《ERP原理与应用》PPT课件

企业资源计划Enterprise Resource Planning,郑 健 ,企业资源计划（ERP）概述,【教学目的与要求】了解企业资源计划的性质、目的、任务和当代企业竞争的特点，明确学习该课的必要性、重要性和大学生活的重要性，掌握适应大学生活的方法和学习企业资源计划的方法。 【教学时数】讲授6学时 课外1学时 【教学重点】 企业信息化的含义、意义、内容 企业信息化与企业资源计划（ERP） l 企业资源计划（ERP）的概念与发展过程 l ERP在我国的实施与应用情况 企业实施ERP的主要作用 ERP在我国的应用过程（四阶段） 【教学难点】企业信息化与企业资源计划（ERP） 【教学方法】运用多媒体讲授为主 【教学过程】课程导入：企业信息化,生产运营管理系统？,管理信息系统？,供应链管理系统？,理念？方法？工具？软件？,ERP是什么？,定义：企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,1从管理思想角度：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估公司Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRPII）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。,2从软件产品角度：ERP是综合应用了C/S或B/S体系、大型数据库结构、面向对象技术（OOP）、图形用户界面（GCI）、第四代语言（4GL）、网络通信等信息技术成果，面向企业信息化管理的软件产品。,3从管理系统的角度：ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,企业资源计划,企业资源计划（ERP）是现代企业运营管理的一种重要的思想和方法。ERP系统在目前制造业信息化管理应用中处于核心和主流的地位。,企业市场竞争重点,质量 交货准时 交货稳定性 成本 新产品开发能力,ERP给企业带来的直接效益,库存下降3050。这可使一般用户的存货周转率和流动比率提高50 管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015 延期交货减少80 采购提前期缩短50 停工待料减少60 制造成本降低12,ERP给企业带来的间接效益,使企业的基本数据更加完备和精细，准确度大为提高； 使企业高层的决策更加快捷科学，企业对市场的应变能力和速度得到提高； 使企业的员工从繁琐的手工管理中解脱出来，从而能有更多的时间从事真正的管理工作； 理顺了企业的业务流程，打破了企业各部门之间条块分割的格局，增强了员工的全局观念，使部门间的协同工作成为可能； 使企业的管理更加规范，减少了企业管理中的随意性，提高了计划性。,工欲善其事，必先利其器,课程内容简介,企业资源计划是信息技术与商务管理专业的一门专业必修课。它研究并讨论企业资源计划（ERP）及ERP系统的基本原理和应用。 企业资源计划（ERP）是现代企业运营管理的一种重要的思想和方法。ERP系统在目前制造业信息化管理应用中处于核心和主流的地位。本课程主要介绍ERP的基本概念、内容及其应用，学生通过对ERP的基础理论、架构的了解，掌握ERP系统的规划、分析、实施和维护的基本方法，并通过案例分析及模拟训练教学方式培养学生对ERP系统的初步应用能力。,课程任务,初步了解ERP在生产运营管理的应用，掌握ERP系统的组成、作用以及如何运用ERP系统为企业取得竞争优势； 初步掌握系统操作、系统实施、维护等基本技能，通过模拟试验感受运用ERP系统处理企业日常业务的过程； 体会作为某一单位管理者如何对待ERP系统，培养学生形成要将管理理念融入信息系统中去的思维习惯。,13,ERP和其他,教材及参考书,周玉清 ERP原理与应用教程 清华大学出版社 陈其申 ERP-从内部集成起步电子工业出版社 罗鸿 ERP原理、设计、实施 电子工业出版社 2003 程国卿企业资源计划（ERP）教程 清华大学出版社,成绩考核方法,考核方式：笔试； 平时成绩与期末成绩的比例：3:7； 平时成绩考核方式：纪律、实践和作业。,第一章：ERP的形成与发展,1.1 订货点法 1.2 基本MRP 1.3 闭环MRP 1.4 MRP-II 1.5 ERP,【教学目的与要求】了解企业资源计划的形成和发展过程，明确学习该课的必要性、重要性，掌握企业资源计划发展的几个基本阶段及其特点。 【教学时数】讲授6学时 课外1学时 【教学重点】1.1 订货点法 1.2 基本MRP 1.3 闭环MRP 1.4 MRP-II 1.5 ERP 【教学难点】 MRP-II 【教学方法】运用多媒体讲授为主,重点： 信息化管理的必要性 信息集成 ERP的发展过程和阶段,信息集成, “变是永恒的”，响应瞬息万变环境 时间成为第一位的竞争要素： “快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”, 决策依据准确及时的集成信息, 经济全球化 信息量猛增 加入世界贸易组织 竞争强手众多,在“变、快、多”的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策, 处理问题需要准确及时的集成信息,全球市场竞争、生死关头,各级一把手工程 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要 项目成败的主要责任者 观念更新、深化改革,凭证满天飞，报表一大堆； 一家一个数，责任相推委； 决策无依据，老总难指挥。,管理为什么要信息化,单项业务 = 信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益, 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成信息化管理必要特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,传统手工管理难以解决的问题, 任务吃不了， 能力吃不饱 生产不均衡， 物流不通畅 加班又突击， 质量不稳定 短缺不配套， 交货不按期 生产周期长， 生产效率低 库存数量大， 资金缺又紧 成本失控制， 盈亏道不明 信息不共享， 数据不统一 管理不规范， 责任难分清 市场摸不准， 决策少依据 环境变化快， 应付急又疲,人与信息集成系统的关系, 缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时 + 企业家雄才大略 管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 既不出现短缺，又不积压库存。 MRP II： 物料信息同资金信息的集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。 ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成。 优化供需链协同合作竞争。,MRP/ERP 信息集成范围 与 解决的问题,017,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗 不是取代/否定,重点： 什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想,供需链管理,农夫, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,原始的供需链,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,020,虚拟企业 (动态联盟), 实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省）,今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具, 树立相 应 的 文 化 理 念 (全球竞争、合作竞争）,研究供需链管理的目的,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供 需 链 管 理 原 理 图,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,MRP不出现短缺又不积压库存,重点： 物料的管理特性 MRP的基本原理 MRP系统如何体现信息集成 MRP的运算方法,物 料 定 义, 定义 为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,物 料 的 管 理 特 性, 相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债,基本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,库存定货点理论,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加 定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,基本MRP,产品结构,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,主生产计划（MPS）回答的问题,生产什么？ 生产多少？ 什么时候完成？,MRP需要回答的问题,根据 生产什么？生产多少？何时生产？（MPS） 要用到什么？（BOM） 已经有了什么？（库存信息、即将到货或产出信息） 回答 还缺什么？（根据MRP计算结果获得） 何时安排？（根据MRP计算结果获得）,MRP 的 逻 辑 流 程 图,物料需求计划 （MRP）,MPS,独立需求,BOM,库存信息,其它因素,采购单（PO）,加工单（WO）,物料需求计划（MRP）的工作原理图,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,闭环MRP计算流程图,1. 3 MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRP-II逻辑流程图,1. 4 ERP的形成与发展,MRP-II的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,1. 4 ERP的形成与发展,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,1. 4 ERP的形成与发展,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,思考题 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本MRP的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？ 什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？ 您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ ERP是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP与MRP-II有何异同？ 您对ERP的未来发展有何看法？,ERP的形成与发展,第二章：基本概念,2.1 物料编码 2.2 物料清单（BOM） 2.3 工作中心 2.4 提前期与计划展望期 2.5 工艺路线 2.6 独立需求与相关需求 2.7 工作日历,【教学目的与要求】了解企业资源计划中涉及的基本概念，明确学习该课的必要性、重要性，掌握企业资源计划的基本概念内涵和外延。 【教学时数】讲授6学时 课外1学时 【教学重点】2.1 物料编码 2.2 物料清单（BOM） 2.3 工作中心 2.4 提前期与计划展望期 2.5 工艺路线 2.6 独立需求与相关需求 2.7 工作日历 【教学难点】物料清单 【教学方法】运用多媒体讲授为主,2.1 物料编码,物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。,物料清单,物料清单的作用,提前期,企业物流模块,本章介绍 库存的分类与作用 库存控制 采购业务总括 采购业务作用 销售类型与销售环境 销售模块的组成及功能 案例-钟表制造商的销售业务,库存的分类与作用,库存的分类与作用,库存的作用 维持销售产品的稳定； 维持生产的稳定; 平衡企业物流; 平衡流动资金的占用。 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题。,库存控制,库存控制的概念 库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。,库存控制,库存管理的主要功能 出入库单据管理 月结管理 盘点管理 库存分析 库存报表,库存管理流程图,库存控制,库存管理策略 基本作法 收集数据 按价值高低排序 计算整理 分类,库存控制,ABC分类与库存控制方式 收集数据 按价值高低排序 计算整理 分类,库存控制,确定性需求下的库存控制 基本假设 定量订货模型（订货点法）,库存控制,提供数量折扣时的经济订货批量 （1）经济订货批量特征。 （2）单一折扣率的订货决策。 （3）不同价格折扣的订货决策。 时变需求下的库存控制。 时变需求的概念。 时变需求库存控制对策分析,库存控制,随机需求下的库存控制 随机需求的概念 订货点库存和安全库存的设置 确定安全库存量（SS） （1）计算平均预测误差。 （2）选择服务水平，确定安全因数。 （3）计算安全库存量。 （4）计算订货点库存量,采购业务总括,项目采购规划 采购的准备 合同管理 合同收尾,采购业务作用,采购模块的运作 建立供应商资源 生成采购计划 询价及洽谈 生成用款计划 下达订单 采购订单跟催 来料验收 结账与费用核算 采购订单结清 基础数据维护,企业采购管理数据流程图,采购管理流程,采购业务作用,采购系统的效益 提高采购工作效率。 流程变革带来的效益。 较少文件流转，提高处理信息的效率。 提高业务人员素质。 提高基础管理工作水平,采购子系统与其他业务子系统的关系,销售类型与销售环境,生产类型划分 按产品使用性能划分 按生产工艺特点划分 按生产稳定性与重复性划分 按产品需求特性划分 主要的生产类型 现货生产（Make To Stock-MTS） 订货生产（Make To Order-MTO） 订货组装（Assemble To Order-ATO） 工程生产（Engineer To Order-ETO）,销售模块的组成及功能各计划层次之间的关系,销售模块明细图,销售模块的组成及功能,报价管理 报价管理需要注意的几个方面 影响价格的因子 价格变更的程序 最低单价控制 依客户查询价格 多售价 报价单功能,销售模块的组成及功能,销售管理 信用额度的控制 客户档案管理 销售订单 出退货管理 出货管理 退货管理 销售分析,第三章：主生产计划（MPS）,1 粗能力计划（RCCP） 2 主生产计划的编制 3 先进排程（APS）,【教学目的与要求】了解企业资源计划的形成和发展过程，明确学习该课的必要性、重要性，掌握企业资源计划发展的几个基本阶段及其特点。 【教学时数】讲授6学时 课外1学时 【教学重点】1.1 订货点法 1.2 基本MRP 1.3 闭环MRP 1.4 MRP-II 1.5 ERP 【教学难点】 MRP-II 【教学方法】运用多媒体讲授为主,主生产计划（MPS）,主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。,粗能力计划的计算,再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。,主生产计划理论,相关基本概念 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,主生产计划理论,时区(Time Zone)与时界（Time Fence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,MPS制订流程,MPS的重要性,-主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”； 主生产计划的过渡性作用。即销售订单及预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划。,粗能力计划,粗能力计划的含义及作用 约束理论（Theory of Constraints,简称为TOC）的观点。该观点认为产量和库存量是由瓶颈资源决定的，从某种意义上说，粗能力计划的核心思想使得约束理论的精髓得到再现，即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力 粗能力计划和主生产计划的协调。回到主生产计划层面上再看粗能力计划，它的处理过程实际上是一个转换过程，主生产计划过程是面向产品族，或者说是面向最终产品的过程，而粗能力计划过程是对与被加工产品部件相关的工作中心能力的计算过程。,粗能力计划,粗能力计划制定的注意事项 首先，粗能力计划应是灵活机动的。 其次，粗能力计划应是粗中有细的。 此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。 最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。,粗能力计划,粗能力计划,粗能力计划的制定过程 第一步：建立关键中心资源清单。 所谓能力（Capacity），是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量； 所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量。 资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值。,粗能力计划,粗能力计划的制定过程 第二步：判定各时段能力负荷。 所谓提前期，指任何物料项目从完工日期算起倒推到开始日期的这段生产周期。 提前期从时间角度上分为： 排队时间（Queue Time） 准备时间（Setup Time） 加工时间（Run Time） 等待时间（Wait Time） 传送时间（Move Time）,粗能力计划,第二步：判定各时段能力负荷。 提前期从类别的角度分为： 生产准备提前期 采购提前期 生产加工提前期 装配提前期 累计提前期,粗能力计划,第三步：生成粗能力计划 粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况生产准备提前期 工作中心粗能力计划表,粗能力计划,第四步：分析各时段负荷原因 随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。 起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。,粗能力计划,第五步：调整生产能力和需求计划 粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。 原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。,MPS的展开,主生产计划的逻辑模型,MPS的展开,下面我们引出时区和时界的概念： 时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。 整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界： 第1时区 第2时区 第3时区 需求时界（Demand Time Fence,简称为DTF） 计划时界（Planning Time Fence，简称为PTF）,MPS的展开,主生产计划的逻辑模型,MPS的展开,主生产计划的计算过程 第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。 毛需求计算表,MPS的展开,主生产计划的计算过程 第二步计算核心过程。用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划产出量。 净需求=本时段毛需求本时段计划接受量上一时段预计库存数量+安全库存量； 累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量； 预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量 +本时段计划产出量； 主生产计划计算过程表,MPS的展开,主生产计划的计算过程 第三步：可销售量计算。 可供销售量本时段计划产出量本期订单量 可销售量计算表,MPS的展开,为了减少调整计划所付出的代价，我们须引入时区与时界的概念： 1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动； 2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成； 在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。,MPS例子,主生产计划（MPS） 报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,课堂练习：完成以下MPS报表,固定批量：10 安全库存：5,第四章：物料需求计划（MRP）,1 MRP生成的分类 2 基本原理与关键信息 3 计算模型 4 MRP报表,【教学目的与要求】了解企业资源计划的形成和发展过程，明确学习该课的必要性、重要性，掌握企业资源计划发展的几个基本阶段及其特点。 【教学时数】讲授6学时 课外1学时 【教学重点】1.1 订货点法 1.2 基本MRP 1.3 闭环MRP 1.4 MRP-II 1.5 ERP 【教学难点】 MRP-II 【教学方法】运用多媒体讲授为主,本章介绍 如果说主生产计划是针对产成品制定的生产计划，那么物料需求计划（Materials Requirement Planning，简称MRP），就是要制定构成产成品的原材料、零部件的生产计划：该计划决定企业将要采购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少，等等。物料需求计划是主生产计划的扩展，是三大计划的另一重要环节。,物料需求计划（MRP）,三大计划关系示意图,物料需求计划（MRP）,MRP的定义及作用所谓能力 MRP的基本原理 MRP的生成 案例：三明重机ERP实施成功案例,MRP的定义及作用所谓能力,MRP的定义 所谓的物料需求计划，是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划。在企业的生产计划管理体系中，它一般被排在主生产计划之后，属于实际作业层面上的计划决策。,MRP的定义及作用所谓能力,物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求，其特点是： 需求量与需求时间苛求且相对稳定； 需求量符合批量准则且可按时段均匀划分； 可以按时按量地保证供应。,MRP的定义及作用所谓能力,相关物料需求与时间的关系,MRP的定义及作用所谓能力,MRP的作用 为生产和供应部门提供准确和完整的物料需求数据，主要包括需求数量和需求时间； 利用库存信息来调控采购量和购进时间，充分发挥库存信息在计划管理中的重要作用，在满足生产需要的前提下最大限度地降低库存，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存方面的资金积压； 根据产成品的需求，和成品零部件的工艺路线及规定工时，计算出各时段内相关工作中心的生产能力需求量，为下一步能力需求计划的制定提供依据； 跟据企业实际情况制定零件及半成品生产的优先级，并列出每一时间段内应当完成的生产装配任务，从整体上把产成品的出产进度，提高计划的可执行性，实现均衡生产。,MRP的定义及作用所谓能力,MRP的主要作用,MRP的基本原理,低阶码 所谓低阶码就是以物料在BOM中的最低层次编码作为其编码，简言之，就是将数值较大的数字作为该种物料项目的低阶码。,同种产品的层次及低阶码示意,MRP的基本原理,MRP基本原理 MRP（物料需求计划）的基本原理有两方面： 从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间； 根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间。,MRP的基本原理,MRP的制定需输入以下三种信息： 主生产计划数据结果 物料清单（BOM） 当前库存数据 MRP的输出结果主要包括两项： 对各种物料的具体需求（需求量和需求时间）； 订单或生产提料单的发出时间。这些结果被称为措施（或决策）提示信息。,MRP的基本原理,MRP的输入及输出信息,MRP的生成,MRP逻辑模型 物料需求计划计算的全过程，即在计划制定过程中把最终物料的各自需求依据BOM自顶向下逐层分解，直至得到最底层零件的需求为止。,物料需求计划计算流程图,MRP的生成,MRP的计算 MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：预销售量（产品预测量）、订单量、毛需求量、净需求量、计划接受量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量等。,MRP的生成,物料需求计划的详细计算流程图,MRP的生成,物料需求展开及需求传递模型,MRP的生成,MRP的运行方式全重排式和净改变式,MRP的运行方式对照表,第五章：能力需求计划（CRP）,1 能力需求计划的分类 2 能力需求计划的计算方法 3 能力需求计划的平衡与输出 4 先进排程（APS）,闭环MRP计算流程图,能力需求计划,能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,能力需求计划解决如下问题：,各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,能力需求计划运行的流程图,无限能力计划,无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。,有限能力计划,认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,工作中心加工物品的负荷计算：,负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。,调整负荷的方法,调整生产批量,推迟交货期,取消订单,交叉作业,CRP的核心实质,CRP的定义 所谓能力（Capacity）是指企业某工作中心在某个时段内理论上能够承担的工作量，也就是所谓的生产能力。 所谓的能力需求计划（CRP）实际上是一个功能模块，该模块会帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划，而该计划则会帮助企业在现有生产能力的基础上平衡和调整生产计划，使原有的生产计划更加合理有效。,CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。,三大计划运行关系,CRP的作用 在系统的整个运行过程中，CRP将会为企业解决以下问题： 产成品的各个部件在生产加工过程中需要经过哪些工作中心？ 每个工作中心各自的可用生产能力和计划订单量（负荷）是多少？ 各个工作中心在每个生产时间段内的能力与负荷情况如何？ 平衡性调整结果如何？,CRP的定义及作用,CRP的作用及运行流程示意图,CRP的平衡,CRP的计算 数据输入是CRP计算过程的首要环节。备选的输入数据包括： 已经下达的生产订单 MRP计划结果 工作中心资料文档 工艺路线 企业自定的工厂日历,CRP的平衡,CRP的计算 完成了输入数据的收集工作，下面的 任务就是工作中心的负荷计算了。该部分任 务是CRP计算的核心，共分为四大步骤。,CRP的平衡,第一步：分析工艺路线,工艺路线分析表,CRP的平衡,第二步：按工序计算加工时间（工作中心负荷） 具体运算过程如下： 工作中心1负荷=12016126小时 工作中心2负荷=120318378小时 工作中心3负荷=120212252小时,CRP的平衡,第三步：计算开工日期 在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数：利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标准工时应是：80.93750.86小时/天，那么对应的准备和加工时间也应作如下换算： 工作中心1加工时间=1201/620天 工作中心1准备时间6/61天 工作中心2加工时间=1203/660天 工作中心2准备时间18/63天 工作中心3加工时间=1202/640天 工作中心3准备时间12/62天,CRP的平衡,工作中心排产时限计划,第三步：计算开工日期,CRP的平衡,第四步：累计负荷计算 当所有订单部件的工序排产计划完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的负荷情况报告了，该负荷情况主要显示：在一定时期内，计划生产订单和已下达生产订单在生产能力方面的对应需求。为了计算某工作中心的累计负荷，应将在其上加工的所有已下达生产订单量和计划订单量按照统一单位、统一时段换算，然后相加，进而得到最终的负荷报告，报告中的总负荷工时应等于已下达负荷工时与计划负荷工时的总和。,CRP的平衡,第四步：累计负荷计算 有了某工作中心的累计负荷，也有了该工作中心的生产能力，得到相应的能力负荷差异值和能力利用率便不是难事了，具体公式如下： 能力负荷差异=可用生产能力-总负荷 能力利用率（%）（总负荷/可用生产能力）100%,CRP的平衡,CRP的平衡,某工作中心能力与负荷情况柱状图,CRP的平衡,还记得“粗能力计划”吗？,粗细能力计划对比表,CRP与粗能力需求计划的关系,CRP的平衡,平衡调整的方案 第一类：能力调整方案 （1）调整劳力 （2）安排加班 （3）重排工艺路线 （4）生产外包 第二类：负荷调整方案 （1）批量调整 （2）减少准备时间 （3）调整订单,CRP的平衡,为了能更好地实施调整方案，CRP另行提供了工作中心能力控制机制，该机制的作用是发现当前工作中心现存的能力问题并预见其潜在问题，进而达到变“失衡”为“平衡”，使“平衡”更“精确”的目的。从另一个角度上讲，能力控制机制可以对CRP的实施情况进行度量，可以发现CRP在何处尚未得到执行以及未执行的原由。该机制的运行原理非常简单，通过对某工作中心上投入量和产出量的对比，便可以轻松发现并解决当前的能力/负荷问题。,CRP的平衡,工作中心投入产出对比表,观察上面表格 现存的问题可能源于以下几点： 员工的生产出勤问题 生产方式上存在欠缺 劳动状况不佳，生产效率低下 潜在的问题可能源于以下几点： 设备的历史维修影响到当前的加工效率 当前加工设备自身无法适应生产 预防性维护欠缺，设备老化,(业 务 流 程 重 组),第六章 业 务 流 程 重 组,BPR的两个经典案例,BPR的由来和定义,改造后新流程的特点,BPR对企业管理的意义,回顾BPR的主要思想,BPR 概 述,Hammer用于指导BPR的七条原则,Hammer用于指导BPR的七条原则,第一节 传统业务流程特征,一、亚当斯密富国论的“劳动分工理论” 分工提高劳动生产率 分工减少变化劳动时间 分工促进代替手工劳动的机械,二、“科学管理之父”泰勒的“科学管理理论”,三、两个理论的业务与组织特点 1，多职能部门、多管理层次的垂直型组织结构 2，适合稳定的环境、大规模生产、以产品为导向的时代,四、两种理论建立的业务与组织模式的弊端,组织结构问题： 1，追求本位效益，忽视部门相互合作、缺少全体意识 2，管理层次多、职能部门多造成管理机构重叠、管理成本高、过程运做时间长等,3，条块分割、不利企业物流一体化运营 分工问题： 4，专业分工增加了工作的单调性、降低了员工的积极性，不利生产和服务,3C是关系企业生存发展的关键因素,五、业务流程重组的产生,1，竞争 企业生产和产品的竞争企业间供应链的竞争速度、成本、质量、服务的竞争 2，客户 需求多样化、个性化、苛刻化,3，变化 信息技术的发展促使生产技术、管理理念的进步，使得加强信息共享、不同部门协同工作成为可能,六、业务流程重组（ Business Process Re-engineering ，BPR）定 义,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。 Hammer & Champy , 1993,BPR的核心内容之一流程 流程：企业间竞争不在企业之间，而在各自的价值链之间。价值链各个环节（业务流程）的有效管理，可以大大提升企业竞争力,BPR的核心内容之二根本性,“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。,我们为什么要做现在的工作？,我们为什么要用现在的方式完成这项工作？,为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？,“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。,BPR的核心内容之三彻底性,“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。,BPR的核心内容之四戏剧性,BPR的两个经典案例,BPR的由来和定义,改造后新流程的特点,BPR对企业管理的意义,回顾BPR的主要思想,BPR 概 述,Hammer用于指导BPR的七条原则,案例一：福特汽车公司,原付款流程“发 票 齐全才 付 钱”,案例一：福特汽车公司（续）,新付款流程“信息齐全 就 付 钱”,案例二：IBM信贷公司,案例二：IBM信贷公司（续）,4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！,第二节 业务流程重组的思路和方法,从职能管理到面向业务流程管理的转变,注重整体流程最优的系统思想,组织为流程而定，而不是流程为组织而定,充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,客户与供应商是企业整体流程的一部分,信息资源的一次性获取与共享使用,一、BPR的主 要 思 想,二、BPR遵循的原则 1，以运作流程而非任务为中心原则 2，信息集成化原则 3，适当授权原则 4，业务处理并行化原则,新 流 程 特 点：,人员精简，实现“一人包办式”服务,员工拥有自我决策权,打破连续的作业安排方式,新流程的生产和服务功能多样化,新流程可以超越组织界限来完成工作,企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处,三、SCM与BPR的关系 联系： 1，两者目标一致：提高企业竞争力和客户满意度 2，从本质上，SCM就是一种业务流程管理,区别： 企业内部的业务流程重组是供应链管理的基础，供应链管理是业务流程重组的扩展延伸和重要目标,四、BPR包括的内容 1，企业应是流程型组织 2，流程（经理）的作用 3，职能部门也应存在 4，人力资源部门的重要性 5，现代信息技术的支持作用,五、BPR的实施过程 1，构思设想阶段 2，项目启动阶段 3，分析诊断阶段 4，流程设计阶段 5，流程重组阶段 6，评估改进阶段,第三节 BPR回顾 一、BPR成功的关键因素 1，企业高层的支持 2，员工培训与积极参与 3，供应链成员的合作,4，使用合适的信息技术 5，根据流程需求设计岗位 6，选择合适的实施时机 7，适时改进,对组织机构的影响,TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现,对人事管理及考核、薪酬制度的冲击,对员工的积极要求,对企业管理方式的冲击,三、BPR对 企 业 管 理 的 意 义,四、BPR的几个误区 1， BPR是万灵药 2， BPR的效益立竿见影 3，重设计，轻实施 4，IT技术就是BPR 5，内部组织结构重组就是BPR 6，可以一劳永逸,Hammer用于指导BPR的七条原则,1,组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务,2,由使用过程输出的人来执行过程操作,将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去,3,对地理上分散的资源看作是集中的来处理,4,平行活动的连接更紧密,5,将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制,6,在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性,7,Enterprise Resource Planning,企 业 资 源 规 划 系 统,ERP最初是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRP II（企业制造资源计划）的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、供应商的制造资源整合在一起。 它的核心在于以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。,BPR,ERP,一方面，在BPR的实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善目标；另一方面，企业在应用信息系统前，不首先进行业务流程重组，也是难以达到预期效果的。,第七章 ERP软件综述,本章介绍 国内及国外主流ERP软件产品情况 国外主要的ERP软件供应商的情况 国内主要的ERP软件供应商情况 企业购买ERP软件时如何选择和评价等问题。,1 国外软件供应商情况 2 国内ERP软件供应商情况 3 ERP软件的选择 4 案例：一个德国软件巨头提供的商业解决方案吗,国外软件供应商情况,国外主要ERP软件供应商简介,国外软件供应商的优势(1),蕴涵许多先进管理思想和手段，为企业提供了可借鉴的“参考模型”，从而显著提高流程优化与重组的效率。 具有较强的全面集成性、技术稳定性、功能灵活性和系统开放性，为企业留有较大的发展和改进空间。 重视售后服务，在问题响应 等方面比较规范。,国外软件供应商的优势(2),对升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新 咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。 开发公司的发展较稳健，对选用其新产品的企业来讲，是比较理想的 长期合作伙伴。,我国企业在使用国外的ERP软件时应注意的问题及规避方法,1.我国企业在使用国外ERP软件时应注意的问题,我国企业在使用国外的ERP软件时应注意的问题及规避方法,2.对应以上问题的规避方法 与国外大型企业做对比，选择适用于将来一段时期发展的软件，不要一味求多求贵。 企业应认识到IT项目建设是一个长期工程，因此需要在适当的时机选择与企业管理水平相配套的产品。 寻求企业现状与国外ERP软件间的“平衡点”，不能一味适应软件，或软件一味迁就企业。 选择软件时，应对文档汉化支持的数量与质量进行考察。,国内ERP软件供应商情况,我国ERP软件是在原来财务软件公司上发展起来的，也走过了约十几年的历史。,国内主要ERP软件供应商简介,国内软件供应商的优势,作为后来者可吸取别人优势,实施人员对产品理解较透彻,对国内企业管理理解的优势,国内软件供应商的劣势,经验上的不足 技术积累上的欠缺 ERP实施时间和空间相对狭小 支持平台较少,中外ERP软件各方面的比较,选择ERP软件时应注意的问题,软件功能 开发软件系统所使用的工具 软件的文档 售后服务与支持 软件商的信誉与稳定性 价格问题 软件运行环境 企业原有资源的保护问题,第八章 ERP技术及构架,本章介绍 介绍新一代ERP系统在系统功能上和系统结构上的主要特点 一些主流ERP软件产品在设计、开发和实施中运用的主要技术、方法及其各自的主要特点 分析一下ERP系统在功能方面和技术方面的发展趋势,ERP技术及构架,1 ERP的模块结构 2 ERP的技术特点 3 ERP的技术发展,1 ERP的模块结构,ERP系统各个部分的功能是相互关联的，同时又是以各自模块的独立功能单位来实现整体功能的。 本小节将从技术的角度再次探讨ERP系统的模块结构及其分析和设计的方法。,ERP功能模块,ERP系统分析方法,结构化分析方法,信息工程(IE)分析方法,面向对象(OO)分析方法,ERP系统模块设计方法(1),逻辑模块,物理模块,输入与输出,处理功能,内部数据,程序代码,系统模块,系统模块设计,ERP系统模块设计方法(2),系统模块设计原则 模块要具有较高的内聚性和较低的耦合性 模块之间的联系只能存在上下级之间的调用关系，而不应该有同级之间的横向联系 模块的扇入系数和扇出系数要合理 在模块设计的整个过程中应该有规范的设计文档和模块结构图，严格纪录模块的名称、功能和接口以及模块间传递的 参数和控制信息,ERP的技术特点(1),将财务管理作为整个系统的核心，具有较为完善的企业财务管理体系，将成本控制观念和价值观念贯穿于整个企业经营运作。 各模块业务围绕计划展开，计划通过执行进而再反馈到计划层以影响计划的制订和修正，注重整个业务流程的闭环管理，使企业具有正规的管理模式。 强调财务管理、生产管理、物流管理三大管理模块的相互渗透、相互联系，更为完整的业务流程提高了企业管理的效率和效果。,ERP的技术特点(2),在生产管理中，支持MRP和JIT的混合生产管理模式，同时也支持多种生产方式(如：离散制造、连续流程制造等)的管理模式。 在物流管理中，更加面向市场，能够对市场变化做出快速响应；同时，强调供应链中各个环节的相互沟通和客户关系与战略合作伙伴关系。 支持企业流程再造(BPR)，强调企业流程的合理性，通过改进和完善企业工作业务流程来实现企业的财务、生产、物流间的整合。,ERP的技术特点(3),7、将人作为企业资源的重要组成部分，注重人力资源在企业生产经营规划中的作用，通过绩效管理提高员工的工作效率；同时，考虑到了员工的培训成本和人才的储备。 8、采用了最新的计算机技术和网络互联技术，如分布式网络互联结构、电子数据交换(EDI)、多数据库集成及数据挖掘、联机事务处理(OLTP)与联机事务分析(OLAP)。,ERP的技术发展,ERP技术是随着信息技术和数据库技术的发展而发展的。,ERP发展的动力,(1)全球化市场的形成和不