企业职能框架结构和人力资源配置

小 型 民 营 生 产 企 业职能框架结构和人力资源配置现代生产企业借以理顺生产活动关系、提升企业经济效益、确保企业发展的关键在于先进的经营理念，科学的管理手段和严谨的文化建设。而确保上述目标实现所需要构建的基础工程则应该是企业职能框架结构和人力资源配置。如果没有合理的、科学的、符合企业现状的职能框架结构和人力资源配置，去谈企业发展，就如同人的骨骼发育不全、肌肉发育不匀一样，不是畸形就是残疾，就会严重地影响、制约企业的发展。2007年，我曾考查过北京大兴地区12个小型民营企业，发现目前有相当部分企业存在管理机构庞大、部门重复；岗位混乱、责任不清；人浮于事、推诿扯皮；开支过大、企业负担过重；人员流动频繁、内耗严重等责、权、利脱节、人力资源浪费等问题，严重影响了企业的经济效益，挫伤了员工的劳动积极性。这类问题在经历了几番艰苦创业，取得较大成功，并谋略更大发展的企业中暴露得尤为突出。因此，从根本上提高对企业职能框架结构和人力资源配置进行改革意义的认识，研究制定出最佳的、科学的、合理的，符合企业实际情况的企业职能框架结构和人力资源配置方案应该是企业发展中首先需要考虑的问题。究其造成上述结果的主要原因首先是受中国传统企业职能框架结构和人力资源配置理念影响的结果。建国以来，特别经过公私合营，实行计划经济以后，由于走后门、大锅饭等诸多原因，便产生了因人增设岗位，因人增设机构的怪现象。使机构越设越多，岗位越建越杂，使原本一个机构、一个岗位派生出2个乃至更多的机构和岗位。改革开放以后，民营企业如雨后春笋一般发展起来，但在考虑企业职能框架结构和人力资源配置时，东施效颦，很自然就把大锅饭的东西照搬了过来，岂不知这样一来，恰恰为企业的未来发展埋下了隐患。造成上述结果的第二个原因是受几十年农村生产队管理理念的影响。在我国小型国民营企业中多数老板出身农民，受落后的农业生产方式和生产队管理模式的影响较深，这在创业初期尚可，但是到了市场经济时代，到了信息爆炸时代就不管用了，如果老板不学习，不去积极接受现代化的科学经营理念，变革先进的管理手段，就犯了墨守成规的错误，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至讳疾忌医，根本就不想请医生诊治一样，看着别家企业人财两旺、迅猛发展，自己却忙得团团转，企业管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。这样下去，企业逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中势必被自然淘汰。造成上述结果的第三个原因是受族权势力的制约。小型民营企业中大多数是以家庭为核心。改革开放初期的老板经过几年，甚至十几年的艰苦打拼，造就了一片天地，到目前子女长大了，进入了新老老板交替阶段，可这两代老板恰恰存在着观念和理念上的冲突，新一代老板期望改革创新，希望引进崭新的经营理念和管理机制，老一代老板大多仍然停留在创业时期的管理模式和成熟经验上。这正应了中国的一句俗话：“孩子在父母眼里总长不大”，如果父母仍然抱着族权势力不妨，总以父母对待子女那样事事不放心，事事包办代替的话，势必束缚新老板的手脚，制约新老板发展战略规划和企业文化的实施，势必成了企业改革发展的绊脚石。下面，让我们来看看国际先进企业的发展过程。世界上的先进企业绝大多数是“民营企业”，他们在创建和发展时期和我国的民营企业没有什么不同，然而由于先进的经营管理理念和企业文化，使它们迅速地摆脱了传统观念的束缚（有些发达国家根本就不存在传统观念），努力改革、大胆创新，逐步使一个个小型企业闯入了世界级先进行列。这些企业没有庞大的组织机构，没有浪费的岗位分工，他们坚持人尽其才、才尽其用；一兼多职、一专多能，充分利用规章制度的制约机制和工资奖罚的激励机制，充分发挥人才的聪明才智和主观能动作用，极大地激发了员工的劳动积极性和改革创新热情，结果是不仅劳动效率极高、内耗极低，而且人均创造价值成倍提高，经济效益迅速增长，进而推动了企业的迅速发展。 至于我国由小到大，由弱到强，目前已经立于世界企业之林的民营企业，如海尔、雅戈尔、联想等已经是比比皆是，它们的发展历程，给目前仍然处于发展阶段的小型民营企业做出了榜样，提供了经验。 那么，目前我国仍然处于发展阶段的小型民营企业应该选择什么样的企业职能结构和人力资源配置模式呢？一句话就是“精兵简政、一岗多责”。在此基础上注入科学的经营理念、先进的企业文化建设、完善的规章制度和相对丰厚的工资福利待遇等管理手段和制约激励机制，企业的发展是大有希望的。当然，需要说明的是，决定企业发展有诸多因素，我这里不过着重论述企业的职能框架结构和人力资源配置这一基础而已。 我国民营企业实行的是在董事会监督下的总经理负责制。目前，多数小型民营企业还没有实行股份制，没有成立董事会，因此，它们仍在实行总经理负责制，但是由于缺乏必要的监督机制，因此还很不完善。正确的总经理负责制应该是两层含义：首先是“总经理在企业中处于中心地位，对企业的经营管理负着全面责任。总经理是企业经营管理和行政工作的组织者和领导者，拥有企业经营自主权，业务工作的指挥权，企业内部人事任免权和对员工的奖惩权”。第二层含义是，企业还必须建立以总经理为首的业务指挥系统，建立健全“逐级负责制”。这样，一可以有效避免“总经理忙的团团转，职能部门旁边看”的混乱局面，二可以较大程度地发挥下属的积极作用，集思广益，减少失误，三可以有效地引进监督机制。这里讲的逐级负责制是以总经理为首的企业领导班子（由总经理与副职负责人组成）的决策要直接对二级机构负责人部署，由二级机构负责人向下（下属员工）传达贯彻、监督执行，二级机构负责人要在职权范围内拿出具体的执行方案和办法，督促、考核下属员工完成任务的情况，拿出奖罚建议。同时，二级机构负责人还要及时准确地把完成情况和员工意见建议向分管领导反馈，这样上至以总经理为首的领导班子，中至二级机构，下至员工，形成一个层层对应，环环相扣的岗位责任链。确保总经理的决策迅速准确地付诸员工的行动。 小型民营企业的机构设置不宜多，岗位不宜杂，要体现“机构要简，员工要精”，体现人尽其才、才尽其用；一兼多职、一职多能。 具体建议如下： 总经理下设2位副职负责人。其中一位可任副总兼总工程师，或总工程师兼副总，另一位可任总经理助理兼总经理办公室主任。副总兼总工程师是企业生成经营的指挥者。主要负责计划、生产、安全、技术、研发、销售、售后服务、信息等企业生产活动必须的硬性管理工作，要直接对总经理负责。总经理助理兼总经理办公室主任主要是遵照总经理确定的经营思想和管理理念，结合企业的实际情况，组织编制具体的企业发展战略、企业文化、规章制度、岗位责任等一系列管理法规，并随着企业的发展及时调整。经总经理办公会通过后，组织具体贯彻、实施、检查、落实等软性管理，同时做好人力资源配置及总经理代言人工作。下设机构：总经理办公室（劳动人事部）。财务审计部。生产安全部。营销信息部。物资保障部等。总经理办公室可设文书兼劳资、法务助理2个岗位。财务部设部长兼会计、出纳员兼统计2个岗位。生产安全部设部长兼生产调度、设计师兼研发、安全员兼技术管理3个岗位。营销信息部设部长兼信息、销售员（业务员）若干（视销售量大小而定）、售后服务3-5个岗位。物资保障部设部长兼供应和物业、总务兼司机。这样，一个小型企业管理岗位共设12至15个岗位足矣。 当然，这只是对一般小型企业的设想与建议，各企业可根据自己的实际情况灵活安排，但一定要坚持管理岗位不能超过生产服务岗位的四分之一的原则。 具体分管建议如下： 总经理除统筹企业全面工作外，具体抓住人、财、物。直接分管总经理办公室（人力资源部）、财务审计部、物资保障部。副总经理分管生产安全部、营销信息部和外阜办事处。生产安全部主抓生产车间；物资保障部分管物业、门卫和食堂。这样设置的好处是：1、分工详细、责任明确。上述职能框架结构和人力资源配置脉络清晰，隶属明确，既简单又全面。上至总经理，下至所有员工每个人都有明确的位置和职权范围。配以完善的岗位责任制和奖惩条例，基本可以达到事事有人管，人人有责任，避免谁都来管又谁都不管的混乱局面。2、工作饱满、减少内耗。工作体现责任和价值，工作饱满体现老板的信任，只有工作饱满才能激发员工工作热情，使员工感到充实和成就。压力产生勤奋和效率，还可以暴露优劣，提高竞争力。只有工作饱满，才能有效杜绝人浮于事、无所事事，磨洋工、靠时间等问题。3、精兵简政、节省开支。职能机构和管理岗位精简了，责任明确了，效率提高了，自然开支也就节约了，企业负担也就减轻了。把这笔资金投放到发展生产和提高员工薪酬上，会创造多大价值，老板会心知肚明。4、改善待遇、增加凝聚。精兵简政后，管理人员减少了，生产人员增多了，经济效益上去了，积累增多了，自然员工的福利待遇提高了。比如一个企业原来有20名管理人员，按每人每月平均工资2000元计算，企业每月仅支付工资一项就达40000元，一年就是近50万元，精简后假如只剩10名管理人员，仍按每月每人2000元计算，可以减少开支一半，也就是25万，如果把这笔资金拿出三分之二来发展生产，三分之一为员工增加薪酬，每个员工每年就可以增加7000多元的收入。试问，这样的企业谁不愿意来，来了谁不铆劲干。提高企业素质和竞争实力，建设现代化企业还成问题吗？我在搞社会调查中有这样一个企业，老板是温州人。90年代夫妻二人来北京创业，资金只有12000元，开了一个小作坊。经过几年艰苦打拼，作坊发展成了公司。随着企业的发展和资金的积累，企业逐渐扩大，员工达到90多人。尽管老板非常聪明能干，但由于文化、观念等先天不足，到2006年左右再想发展就感到十分吃力，于是聘请了顾问。经过几天的了解诊断，发现这个企业的产品和销路没有问题，问题出现在企业职能机构设置和岗位配置上，出在老板的管理理念上。一个不足100人的小企业就设了8个科室，管理人员达到27名，规章制度制定了不少，岗位责任制也很齐全，但都是摆设。由于每个人只负责一项业务，因此上班后大多数人员无事可做，真的是“一杯茶水，一张报纸混一天”。工作时间上和过去生产队一样，实行满月工作制，每天工作时间超过9个小时，平均工资不足1500元。结果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包办，决定朝令夕改，结果是老板急得团团转，大家旁边看，一片混乱。值得庆幸的是，老板不讳疾忌医，很愿意改革，对批评意见能够听得进去。经过近一个月的学习整顿，理顺了关系，重设机构5个，管理岗位15人，聘请了能人并委以重任，同时引进竞争机制，实行竞争上岗，调整了工作时间，提高了员工待遇。管理上重新制定了岗位责任制和奖惩制，实现了真正意义上的总经理负责制和逐级责任制。整顿后，这个企业发生了奇迹般的变化，老板和员工精神面貌都发生了深刻变化，工作效率明显提高。到2007年年底，被大兴区政府评为文明企业。 综上所述，企业发展靠老板，老板靠得力的将和相。单纯靠实干不行，单纯靠管理也不行，只有先进的管理理念和科学的管理手段，配以踏踏实实的敬业精神，才能在总经理这位元帅的统领下，将相密切合作，才能确保企业的大发展。 （此论文曾经以整版篇幅在中国企业报上发表，并获3等奖。同时被浙江企业论坛杂志转载）