银行代理业务发展与实务(PPT 41页)

银行代理业务发展与实务,专题大纲,一、银行代理业务发展介绍 二、银代经营管理的核心要点 三、2010年银代发展整体思路,起源 国内 XX,一、银行代理业务发展介绍-起源,1、银行保险的起源 现代银行业和保险业同始于19世纪末20世纪初，由于当时各国政策法规的限制，银行与保险一直保持着分业经营的格局。20世纪80年代以来，随着金融自由化、一体化趋势的日益明显，金融业自身的不断创新发展，银行与保险之间基于扩大范围经济的考虑，为了创造协同效应，巩固自身实力，开始相互渗透。 银保融通可以达到三个目的： 一是银保融通可以达到降低成本的目的。银行与保险两种业务共享前台的销售渠道和后台的管理平台，从而节省了销售成本和管理成本。 二是银保融通可以达到减少风险的目的。保险业务特别是寿险业务的资产与负债期限都较长，银行的资产和负债一般都是中短期的。综合保险与银行各自资产与负债的特征，通过科学的资产负债匹配管理，能够减少经营风险。 三是银保融通能够提高客户对金融机构选择的转换成本，提高客户的忠诚度。实践证明，当不存在转换成本时，企业间的竞争以产品差别化为主，但是当存在转换成本时，企业可以通过扩张产品线来增加客户对企业的忠诚度。例如，客户在一家银行既有活期存款、定期存款，又购买了保险产品，客户重新选择银行的转换成本就会变高，客户重新选择银行的意愿就会降低，这样的客户也更为稳定。 银行保险是金融业内在发展的实际需要，符合经济运行规律，是一种历史的必然选择。,一、银行代理业务发展介绍-起源,2、银行保险产生的环境 第一，银行业的生存发展需要银行保险。一方面，银行业的竞争日益激烈，使得银行传统业务的利润率不断降低。保险业的高增长对银行业产生了极大的吸引力。期限较长的保险产品相对于期限较短的银行存贷产品更加有利于改善银行的资产负债结构并提高赢利能力。另一方面，银行具有开展保险业务的优势，例如银行拥有广泛的分支网络机构和良好的信誉，银行客户群庞大，保险需求潜力十分巨大。 第二，保险业的加快发展需要银行保险。从世界范围看，发达国家的保险市场已经趋向饱和，业内的竞争已处于一种极限状态，保险业急需横向扩展，银行保险成为了一种必然的途径。保险公司具有保险产品开发和营销技能方面的优势，银行具有强大的销售网络体系，两者的有机结合可以加快保险业的发展。 第三，金融监管的不断放松为银行保险发展创造了有利条件。20世纪80年代以后西方国家纷纷对金融业放松管制，默许银行、保险、证券混业经营，之后又从法律上加以明确，同时政府对购买银行保险产品的客户实施个人所得税优惠政策，政策环境更加有利于银行保险的快速发展。 环境是银行保险产生的土壤，外部环境一旦适合，银行保险就会破土而出，外部环境一旦优化，银行保险就会茁壮成长。,一、银行代理业务发展介绍-起源,3、银行保险发展的阶段 欧洲是银行保险的发源地和当今的主战场，历经了三个发展阶段： 一是银保简单合作阶段，主要特征是业务融合。80年代初，银保合作仅限于保险公司借助银行渠道销售保险产品领域，银行赚取手续费，保险公司增加保费收入，银保之间的关系是纯粹的合作关系，方式非常简单。 二是银保相互渗透阶段，主要特征是产品融合。80年代中后期，银行开始自主开发与保险相联系的金融产品，并全面介入保险领域，与保险公司之间开始产生竞争。 三是银保深度融合阶段，主要特征是资本融合。90年代末至今，银行通过新设机构、并购、合资等股权手段全面推进保险业务，银行保险开始突飞猛进的发展。目前，法国60%的寿险新契约保费收入来自于银行保险，10%的银行纯利润来自于银行保险。 由低到高，由浅入深是事物发展的一般规律，银行保险的发展阶段是以银保合作层次的提升为标志的。欧洲银行保险发展的阶段为我们清楚描绘了银行保险的发展脉络，进一步明确了我们的发展方向。,一、银行代理业务发展介绍-起源,4、银保合作模式 目前欧洲银保合作模式主要有以下四种： 一是银行主导模式。在这种模式下，保险公司仅为银行提供保险产品以及相应的技术支持，如风险调查、承保技巧、保险投资管理等。占主导地位的银行通常拥有强大销售网络体系，银行会根据自身客户群的特征要求保险公司提供最有利的保险产品。 二是保险公司主导模式。在这种模式下，通常是一家规模较大的保险公司与多家中小银行共同开发市场，占主导的保险公司拥有强大的销售网络，包括专业代理人、独立代理人等各种代理中介。合作银行一般需要最少有五家以上的分支机构，并在当地拥有较高的声誉，银行只是辅助保险公司从事一些保险宣传和潜在客户的开发工作。 三是银行和保险公司共建模式。在这种模式下，银行与保险公司两者一般都非常强大，通常各自都拥有丰富的客户资源和庞大的销售网络，这种强强联合能够帮助银行和保险公司在各自领域创造更为强大的竞争优势。 四是银行和保险公司并购模式。在这种模式下，银行与保险公司之间有股权联系，资本渗透所产生的“血脉”关系，使两者的利益更为紧密地结合在一起，各自优势能够得到更为充分的发挥。 从对银保合作模式的分析，可以得出结论：银保合作模式的选择取决于双方的利益观。无论是银行主导模式、保险公司主导模式，还是共建模式或并购模式，无一例外都是以利益为出发点，合作的深度和广度取决于合作双方对利益的追逐和分配。,一、银行代理业务发展介绍-起源,5、银行保险产品的体系 目前，法国银行保险为满足不同客户的需求，产品体系已经从单一种类的储蓄分红保险产品，发展成为三大种类：一是储蓄分红保险产品和投资连结保险产品；二是死亡、意外、失能、健康、长期护理等保障型保险产品；三是信用卡透支、遗失损失、个人信贷客户团体信用保险等银保联合责任保险。 从保费结构看，储蓄分红保险产品占比75%，投资连结保险产品占比15%，其他保障型保险产品占比10%。从交费方式看，60%的寿险产品属于趸缴型。从利润构成看，尽管储蓄分红保险产品和投资连结保险产品保费占比达到90%，但是银行保险绝大部分利润来自于只占保费收入10%的保障型产品。 通过丰富产品体系，银行保险完全能够实现既有规模又有效益，提高规模的关键在于理财型保险产品，提高效益的关键在于保障型保险产品。,一、银行代理业务发展介绍-起源,6、银行保险定位 一是个人、团体、银保三大渠道的核心区别。 二是银行渠道的多样性。储民、基民、股民、房民，法人客户。银行柜台、理财中心、电话银行、网上银行、ATM机、信用卡、VIP卡。 三是银行保险是个人产品、团体产品，乃至简单产品和复杂产品的综合性销售渠道。 银行保险是综合保险销售渠道，不仅在销售个人保险产品上会大有作为，而且在销售团体保险产品上也会有所作为，这大大拓宽了我们的视野和领域，是银行保险内涵的丰富和外延的伸展。,一、银行代理业务发展介绍-国内,（一）我国银行代理业务发展阶段,1、萌芽阶段。二十世纪九十年代初开始，个别银行与保险公司开始尝试和探索双方的业务合作，但仅限于财产保险和非常简单的养老保险产品，无论是保费收入还是给银行创造的中间业务收入都非常少，还没有引起银行、保险双方的高度重视。 2、起步阶段。进入2000年之后，由于国内保险业迅速发展壮大、银行业更加关注中间业务收入，连续降息之后百姓急需更加丰富的理财渠道和手段。平安人寿千禧红分红保险产品的面世，给国内寿险领域银行、保险之间的合作注入了强大的动力，自此以后一直到2002年，大多数寿险公司开始进入银行保险领域，银行与保险公司之间的战略合作（主要还是代销产品的合作）如雨后春笋般蓬勃展开，标志着国内银行保险的发展正式起步。,一、银行代理业务发展介绍-国内,（一）我国银行代理业务发展阶段,3、加快发展阶段。2003年-2005年是国内银行保险加快发展的黄金时期，继个人业务渠道、团体业务渠道之后，银行保险成为国内寿险行业保费收入来源的重要渠道，三分天下有其一。特别是对于新兴寿险公司来讲，个人业务渠道、团体业务渠道均需要很长时间的培育期，如果占据了银行网点，银行保险渠道完全具备快速发展的条件，所以很多当时新成立的寿险公司均把银行保险渠道作为迅速做大做强的主渠道，市场竞争十分激烈。 4、整合提升阶段。进入2006年之后，由于前期银行保险发展的不规范，产品非常单一（主要是简单的趸缴分红产品）、“长险短卖”和“夸大收益”等销售误导、手续费支付不规范、销售队伍整体素质偏低、手续费标准不断攀升、保险公司银行保险业务处于盈亏的警戒线等多种问题日益突出、不断暴露。这些问题引起了行业监管部门、银行、市场主体的高度关注。标志性事件有：一是关于规范银行代理保险业务的通知（2006年）；二是中国保监会提出了“防风险、调结构、稳增长”的发展主基调（2008年-2009年）。,一、银行代理业务发展介绍-国内,（二）当前国内银行代理业务发展现状,第一，银行保险已经成为寿险行业保费收入来源的第一主力渠道 从2002年到2008年，银行保险渠道创造的人身险保费占全国人身险总收入的比例从17.5%提高到47.7%，占据了寿险行业的半壁江山，并成为这些年来带动保险行业特别是寿险行业快速发展的主导力量。2009年，尽管受到整个行业“防风险、调结构”的影响，全国依然实现银行保险保费收入3829亿元，在全国人身险保费收入中占比依然达到47%。,一、银行代理业务发展介绍-国内,（二）当前国内银行代理业务发展现状,第二，以加快发展期缴业务为代表的结构转型取得可喜成绩 自2006年以来，为破解产品结构单一、利润率急剧下降、稳定现金流量、回归保险本质等诸多银行保险发展的难题，以XX为代表的一些市场主体开始在银行保险期缴业务领域拓荒，成为引领市场发展潮流的第一批领导者。从2006年到2009年，银行保险期缴业务飞速发展，年度保费平台从20亿元跃升至380亿元，2009年全年期缴保费已经占到银行保险总保费收入的9.9%。,一、银行代理业务发展介绍-国内,（二）当前国内银行代理业务发展现状,第三，代理保险业务拓宽了银行中间业务收入的来源 代理保险产品已经成为银行中间业务的重要组成部分，越来越受到银行的重视。农业银行、工商银行等国内大中型商业银行都成立了保险代理的专门管理部门，加大对代理保险业务的投入和考核力度。代理保险业务对银行中间业务收入的贡献越来越明显。以2009年为例，全国银行保险保费收入3829亿元，其中趸缴产品保费3449亿元、期缴产品保费380亿元，按照趸缴3%、期缴10%的手续费比例计算，2009年通过代理保险产品销售，银行获得中间业务收入达到140亿元。 第四，银行保险丰富了银行、保险公司双方的客户服务手段 银行通过代理保险产品，使得银行网点真正成为了“金融产品超市”，方便了客户在银行网点对各种理财产品的“一站式购足”。保险公司通过银行柜面，甚至电话银行、网上银行向客户销售保险产品，极大地丰富了保险业务渠道。同时，银行与保险公司还通过发放联名卡、联合开发产品等方式，为客户提供更为丰富的综合金融服务。,（一）历史业绩保费,一、银行代理业务发展介绍-XX,（一）历史业绩队伍,一、银行代理业务发展介绍-XX,（一）历史业绩网点,一、银行代理业务发展介绍-XX,（一）历史业绩渠道,备注：保费为2010年一季度数据；保费单位为亿元。,一、银行代理业务发展介绍-XX,（二）期缴业务引领市场,银代期缴位居市场前列！,一、银行代理业务发展介绍-XX,（二）期缴业务引领市场,期缴业务的优势 1、开创了新的业务发展领域，更加接近寿险行业本质。 2、为公司长远发展提供稳定的现金流和费用贡献。 3、树立了专业的品牌形象。 4、更好地满足了客户理财的需求。 5、全面提升了队伍的专业技能，提高了绩效和收入。 6、提升了银代渠道的价值贡献水平。,一、银行代理业务发展介绍-XX,（三）银代业务系列主要产品,一、银行代理业务发展介绍-XX,专题大纲,一、银行代理业务发展介绍 二、银代经营管理的核心要点 三、2010年银代发展整体思路,三、经营管理的核心要点,（一）队伍管理架构、招聘、培训,1、队伍架构 银行代理业务销售架构从小到大分别为新筹营业部、营业部、营业区，主要架构为营业部。新筹营业部人力不能低于3人，新筹营业部、营业部、营业区的搭建、考核必须遵照银行代理销售人员管理大纲执行。 2、队伍招聘 营业部经理可从当地银行管理层、同业优秀管理人才、机关事业单位管理人员中进行招募；银行代理业务员可从有银行从业经历人员、同业优秀人才、教师、销售行业绩优者以及当地个险绩优业务人员中招募。 3、队伍培训 银行代理业务销售人员的培训依托于分公司或上级中心支公司， 并由其统一管理，培训内容包括岗前培训、代理资格考试培训辅导、员工衔接培训、岗位技能提升培训、BFP培训等。注意要高度重视银行代理业务绩优人员的培养，强化绩优人员建设，搭建绩优人员荣誉体系，并定期召开绩优人员培训班。,三、经营管理的核心要点,1、架构和跑道,（一）队伍管理人员管理大纲,三、经营管理的核心要点,1、架构和跑道,（一）队伍管理人员管理大纲,荣誉授予系列,业务管理系列,三、经营管理的核心要点,1、架构和跑道,（一）队伍管理人员管理大纲,三、经营管理的核心要点,1、架构和跑道,（一）队伍管理人员管理大纲,三、经营管理的核心要点,1、架构和跑道,（一）队伍管理人员管理大纲,三、经营管理的核心要点,2、管理大纲制度的核心点,一是模式。区分驻点、非驻点两种模式，实现队伍的精细化管理。（实现精细化管理的大纲） 二是新人。突出解决好新人留存的问题，特别是从制度层面规范增员选择、提供必要支持、制定倾斜政策，提高对新人留存的重视。（突出新人留存的大纲） 三是绩优。突出抓好绩优队伍的建设，提高绩优占比，特别是要提高区总监、部经理对绩优建设的重视，真正打造高绩效团队。（鼓励绩优成长的大纲，素质绩优、业绩绩优、品质绩优） 四是标准。搭建营业区、营业部的标准架构，建立业务队伍成长的标准模式、销售队伍内部利益分配的标准机制，通过架构扩张实现业务发展、人才的储备与成长。（实现标准化管理的大纲） 五是品质。对品质管理进行详细的细化，增强品质考核的可操作性。（突出品质管理的大纲） 六是统一。增强管理方式的统一性，必须实现上机管理，真正提高队伍建设的水平和层次。（兼顾统一性和差异性的大纲）,（一）队伍管理人员管理大纲,三、经营管理的核心要点,（二）渠道管理,六大渠道强力支持,六大举措强化管理 联合会议。表彰会营造氛围、专题会研讨发展。 主题营销。支行、网点，层层推动。 督导追踪。银保联合督导，强化数据追踪。 专属运作。主力渠道各有专属、主打产品，强化竞争优势。 产说会。做好网点外营销、高端客户营销。 突出重点。核心支行、网点、柜员，各级有重心。,三、经营管理的核心要点,（二）渠道管理,1、必须建立核心银行渠道：形成主力渠道与辅助渠道相结合的合作格局，在稳定和提高优质网点数量的同时，切实降低和规避渠道风险； 2、建立层级对等的渠道维护机制：建立定期的渠道沟通制度，明确各层级人员渠道维护对象、周期及内容； 3、机构负责人要亲自参与和积极支持渠道维护工作。,三、经营管理的核心要点,基础管理要特别做好活动管理、督导追踪和培训辅导三项工作。 1、活动管理包括差勤、工作日志填写、会议经营（包括晨会、夕会、周例会、月度或季度经营分析会）等； 2、督导追踪重点要找好激励点以及追踪方式； 3、培训辅导重点做好销售队伍及银行柜员的心态调整、产品培训和技能提升三方面。,（三）基础管理,三、经营管理的核心要点,（三）基础管理 企划督导的标准化 指标管理体系 报表管理体系 会议管理体系 督导追踪体系 培训辅导的体系化 新培体系 新人岗前培训、衔接培训、转正培训、 晋升培训 、 训练辅导 成长训练营、营业部经理培训 产品说明会 创业说明会,三、经营管理的核心要点,（四）品质管理,1、银代业务主要风险点 宣传口径：长险短卖、夸大或承诺收益、宣传收益免税、将保单收益与银行利息直接比较、不向客户提示产品风险。 宣传资料：私自印刷宣传材料、宣传材料不符合监管部门要求。 承保流程：投保书、回执等单证非客户本人签名、客户电话错误或缺失、通信地址错误或不全 手续费：手续费标准超过70号文件和自律公约要求、向银行支付小账手续费、培训费等 资格管理：与不具备兼业代理资格的银行及网点合作。 队伍管理：不与业务人员签订劳动合同、不给业务人员缴纳社会基本保险、业务人员没有保险代理人资格证书。 现金支付：保费划款、手续费支付使用现金。 单证管理：投保单等单证不交接、不盘点、不录入系统，没有明确的管理制度，自制银保通单证等。,三、经营管理的核心要点,（四）品质管理,2、品质管理主要要求 规范销售行为：售前（宣传资料与单证）、售中（展业话术与流程）、售后（电话回访） 规范渠道作业：规范资格管理、手续费管理 3、品质管理主要动作 严格培训：正确掌握产品、规范宣传口径、学习监管规定 100%回访：期交全国集中回访、趸交按总公司要求由分公司自行回访 品质检查：定期、不定期地通过现场、非现场方式进行品质检查 4、品质管理主要指标及指标要求 集中回访：回访成功率85%。非集中回访：抽访成功率80%；分公司回访率80%。 续期指标：二次达成率、十三个月继续率目前均在90%以上。,专题大纲,一、银行代理业务发展介绍 二、银代经营管理的核心要点 三、2010年银代发展整体思路,（一）全年银代业务目标,期交保费：160亿元 规模保费：450亿元 截至2010年5月20日 ，全系统完成： 期交保费51.3亿元，年度计划达成率32% 规模保费252.7亿元，年度计划达成率68.3%,三、2010年银代发展整体思路,银代业务发展战略： 以队伍建设为核心、以渠道建设搭平台、以产品创新为特色、以风控合规为保证，保持业务规模稳定增长，确保期交业务在市场的核心地位，实现业务结构的持续优化。 具体发展策略： 坚持重点发展期交业务的价值导向，保持期交业务已有领先优势，关注规模业务的稳定增长；继续引导向复杂型产品结构转型，实现银代业务的可持续发展。,（二）发展战略与发展策略,三、2010年银代发展整体思路,重点确保期交业务发展，规模业务不低于市场平均增速。,单位：亿元,（三）全年业务节奏,三、2010年银代发展整体思路,向提升机构经营能力要增长 向提升网点经营能力要增长 向提升队伍数量技能要增长 向提升管理和后援支持能力要增长,三、2010年银代发展整体思路,（四）2010年业务增长点,三、2010年银代发展整体思路,（四）2010年业务增长点特别关注有效发展人力,深化网点经营需要、应对市场竞争需要、 推动期交业务需要、确定银代战线的战略地位需要,2010年年底队伍建设目标： 银代销售队伍3万人 合格人力占比达到60% 绩优人力占比达到30%,谢谢！,