相应奖项40上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系工人岗位薪酬等级确定过程n考虑到不同评分人员对各工序的了解程度不同，对评分结果进行权重分配（来自各分厂的人员占该分厂岗位评估得分的50权重），得出了各岗位的相对价值分数对评估结果进行分析对评估结果进行分析n为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，采取要素评估法对金轮针布工人岗位进行了岗位评估工作n根据工人岗位的特点，对工人参评人员进行了设定以岗位价值评估为基础以岗位价值评估为基础n为了进一步论证评估结果的可行性，攀成德进行了广泛的调查，收集了大量来自各层员工面对工人岗位价值评估的意见n得出各部门各岗位排序系数和目前标准工资进行广泛调查进行广泛调查n结合岗位价值评估分数、各部门各岗位排序系数、目前标准工资和2002年工人平均工资水平进行对比分析n得出各工种的相对价值曲线对整理数据进行对比分析对整理数据进行对比分析n查阅了2002年各工种工人的工资水平n统计各工种工人2002年的平均小时工资率n结合以上两项数据计算出2002年各工种工人平均工资水平分析相关的原始数据分析相关的原始数据n根据工人人数、平均工资水平和岗位价值评估分数测算薪点数n根据测算的薪点数和各工种相对价值曲线测算工人工资水平测算工人工资水平测算工人工资水平12345641上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系工人工资标准建议装备部工种建议工资标准 一分厂工种建议工资标准 二分厂工种建议工资标准 三分厂工种建议工资标准电工1400一分厂机修工1400二分厂机修工1400三分厂机修工1200车工1400冲淬工（组长）1250磨针工1150修模工1100钳工1400热处理井式炉操作工1150制夹工1150包卷压槽工1100镗工1400老轧机工1100植针工1100装配钳工1050装备部铣工1300新轧机工1100淬火工1050车辊体工950电焊工1300外园磨工1050上夹工1000包夹工900冷作工1300拉丝操作工1000切条工900线切割工850磨工1300光曲磨工1000抄针植针工850三分厂铣工850刨工1200热处理罩式炉操作工1000包装切头工850车弧形基座工850油漆工1000叉车工900冲床工800齿条抛光工800锅炉工850酸洗剥壳850刷光工750卷齿条工750气房工850冲淬对模工850整检工750整体锡林冲齿片工750拉丝模修模工800抄针包装工600固定盖板冲齿片工750发模工750倒角刷光工700冲淬五梯队600顶梳排针工700涂层工650串片工600包装工500根据工人的工作性质，建议将工人分为计件工人（分厂一线操作工）和非计件工人（如机修工、电工、叉车工）；对于装备部机械车间工人（车工、钳工等），由于其生产性质为多品种小批量，不便用计件工资制处理，建议作为非计件工人处理42上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系计件工人工资标准建议一分厂工种建议工资标准 二分厂工种建议工资标准 三分厂工种建议工资标准冲淬工（组长）1250磨针工1150修模工1100热处理井式炉操作工1150制夹工1150包卷压槽工1100老轧机工1100植针工1100装配钳工1050新轧机工1100淬火工1050车辊体工950外园磨工1050上夹工1000包夹工900拉丝操作工1000切条工900线切割工850光曲磨工1000抄针植针工850三分厂铣工850热处理罩式炉操作工1000包装切头工850车弧形基座工850酸洗剥壳850冲床工800齿条抛光工800冲淬对模工850刷光工750卷齿条工750拉丝模修模工800整检工750整体锡林冲齿片工750发模工750抄针包装工600固定盖板冲齿片工750冲淬五梯队600倒角刷光工700顶梳排针工700涂层工650串片工600包装工5001.计件工人单件工资（标准工资基本工资）/标准月平均产量2.标准月平均产量建议以该岗位熟练工在过去6个月的平均产量为准3.组长津贴根据目前公司规定43上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系计件工人工资采用工时计算的新思路（一）将计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来工人工资依据工人绩效和标准水平的百分比差异上下浮动工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果确定的小时工资率计算确定标准工时工人工资的计算步骤工人工资的计算步骤方方 法法确定职位的小时工资率计算工人所得工资根据国务院关于职工工作时间的规定（国务院令第174号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作8小时，每周工作40小时这一标准工时制度可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定职位的小时工资率，如小时工资率小时工资率预计工资总额标准总工时注：标准总工时根据标准工时按标准工作日折算确定按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时标准工时以下所得工资=（产品各型号的实际工时折算差异工时）小时工资率标准工时以上所得工资=（产品各型号的实际工时折算差异工时）小时工资率奖金系数超时数小时工资率其中，产品各型号的实际工时之和等于规定该岗位的标准工时；奖金系数在01.5间变动，反映不同的计酬策略见后页举例44上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系计件工人工资采用工时计算的新思路（二）工人工资依据工人绩效和标准工时确定工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果和标准工时确定的小时工资率计算确定各型号单位产品的标准工时工人工资的计算步骤工人工资的计算步骤方方 法法确定职位的小时工资率计算工人所得工资各型号单位产品的标准工时，相当于各型号单位产品的工时定额，通常它是在现有条件下生产单位产品需用的人工时间，包括对产品直接加工的时间、必要的间歇和停工时间、不可避免的废品所用的时间可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定该职位生产不同型号产品的小时工资率小时工资率小时工资率预计工资总额（该产品各型号的标准工时该产品各型号的标准产量）/产品型号数量按当期生产产品各型号的实际工时计算工资工人所得工资=小时工资率（产品各型号标准工时产品各型号实际产量）见后页举例备注：单位产品指各工序生产的产品45上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系计件工人工资采用工时计算的新思路举例方案一举例方案一举例合理确定各型号单位产品的产量标准前提前提前提前提：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来，未完成任务者，按相同比例减发计时薪酬，超额完成任务者，应以奖金形式给予奖励1、假设A切条工工资是每小时4.5元2、假定切条工的产量标准是每小时切条MCZ18型号产品223根3、日产量标准日产量标准8小时 223根1784根4、如果A切条工一天（8小时）切条MCZ18型号产品2230根，按照这个产量他本应该工作10小时（实际产量2230根小时产量223根），他实际多生产了446根5、A切条工当天的工资计算如下：A切条工当天工资切条工当天工资=（产品各型号的实际工时折算差异工时）小时工资率（8小时2小时）4.5元45元方案二举例方案二举例前提前提：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来1、假设A植针工工资是每小时4.8元2、植针MCC36型号产品的标准工时是0.006小时/根、MCB30A型号产品的标准工时0.2小时/根3、假定当月植针工的MCC36型号实际产量为22000根、植针工MCB30A型号产量为800根3、A植针工当月的工资计算如下：A植针工当月工资植针工当月工资小时工资率（产品各型号标准工时产品各型号实际产量）4.8元（0.06小时/根 22000根0.2小时/根800根）1401.6元合理确定各型号单位产品的标准工时前提前提46上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系无论采取哪种方案，计件工人工资采用工时计算的本质仍是计件以上两种方案给出了采用工时计算计件工人的思路。实际上，还可以有其他方案。例如：在确定各产品型号的小时工资率的基础上，通过统计工时来计算计件工人工资。但这要求企业有充分的数据支持。同时，工资核算的工作量也更大无论采用哪种方案，其本质仍然时计件工资制，而不是计时工资制相对而言，方案一较为简单实用，也淡化了计件的色彩47上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系非计件工人薪酬体系建议薪酬等级 典型职位名称3等车工、镗工、钳工、铣工、电焊工、冷作工、磨工、刨工2等机修工1等叉车工、气房工、锅炉工、油漆工级别划分1级2级3级4级5级6级7级8级1等80085090095010001050110011502等100011001200130014001500160017003等1100120013001400150016001700180048上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系非计件工人薪酬体系共分15级级别级别工资额工资额15180014170013160012150011140010130091200811507110061050510004950390028501800备注备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2工龄工资和特殊奖励另外计算1等3等2等49上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系非计件工人岗位进级标准建议备注：备注：非计件工人的进级建议以熟练工为参照（熟练工的工资标准为建议工资标准），上下浮动12级确定职等典型职位名称进级3等车工、镗工、钳工、铣工、电焊工、冷作工、磨工、刨工9/10/11789 10 11 12 13 14 152等机修工9/115789 10 11 12 13 141等叉车工、气房工、锅炉工、油漆工2/3/51234567812级13级14级15级8级9级10级11级4级5级6级7级非计件工人职级职位1级2级3级50上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系报告目录第一章：薪酬体系方案第二章：绩效考核体系方案51上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系金轮针布现有考核体系的主要问题1.金轮针布现有考核制度和相关规定较多，但比较零散，没有形成一个科学简明的体系2.有些岗位考核设置规定过细使得考核成本较高，反而无法操作，导致对这些岗位的考核流于形式，没有真正实施3.有些岗位考核指标设置不合理，缺乏关键定量指标和岗位针对性金轮针布现有金轮针布现有考核体系考核体系4.考核结果没有反馈过程，不利于员工和主管协同提高整体组织的工作绩效52上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系金轮针布绩效考核体系设计思路1.建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理2.对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本3.为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次4.对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照金轮针布外聘人员及其待遇的规定），建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例建议为：中层管具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发理以上人员预发30，其余人员预发，其余人员预发505.为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）53上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系绩效考核结果运用思路业绩考核业绩考核对工作成果的肯定绩效工资绩效工资/奖金奖金晋升晋升提供更大的空间能力考核能力考核对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺态度考核态度考核对工作态度的肯定调薪调薪绩效工资绩效工资/奖金奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位54上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系对不同类型岗位采取不同的考核方法55上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系对不同类型岗位采取不同的考评方法（续）56上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系公司业绩评价指标设计评价指标设置建议权重指标定义建议评价标准指标得分销售目标达成率60%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（110 1.25 （销 售 目 标 达 成 率 1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分利润目标达成率30%（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为：（110 1.25 （利 润 目 标 达 成 率 1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分净资产增长率10%（年底净资产/年初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分公司业绩评价得分（销售目标达成率得分60利润目标达成率得分30净资产增长率得分10）/10057上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系销售目标达成率/利润目标达成率得分折线图8010012014090得分得分销售目标达成率销售目标达成率/利润目标达成率（）利润目标达成率（）100112.5127.5140128.358上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系净资产增长率得分折线图得分得分净资产增长率（）净资产增长率（）1020011012059上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系对总经理的考核建议平衡计分卡1.对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价2.建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重3.考核得分将直接影响年终效益奖金的数目4.总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额平衡计分卡得分60上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系平衡计分卡设计财务考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20%（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（利润目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5%（年底净资产/年初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务备注：备注：1.每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分2.平衡计分卡标准满分为100。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出10061上海攀成德企业管理顾问有限公司2003/12南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系平衡计分卡设计顾客考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年