管理学基础第四章.ppt

,管理学基础第四章,制作人：陈卫红 王华潘艾华,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,第四章 组织,1.掌握组织结构的构成与形式，理解组织结构设计的基本原理；2.理解职权配置的原理与方法，以及规范化管理；3.了解人力资源管理的内容与要求；4.理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5.了解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。,工商管理教研室,知识点,1.掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与方法；4. 具备群体管理与团队建设的初步能力。,学习目标,技能点,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,第一节 组织结构设计,一、组织职能与组织结构设计,组织职能的基本内容,组织职能的涵义,工商管理教研室,组织职能是指为有效实现活动或目标，建立组织结构、配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,（1）设计并建立组织结构；（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系、信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；（3）人员配备与人力资源开发；（4）组织协调与变革。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,组织结构的涵义,工商管理教研室,组织结构设计的原则和影响因素,组织结构：是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。本质：成员间的分工协作关系。,组织结构设计的原则：（1）目标、任务原则；（2）专业分工与协作原则；（3）指挥统一原则；,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,（4）有效管理幅度原则；（5）集权与分权原则；（6）责权利相结合原则；（7）稳定性和适应性相结合原则；（8）决策执行与监督机构分设的原则；（9）精简高效原则。,组织结构的影响因素：（1）组织目标与任务； （2）组织环境；（3）组织的战略及其所处发展阶段；,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,（4）生产条件与技术状况；（5）组织规模；（6）人员结构与素质。,组织结构设计的程序,组织结构设计的主体过程,设计的方针和原则,职能分析与设计,设计与建立基本结构,建立组织联系与规范,人员配备与培训,反馈与修正,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,二、组织横向结构设计,组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。,部门划分的涵义与原则,部门划分的涵义：部门划分就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,部门划分方法,部门划分的原则：1、有效实现组织目标原则；2、专业化原则；3、满足社会心理需要原则。,1、按人数划分部门； 2、按时间划分部门；、按职能划分部门； 4、按产品划分部门；5、按区域划分部门； 6、按工艺过程划分部门；7、按服务对象划分部门。,工商管理教研室,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题：1、重复；2、遗漏；3、不当。,组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。,工商管理教研室,部门职责委派,三、组织纵向结构设计,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,管理幅度：是指一名管理者直接管理下级人员的数量。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过大，难以实现有效的控制；而管理幅度过小，又会造成资源的浪费。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。,管理层次：管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。,工商管理教研室,管理幅度与管理层次,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,管理幅度与管理层次之间的关系：管理幅度与管理层次相互制约，它们之间存在着反比例的数量关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。 其中起主导作用的是管理幅度。,管理幅度设计：主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。,工商管理教研室,管理幅度与层次设计,管理层次设计：制约因素：有效管理幅度、纵向职能分工及组织效率等。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,高层结构与扁平结构：由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。,（1）高层结构的优缺点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于了解基层现状。,工商管理教研室,（2）扁平结构的优缺点。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,基本涵义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,工商管理教研室,四、组织结构的基本形式,直线制,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,优点：（1）机构简单、沟通迅速； （2）权利集中、指挥统一； （3）垂直联系、责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。适用：只适用于小规模企业。,工商管理教研室,直线制的优缺点：,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,基本涵义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,工商管理教研室,职能制,优点:有利专业管理职能的充分发挥。缺点:破坏统一指挥原则。适用:下图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,职能制组织结构形式图,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,基本涵义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,工商管理教研室,直线职能制,优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调 。适用:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,直线职能制组织结构形式图,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,工商管理教研室,事业部制,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,事业部制的优缺点,划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点:有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点:存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用:面对多个不同市场的大规模组织。,工商管理教研室,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,事业部制组织结构形式图,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。,工商管理教研室,矩阵制,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,矩阵制的优缺点,优点:纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 缺点:破坏命令统一原则。适用:主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。,工商管理教研室,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,工商管理教研室,矩阵制组织结构形式图,职能部门,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,1、委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。2、属性：组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。,工商管理教研室,委员会组织,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,3、优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,工商管理教研室,委员会组织,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,第二节 职权配置与规范设计,一、职权配置,职权与职权配置,工商管理教研室,职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。,职权与职责：职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,职权的类型,工商管理教研室,管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,职权配置的基本类型,工商管理教研室,职权横向配置：即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配：即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门和人员之间进行分割。主要表现为集权与分权。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,集权与分权,工商管理教研室,集权与分权的涵义：集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,集权与分权的优缺点：,工商管理教研室,、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,影响集权与分权的主要因素,工商管理教研室,1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。2、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,影响集权与分权的主要因素,工商管理教研室,3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,分权的实施,工商管理教研室,1、分权的标志。（1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。（2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。（3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。 （4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,分权的实施,工商管理教研室,2、分权的途径。（1）制度分权。（2）工作授权。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,授 权,工商管理教研室,（一）授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。（二）授权的要求。授权的要求有：依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,组织的制度规范,工商管理教研室,（一）组织的制度规范的类型与特点组织的制度规范主要包括四大类：1、组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。2、组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。 例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制度等。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,3、组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定。4、组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,组织的制度规范的特点主要有:,工商管理教研室,权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，要求其成员必须执行。有很高的权威性。规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员执行、遵守。稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳定的，要在一定期间内严格执行。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,组织制度规范的制定与执行,工商管理教研室,1、 组织制度规范制定的原则。法制性原则。目标性原则。科学性原则。系统性原则2、组织制定制度规范的程序。调研与目标。制定草案。讨论与审定。试行。正式执行。3、组织制度规范的执行。加强宣传教育。明确责任，狠抓落实，严格执行。坚持原则性与灵活性的统一。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,组织的制度化管理,工商管理教研室,1、制度化管理的实质。组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相区别的。所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。而“人治”靠的是管理者的个人权威及其情感好恶进行管理。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,2、制度化管理的优越性。 3、制度化管理的要求。要建立健全科学、系统的制度规范体系。要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的基本权威。要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,第三节 人员配备与考核,一、人力资源管理的内容与要求,（一）人力资源与人力资源管理,工商管理教研室,1、人力资源的含义 当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。 现代管理的一个重要趋势就是以人为中心的管理。现代管理的核心就是对人的管理，从这个意义上说，“管理就是管人”。因此，人力资源管理是极为重要的,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,理解人力资源的含义要把握几个要点：人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。人力资源不仅可以带来效益，而其本身是可以被不断开发的。2、人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,3、人力资源管理的内容 人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展等极为丰富的内容。 鉴于一些内容在有关章节中进行研究，本节主要研究一下两方面内容：人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化组合。人力资源开发。将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、系统培养，以促进人的全面发展。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（二）人力资源管理的要求,工商管理教研室,1、人与事的科学配合。 选拔配备人员最基本的要求是“人”与“事”的科学配合。要使人才的类型、特长与其所从事的工作的性质、特殊要求相一致，使最适宜的人担任最适宜的职务。2、要择优选拔人才。 要选拔最优秀的人才到组织中担任运动员、教练员和管理者，而且要破格选拔，决不可论资排辈。没有一流的人才，就没有一流的业绩。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,3、要用人所长。 任何人都是有优点，又有缺点的。关键是能否做到用人所长。择其长而用之，就会最大限度地发挥人的作用。4、要人才互补、优化组合。 在组织中，需要各种各样的人才。只有把不同类型的人才合理地组合到一起，实行优化组合，才能实现组织的整体最优。5、要公平竞争。 是竞争极为激烈的行业。要选拔与培养优秀的人才，就必须引入竞争机制，公开选拔，公平竞争。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,6、要有效激励。 要通过各种形式，进行有效激励，最大限度地调动组织中成员的积极性，充分发挥他们的潜能。7、要使人才全面发展。 对人才，不能只使用不培养。必须坚持在使用中全面培养，使人才全面发展。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,二、人员选聘与组合,（一）人员选聘,工商管理教研室,内部选拔。对外公开招聘。其他方式。如运动员通过谈判转会等方式进行选聘。 无论是专业人才，还是管理人才，选聘的重要方式是公开招聘。要采用各种有效形式，对应聘者进行测试。包括心理测试、知识测试、能力测试，具体方式有书面测试与面试。,1、人员选聘方式。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,2、选聘的基本程序。,工商管理教研室,公开招聘的基本程序是： 人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，制定人力资源计划，并做出具体的招聘决策。 发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，以吸引更多的人才应聘。 招聘测试。 审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定是否聘用。 培训上岗。决定聘用后，要进行全面的岗位培训，以适应岗位工作。有的还要经过试用。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（二）人员组合与流动,工商管理教研室,1、实现最佳组合的途径。 组织成员的相容性。组织的相容性是指组织的成员之间具有相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。这是最佳组织人员组合的基础。 组织成员的互补性。组织成员的互补性是指组织成员之间具有不同的素质、能力、个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥人员组合的整体优势。组织的管理者应对其组织的成员进行科学组合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。如在管理人员的组合中，在统一思想、统一目标、统一行动的前提下，实现最佳年龄组合、最佳知识技能组合、最佳气质性格组合。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,工商管理教研室,2、人员流动。行业人才竞争激烈，人员流动也就是必然现象。 人员流动的利弊分析。人员流动有利于促进的交流与发展；有利于人才的培养；有利于人才的使用与资源的节约；有利于人才的竞争与促进组织活力的增强。其最大的弊端是造成本组织人才的流失。 人员流动的对策。首先，对人员流动应树立正确的观念，特别是人才管理的动态观念、人才培养观念、人才竞争观念；要千方百计地留住人才，重在培养，全力培养更多的人才，认可必要的流动；要用优惠政策挖掘与招聘人才，在流动中管理人才，在流动中培养人才，在流动中招揽与汇集人才；制定人才流动的有关政策法规，完善与发展人才市场。 人员交流的形式与方法。人员进行流动的基本渠道是通过人才市场。一些人才流动的特殊方式可供借鉴：各地区与单位之间的运动员交流协作、委托代训流动、有偿转会流动、协作攻关流动、业余兼职等。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,三、人员培训,工商管理教研室,组织人力资源管理的最为重要的任务之一就是引导与促进人的全面发展。人员培训的意义人员培训的内容1.职员培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质。2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能。人员培训的方式1.管理者培训的方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。,管理学基础|第四章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,四、人员考核,（一）人员考核的含义与作用,工商管理教研室,1、含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。2、人员考核的作用。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（二）人员考核的内容,工商管理教研室,对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。1、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。2、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。5、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（三）人员考核的要求,工商管理教研室,1、考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。 2、要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。 3、要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4、要注意考核结果的正确运用。包括考核结果同本人见面，同劳动报酬、工作安排与职务晋升挂钩。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（四）人员考核的程序,工商管理教研室,1、制定考核计划；2、制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员；3、衡量工作，收集信息；4、分析考核信息，做出综合评价；5、考核结果的运用。,管理学基础|第三章,第二节,第三节,第四节,第一节,Services,（五）人员考核的方法,工商管理教研室,1、实测法 2、成绩记录法 3、书面考试法4、直观评估法 5、情景模拟法6、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。,