(企业变革)帮助员工适应变革

帮助员工适应变革辞旧是痛苦的，迎新是困难的。帮助是必需的，理解是重要的。Mitchell Lee Marks 著对于施格兰酒业集团(Seagram Spirits and Wine Group)的员工来说，20世纪90年代的 开始一如既往。富有而强大的布朗夫曼(Bronfman)家族拥有施格兰公司28%的股份。 员工们已经习惯了这个家族几代人对这个企业的控制。家长式的管理文化占统治地位， 公司重视内部管理，采用正统的、自上而下的沟通方式，内部等级森严，但同时员工也 遵守纪律，全心全意为企业服务，非常忠诚。这种家族式的业务模式在施格兰公司原来 的主业-烈酒行业中是非常普遍的。施格兰公司拥有皇家芝华士、施格兰V0和马爹利 等一些知名品牌。公司员工对这些知名品牌的声誉和优异业绩都深感骄傲。激烈转型，剧烈阵痛然而到了 1994年，公司首席执行官小埃德加布朗夫曼(Edgar Bronfman Jr.)开始对 这家由其祖父创立的公司进行一系列地改造。这对员工们来说，意味着混乱的开始。在此后五年间，他们经历了大规模的公司重组和企业文化的转型。公司购入了 两大块娱乐业资产并拆分了核心的饮料业务。这些变化导致了若干裁员，但也大幅度削 减了成本，提升了企业经营业绩，打造了一个更加以流程为导向的企业。2000 年，布朗夫曼将整个公司以230 亿美元的价格卖给了法国传媒和公用事业 公司维旺迪(Vivendi)。这意味着施格兰公司从一个自我感觉良好的家族企业转变为一 家高效率公司的历程意外地走到了尽头。这一结合造就了一家新的顶级媒体娱乐公司- 维旺迪环球。维旺迪实际上需要的只是施格兰公司的娱乐业资产，而烈酒及葡萄酒业务 因与其战略不符而被出售。施格兰酒业公司被它的两家最主要的竞争对手联合收购来自法国的Pernod-Richard和来自英国的Diageo。它们瓜分了施格兰所拥有的品牌。前者获得了 6 个苏格兰威士忌的品牌，而后者则凭借施格兰旗下的著名品牌，进一步巩固了其行业领 导地位。施格兰公司的拆分出售在其机构内部引起轩然大波。许多员工怒气冲冲，认为 自己被布朗夫曼家族出卖了，并对维旺迪对待老员工的态度极为不满。尽管公司也和员 工进行定期沟通，希望能增加员工对未来的信心，但是很多员工还是无法接受一个很不 错的公司突然不复存在的现实。人往往有一种很强烈的捍卫自己已知的和熟悉的事情的愿望。对于那些受命执 行变革或在变革后负责激励员工的人，如果忽略了这一点或根本对其毫无了解，必将导 致其工作的失败。员工会根本无法接受变革，他们满腔怒火，充满抗拒，总是消极地问 干吗费这个劲，以至于对那些为推进新的组织秩序而精心设计的项目也无法接受。此 外，当员工面对一个用他们的观点来看毫无道理的决定时，不管这个决定的动机有多真 诚，对管理层的冷嘲热讽和不信任还是会慢慢滋生。体谅员工，情感共鸣使工作步入正轨的漫漫征程始于设身处地地理解员工的感受和处境，因为他们刚刚经历 了一场巨大的转型，感情上和业务上都正处在适应期。可以通过如下的方式向他们表达 同理心（empathy，指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并且能够深刻地体 会到后者的心理状况）：承认员工经历了困难的转型期。理解员工感到处于困境的感受。表示明白困难期还未结束，员工还不得不去解除旧事物的干扰，以适应新的 情况。了解并体谅员工所刚刚经历的转型对他们的影响。换而言之，要让员工知道领导层已认识到困难在过去存在，现在也存在，并在 将来还会继续存在一段时间。表达同理心对实现工作正常化起到关键性的作用。首先，这样做有利于缓和人 际关系。员工一般都不太习惯听到他们的主管说这一段时间挺艰苦的、大家为适应转 型在心理上和行为上都付出了代价。在大多数机构里，当人们听到领导层说对员工所 经历的困难非常理解,他们都会感到震撼。其次，让员工亲眼目睹他们的主管说话、干活的新方式能促使员工去思考自己 该如何去旧迎新。他们心里会想： 我们的领导都直面问题，而不是拒绝或回避，或许 我也该这样。第三，关注员工在转型过程中的处境能创造出一种良好的氛围，使得员工在转 型的过程及以后的恢复中互相鼓劲。让所有人都认识到几乎每个人都在承受重压、超负 荷工作、精神紧张，甚至心烦意乱。表达对员工的理解并不能消除这些转型期的症状， 但它的确能减少旧事物挥之不去的负面影响，并引领大家展望美好未来。时下工作中常用的一些粗放的沟通方式不能体现对员工的理解和体谅。对员工 在合并、收购、合资经营或缩减规模后所关注的问题，一些机构只是发几本小册子，简 单地回答一些问题敷衍了事。通常，除了这种象征性的努力之外，公司往往会许诺 业 务将一如往常，号召员工专心工作。向员工表达同理心的最佳方式，莫过于明确地表示领导层理解转型的困难，会 承担造成组织混乱的责任，并在业务推进计划中考虑到员工需要一个适应过程。员工也 最易于接受这种表达方式。很少有组织对处在转型后的员工深刻并真诚地表达对其处境 的理解和体谅。因此，当你真心诚意地表示对员工的理解时，员工就会注意到并且开始 放弃旧事物。四个步骤，表达关怀表达对员工在转型后出现的情绪波动的认知和关注可以有四个步骤，即：对转型所造成的组织混乱承担起个人责任。认识到员工需要通过具体的行动来加速放弃旧事物的过程。使用一些象征性标志和仪式来促进辞旧迎新。召开发泄会来帮助员工消除失去旧事物的失落感。要克服并购及其他各种形式的转型所产生的一些负面后果，首先需要领导层认 识到自己在造成组织紊乱中所扮演的角色。领导一句 这里有我的过失 给员工传达的 是：他们所经历的一切都是组织转型中正常的、自然的反应。在大多数公司里，领导层 说他们对造成公司的阵痛负责绝不像一句业务一如往常的空洞承诺，而是为员工放弃 他们固有的过时的理念和做法、去接受新鲜事物扫清道路。乔道格拉斯(Joe Douglas)在1999年走马上任担任一家中等规模的高科技公 司的首席执行官。在刚上任的头两年，形势一片大好。但紧接着就是经济衰退、高科技 泡沫破裂，以致公司利润、股价下滑，士气低落。2001 年，道格拉斯宣布了公司有史以 来第一次业务缩减。大约 10%的员工被辞退，大多数被辞退的都是从事低层次的支持性 工作的员工。紧接着，道格拉斯宣布了公司历史上的又一个第一：收购一家正在苦苦支 撑的竞争对手。宣布收购行动的时机让员工困惑不已-公司怎么能刚刚裁了一大批表现 良好的雇员，却又要高价收购另一家公司？员工们所不知道的是，道格拉斯已经为这笔 交易工作了几个月了，当他看到经济有所起色时，曾决定放弃这笔交易。但当他听说有 第三方也有意收购时，他改变了主意。道格拉斯在价格战开始前迅速地完成了交易。向员工宣布收购时，对于合并后 公司会怎样、对个人来说合并意味着什么等问题，他自己心里也没底。在接下来的几个 月当中，公司几乎处于瘫痪状况。每个人都很清楚合并后好几个职位是多余的，但领导 层没人提及他们会怎么处理。2002 年初，道格拉斯的公司在市场上打了几个大胜仗。他觉得无论对个人还是 对公司来说，最糟糕的境况已经过去，现在他急于看到公司财务状况得到改善。但是， 员工们的看法却是截然不同。管理人员经常向道格拉斯抱怨说员工们看起来无精打采 的，干活也不够投入，士气相当低落。随着多名业务骨干辞职，公司的员工流失率也在 上升。道格拉斯并没有回避和忽略这些，而是召集各单位的领导和部门经理专门开会 讨论当前的形势。几天后，他召开一次特别的全体员工大会，为使大家能同时参加这个 会，会议在公司停车场举行。道格拉斯的讲话是经过精心准备的，要点就是要向员工表 达公司理解大家所经历的一切。讲话的最后，他承诺实施一项正式的工作正常化计划。制定目标，切实可行当然，纸上谈兵是不够的，要想消除员工对变革计划的反对，还必须采取具体行动。一 个领导，如果在口头上说如何考虑员工需要时间去适应转型，而在行动上却要求员工在 短时间内完成更紧的目标，只会给员工带来困惑和造成员工对他的不信任。员工需要时间去改变旧观念适应新事物，不管领导者在其计划中是否考虑到， 他们都必须对这一点谨记在心。认识到了这一点并把它付诸行动，往往能为领导者在员 工中赢得声誉并使员工改变旧观念的过程加速。人们需要时间去调整适应转型所产生的影响，去接受一些东西的失去，去理解 什么东西没有改变、而什么东西正在改变。在一个刚刚经历过一场转型的组织里，人们 对自身及怎么干事情都还不确定的时候，人们自然不能对业务上的需求做出迅速的反 应。在上文提到的那家计算机公司，根据最初的整合计划，需要安装一套新的信息 技术系统。为了保证员工有足够的时间应对这次重大调整，首席执行官道格拉斯把整合 推迟了 6个月。他指出，员工需要时间去学习新系统。他要保证在系统全面转换之前， 他的员工感到自己已经培训得不错了，并对使用新系统没有什么不舒服的感觉。设立现实可行的目标也很重要。在经历转型之后，员工本来就会有被击垮了的 感觉，再面对他们认为是超过自身能力的目标时，他们会变得更消极。给员工设定一些 意义重大的但又可行的目标，使得员工在转型后的初期就能取得一些成绩，这样将会有 助于培养自信和激发前进的动力。在道格拉斯的公司里，他们评估商业计划对不同级别员工带来的业绩压力。尽 管道格拉斯和其他管理层成员都想取得尽可能好的经营业绩，但他们认识到：放弃一些 短期目标，可以重新激发员工的上进心，从长远来看，可以重新获得好的业绩。当然，高级管理人员可以营造一种在转型后认知和理解员工的感受和顾虑的氛 围，但能对员工产生最直接的影响力的还是他们的直接主管。他们是与员工朝夕相处的 管理层代表。道格拉斯让高级管理人员把理解员工的感受的期望转达给经理和主管，并要求 他们参与实施的过程。首先，高级管理人员对中层管理人员在转型中所经历的困难表示 理解，然后要求中层管理人员去修正他们自己团队的进度表和业绩期望值。最后，中层 管理人员向下属在经历业务缩减和收购合并的过程中及事后的心理状况表达自己的理 解。辞旧迎新，步入正轨不论对制定计划和实施转型的领导来说，还是对不得不经历转型的员工来说，转型都是 不容易的。明白转型的困难是一回事，消除由于转型而产生的一些未曾考虑到的心理上 和行为上的后果则是另一回事。因而，在转型之后要想恢复得快一些，需要在感性和理 性两个层面上表达对员工的理解。许多组织利用象征性的标志和纪念仪式来帮助人们接受旧组织失去的现实，并 从一些转型的负面影响中恢复过来。这些做法都是行之有效的工具，能把正在适应转型 之后的生活的人们联系在一起，帮助他们迎接摆在面前的不可避免的改变。工作中有许多事都是具有象征性的标志。以一家历史悠久的家族式管理的金融 服务公司为例。在经历了有史以来第一次大规模业务缩减之后，其首席执行官摒弃了公 司服务满5年、10年和 25年员工服务奖励名录，表明公司不再期望员工能为公司长期 服务。纪念仪式是指一些具有象征意义的活动，这些活动在很大程度上标志着由旧向 新的转型。在许多转型中的组织中，纪念活动的基调是旧事物的消亡，包括有埋葬过去、 唤醒未来的意思。一家公用事业公司利用一次缩减业务的机会，在公司里推动更具有创 业精神和冒险精神的企业文化。一名人力资源经理设计了一个展示，让一个 冷酷的收 割者-一个身穿斗篷、手执镰刀的男人，死亡的化身-来割除已死的行为，让一个系 尿布的婴儿带来新的行为。还有一些活动则是庆祝美好的旧时光一去不复返，比如把 物品放到公司历史橱窗里保存起来。发泄会是一种帮助人们放弃旧事物的激动人心的活动。从时间长度上来看， 可以是几个小时或几天，可以安排成持续性或一次性的活动。发泄会提高人们对怎样 去适应转型的理解，其目的是帮助大家度过适应过程中的放弃旧事物的阶段。放弃旧事 物的三个步骤如下：一、提高意识。帮助员工理性地认识到他们个人所不愿舍弃的是什么，并了解 自己坚持的真正原因。二、再体验。和员工谈论他们的过去和正在经历的转型，这有助于员工理性地 认识自己的感情。三、哀悼。放弃旧事物的心理过程是通过对逝去的一切-看事情和做事情一直 沿用的旧方式，失落的希望和期望，所有不再有的曾经让人觉得满足的、有意义的和熟 悉的东西-的哀悼而完成的。在这个过程中，无形中灌输了一种更新和再生的理念，以 促使人们接受眼前事物。表达同理心是工作正常化的关键。要清楚地表明：领导层理解员工在经历合并、 收购、合营、削减规模及其他各种形式的转型后的需要、感觉、问题和观点。对于领导 层来说，员工的这些想法是否正确并没有多大关系，重要的是要让员工明白：领导层知 道他们经历了什么，理解他们对目前的工作和未来的感想。原文经许可摘自 Mitchell Lee Marks 所著 Charging Back Up the Hill 一书。中信出版社 2003年登记该书简体中文版版权。英文版由John Wiley & Sons公司出版发行。李菁译。Mitchell Lee Marks 是 JoiningForces.org 的负责人，该网站专门为管理层提供兼并、重组 和其他转型、建设团队的有效性和发展组织文化等方面的咨询。他还著有多本著作，包 括 Joining Forces:Making One Plus One Equal Three in Mergers,Acquisitions,and Alliances。ASB：以沟通促进员工转变作为中国通信行业的第一家外商投资股份制公司，上海贝尔阿尔卡特有限公司（Alcatel Shanghai Bell，简称ASB）在两年前的成立颇为引人关注。这不仅是因为它全新的股权结 构堪称业界先行者，更重要的是，人们在观望甚至质疑由原先的上海贝尔、阿尔卡特（中 国）公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司等三家体制不同、文化不同的企业合并 而诞生的这个新生儿，是否能够浴变革之火而重生。2004 年，整合陆续完成。原先三家公司的业务被重组为移动通信、固定通信和 企业专用网络三大事业集团，营销平台重新打造成针对国内市场的大客户营销服务团队 和海外营销网络两大营销平台-ASB 新的系统结构已经进入了平稳运行的阶段。而更令 管理层感到欣慰的是，员工们对新公司的信心正在增强。 任何的企业并购，毫无例外 地都会牵涉到组织结构的变化，但成功的关键，在于如何让员工尽快适应这背后发生的 深层次变化，找到自己的位置。 负责 ASB 人力资源工作的执行副总裁马杰这样说。树立员工信心 在 ASB 宣布正式合并的最初几周，包括企业的管理层和员工 在内，几乎所有的人都处于兴奋期。而接下来的许多变化和磨合，逐渐给员工带来了一 种无所适从的茫然心理。特别是对原上海贝尔的员工来说，由于需要融入到阿尔卡特的 新系统当中，更容易产生失落感。 很多东西都和以前不一样了，最初的新鲜感和憧憬 淡化之后，前六个月最可能产生低潮情绪。 马杰说，此时帮助员工树立对企业以及对 自己的信心，是管理层首先要做的事情。ASB 的合并，从一开始就强调了原上海贝尔的本土竞争力和阿尔卡特国际资源 的强强联合，并且一方面宣传它在中国的发展前景，另一方面突出它在阿尔卡特全球战 略中的地位。但事实上，仅仅依靠这些容易停留在口号层面的内容，并不能从根本上激 励员工。真正有效的是管理层及时让员工了解变革中的每一步实际变化。比如ASB成为 了阿尔卡特全球三大研发中心之一，获得了新的技术资源；产品线从原来较为单一的交 换机，扩展到移动、传输、无线、宽带等等更多领域；生产制造也从原来主要对国内供 应，扩展为向全球供应等等。这些和员工本身工作息息相关的利好消息，能让他们切 实感受到合并后企业的竞争优势，和个人发展的潜在机会。马杰强调， 员工对企业的 信心和归属感，其实来源于他可以在这里获得更好的职业发展。确保员工待遇 通常，企业在合并中遇到的最棘手问题是人才流失。而 ASB 成立两年以来，关键岗位的骨干员工基本上都选择留在新公司里。马杰认为，稳定军心 的关键，是管理层向员工传递明确的信息，确保他们的自身利益不会受到影响： 在岗 位调配和薪资政策方面，特别要做到公平公正。对于员工最为敏感的薪资福利问题，ASB确立了一个后来在内部非常著名的调 整原则：Equalor Better（要么持平，要么更好），就是承诺每个人的收入都不会减少。 这不但给所有人吃了颗定心丸，更让员工明确感受到，管理层对新公司的盈利能力抱持 乐观态度。把原先三家公司各不相同的薪酬结构调整为一套全新的体系，我们用了差不多 一年，而其中大部分的时间都是用在和员工的沟通上。 马杰指出，只有充分了解员工 对行业、公司和自身的期望之后，确立的薪酬定位，才能被顺利接受。调整完成后，每 位员工都得到了一封来自人力资源部的邮件，写明了个人薪酬待遇的构成。据称，当时 5000 多名员工中，只有十几位提出不愿接受，而其中没有一个是公司人才库中的关键员 工。人事整合的透明操作是另外一个成功之处。 三套不同组织机构的融合，出现岗 位重叠或冗余人员是不可避免的，我们尽量为员工寻找合适的机会。 马杰回忆说， ASB 成立之后，由于要和阿尔卡特全球的组织结构进行整合衔接，因此在重新优化的过程中， 创造了很多新的岗位。而早在正式合并的半年之前，三家公司就针对每个不同部门都成 立了联合工作小组，三方公平参与，策划设计该领域在整合以后的组织结构、人员安排 以及工作流程。所有人员的选拔与安排流程，被公布在公司内部网上，接受员工的监督。只要你有能力，就有更好的机会。 马杰介绍说，良性的竞争环境使人力资源 获得优化配置，因此大部分员工对合并后的人事调整都持有比较积极乐观的态度。帮助员工成长 合并之后，整个公司都在学习英语。这是因为ASB有更多的 机会与阿尔卡特在其他国家的团队展开合作，在国际电话会议和电子邮件来往中，用英 语沟通是最基本的要求。当然在语言之外，还需要更多的全球化视野和职业技能。 马杰另外指出，相 比于上海贝尔原先相对粗放的管理方式，阿尔卡特在管理体系上更加趋向于成熟严谨。 注重精细化的国际管理方式和工作节奏，也是需要员工主动适应的另一个重要转变。 如果不能适应，就会落后，甚至面临被淘汰的危险。所以帮助员工变化，实际上是要帮 助他们成长。 为此，公司有针对性地为不同部门的员工提供技能和管理方面的各种培 训，并且安排了一些跨国的交流机会。一旦体会到自己在与公司共同进步，员工就不会 畏惧，而是更有信心地去迎接变化的挑战。谈到 ASB 合并近一年后实行的员工自动离职计划，马杰并没有回避。我们的 目的是给能力不适应的员工一个自愿离开公司的机会，并站在他们的角度考虑，给予了 相当丰厚的补偿。马杰说，对公司希望留下的优秀员工，都会安排主管经理与他面对 面沟通，解释当时的行业背景，并再次确认他们在新公司的个人发展。与后来某些企业 的硬性裁员方式相比，这个方案的实行在 ASB 内部并没有引起太大的震动。马杰的感 触是：有人离开，在合并中是非常普遍的现象，而关键是不要因此对留下来的大部分 员工产生消极影响。事实上，ASB成立时的大环境并不理想。在正式合并的2002年，整个中国的电 信产业整体下滑，竞争加剧，市场需求不足。此时企业面临的难题，很容易让员工把困 境与合并联系在一起，产生焦虑和抱怨的情绪。因此，管理层在各种层面上的沟通，由 始至终坚持传递ASB前景光明的信念，是帮助员工适应这次转变的最好支撑。