供应链管理环境下的生产计划与控制培训教材(PPT 86页)

郑州大学管理工程系1第8章 供应链管理环境下的生产计划与控制郑州大学管理工程系2提要郑州大学管理工程系3郑州大学管理工程系40 什么是生产什么是生产供应商客户计划采购质量设计人事生产营销财务郑州大学管理工程系5生产的本质郑州大学管理工程系65M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment郑州大学管理工程系7郑州大学管理工程系8传统生产控制模式与供应链管理思想的差别郑州大学管理工程系9供应链企业生产计划的目的郑州大学管理工程系10郑州大学管理工程系11同步化供应链计划郑州大学管理工程系12采购计划制造计划分销计划预测采购计划制造计划分销计划需求计划顺序计划并行计划供应链优化郑州大学管理工程系13供应链管理环境下的生产计划制定的影响因素郑州大学管理工程系14郑州大学管理工程系15o 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，是制定滚动式计划的重要信息o 可共享的信息o 生产进度信息共享可实现上下游生产的一致性郑州大学管理工程系163.生产能力郑州大学管理工程系17SCM环境下生产计划的制定郑州大学管理工程系18资源需求计划（RRP）总体生产计划（APP）需求管理粗能力计划（RCCP）主生产进度计划（MPS）配送需求计划(DRP)能力需求计划（CRP）物料需求计划（APP）物料清单+库存状况生产行为控制采购计划与控制长期计划（超过1年）产品群/家族中期计划（6-18月）最终产品短期计划（天/星期）零部件/组装件计划跨度生产能力计划物料计划生产计划和控制系统郑州大学管理工程系19企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部郑州大学管理工程系20供应链管理下生产计划的信息流郑州大学管理工程系21SCM环境下生产控制新特点郑州大学管理工程系22Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包郑州大学管理工程系23几个概念的拓展郑州大学管理工程系248.2 CPFR项目郑州大学管理工程系25联合计划、预测和补给（CPFR）郑州大学管理工程系26CPFR的概念郑州大学管理工程系27CPFR的价值郑州大学管理工程系28CPFR的价值郑州大学管理工程系29CPFR业务过程供应链伙伴达成协议创建联合商业计划创建销售预测识别/解决销售预测的例外情况识别/解决订单预测的例外情况生成订单创建订单预测郑州大学管理工程系30第一步，签署合作协议o 协作的目标o 解决争议的基本原则o 互换信息的机密程度o 销售预测中的例外标准o 复议周期o 时间框架o 可容忍的不改变时间o 资源的委托事项o 财务激励o 成功的标准提高客户服务水平减少缺货降低库存增加销售降低成本提高预测准确性预测同步生产郑州大学管理工程系31第二步，制定联合商业计划o 一份联合商品目录，以及适合这些商品销售的促销计划、仓储战略、促销活动以及特别规定的价格战略郑州大学管理工程系32第三步，制定销售预测o 一方或双方进行预测并将结果修改合并郑州大学管理工程系33第四步，找到并解决销售预测中的例外o 例外包括n 现货零售的准确率低于95%n 销售预测的误差超过20%n 与去年同期相比销售误差超过10%郑州大学管理工程系34第五步，订单预测o 分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能力限制、安全库存、产生影响的事件（新品推介、店铺开张与关闭、现有库存水平现货、订货与站图）、兼顾销售预测和商业计划，得出订单预测郑州大学管理工程系35第六步，找到并解决订单预测中的例外o 即落在订单预测标准以外的有关事项n 零售现货低于95%n 订单预测误差超过20%n 年库存周转低于既定目标n 每周预测当中新发生事件影响库存和订单n 要求紧急订货的情况超过5%郑州大学管理工程系36CPFR效果郑州大学管理工程系37企业实施CPFR的挑战郑州大学管理工程系38软件解决方案郑州大学管理工程系39宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目郑州大学管理工程系40宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目郑州大学管理工程系41宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR项目郑州大学管理工程系42案例：通用电气公司照明产品分部郑州大学管理工程系43供应链环境下生产系统的协调机制o 协调供应链的目的是使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使整个供应链能根据顾客需求而步调一致o 按照协调的职能可划分为两类：1.不同职能活动直接的协调与集成如生产-销售协调、生产-供应协调、库存-销售协调等2.同一职能不同层次活动的协调如果个工厂之间的生产协调郑州大学管理工程系448.3 大规模定制与延迟制造郑州大学管理工程系45大规模生产大规模定制管理导向战略生产方式驱动主要特征适用范围产品生产为中心顾客需求为中心推动式拉动式成本领先差异化需求稳定统一市场产品单一产品开发周期长产品随顾客需求变化开发周期短需求动态离散市场大规模定制与大规模生产大规模生产是典型的工业经济生产方式，通过规模经济来实现产品的批量生产，生产形成规模，达到规模经济所要求的最低生产成本要求。大规模生产：比较郑州大学管理工程系46大规模定制的生产实现 模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应；延迟策略则是面向过程的设计，是面向大规模定制的过程重组思想模块化设计：把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品延迟策略：把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行。通过延迟可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间面向大规模定制的生产模式郑州大学管理工程系47模块化设计的案例 (Sony dc)o 上图为p9(2003/3)下图为p7(2002/7)o 两台的差异仅在于CCD感光元件以及软件的不同郑州大学管理工程系48模块化设计的优势o 减少生产成本（设计成本及制造成本）o 提高产品生产力以及减少仓储空间o 提升新产品的设计速度o 提高服务水准及缩短前置时间o 利用分工使得供应商能够专注本身的产品的研究，使得竞争能力提高郑州大学管理工程系492.延迟制造o Alderson(1950)提出延迟理论，并强调延迟就是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除不同市场的浪費；他认为延迟产品的差异，延后产品在结构上的改变，将产品的差异延后到顾客的订购点后，是提升行销效率的最好方法。o Bucklin(1965)：产品差异(型态、位置、时间)所造成的风险和不确定性，都是发生在制造与物流的操作上，如果有部分作业程序能够被延缓到顾客订单确认之后，那么风险及不确定性将可降低。郑州大学管理工程系50延迟制造的定义oLee et al(1993)：客户化位置的不同会影响存货水平跟服务水平，他們認为产品和制程设計的不同，连带的地域化和客户化的运作方式也會不同。有些产品设计适合在母工厂组装差异化模块，有些可由分销商组装，甚至有些可由最终顾客执行最后客户化的工作；客户化的延迟可提升顾客需求的弹性，降低存货成本，相对的，交货速度与服务水平可能降低。因此，延迟可透过产品和制造的设计来完成。郑州大学管理工程系51延迟制造基本思路空间维表示郑州大学管理工程系52一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配郑州大学管理工程系53基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 郑州大学管理工程系54延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 郑州大学管理工程系55Postponement的策略o Zinn&Bowersox(1988)提出了五种延迟的策略，分別为labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企业要实行postponement的策略时，应先考虑其产品特性再引入适当策略。郑州大学管理工程系56Postponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响labeling假设产品是以不同的商标销售，若贴标签动作延迟，则产品可以无标签的状态运到仓库存货持有成本下降；因为安全存货下降处理成本增加packaging假设产品是以不同的包装销售，若包装的动作延迟了，则产品可成堆送到仓库，直到收到订单再包裝运输成本下降：因为运输的货物体积減少存货持有成本下降处理成本(包装)增加assembly假设在供应链的架构中，销售拥有部分的基本产品，所以采取组装延迟，则可将一些零件运送到仓库再行组装运输成本下降：因为货物类別降低存货持有成本下降处理成本(组装)增加销售损失的成本增加：因为配送的成本提高郑州大学管理工程系57Postponement的策略延迟策略定义延迟对成本的影响manufacturing运送部分零件到仓库，在那根据顾客订单进行制造，和组装不同的是在于仓库组装的程度，在制造延迟中，仓库中的零件可来自两个以上的位置，在组装延迟,零件来自同一位置运输成本下降存货成本下降处理成本增加销售损失成本增加time其运作方式是采取集中库存，提供完整的产品供货能力，並在接受到顾客订单后才开始配送运输成本增加(配送时间拉长)存货成本下降销售损失成本增加郑州大学管理工程系58Postponement的策略o Lee&Billington(1994)提出将延迟分为两大类：时间延迟与型态延迟。以时间角度将产品差异化活动尽可能延迟后，但增加了客户化与地域化的观念，依据制造、组装、客制化、地域化与包装等不同阶段所导致的差异化组合，形成产品多样化的树状结构；另外再依据产品多样化树装结构，导入产品模块化的概念，即为型态延迟理论。郑州大学管理工程系59Postponement的策略o 时间延迟：尽可能的将制造过程(如制造、组装、客户化、地域化、包装)中的产品差异点延迟到接近顾客端。在此处，时间延迟将产品差异点延后，并未减少少产品间的差异。o 型态延迟：藉由标准化的方式减少产品间的差异，以达到产品差异延迟的效果。郑州大学管理工程系60Postponement的优势与缺点o 优势n 减少成本n 提高客户化程度n 增加弹性以因应需求的变动o 缺点n 前置时间的拉长n 服务水准的降低n 无法达到经济规模郑州大学管理工程系61Modularization vs.Postponemento 在每一项产品所形成的供应链中，他绝对不完全是Modularization或者Postponement，而是两者皆有的，只是程度的大小。o 例如：电脑产品一直都是都被视为是模块化的产品，但是Dell却在接受到顾客订单后才完成整个安装及包装的工作。因此产品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被归类。郑州大学管理工程系62延迟制造模式下的制造资源计划o 有如下新特点：n 面向顾客的需求管理n 合理的产品和模块结构设计n 分层的计划与控制管理n 实施供应商管理库存策略郑州大学管理工程系63面向延迟制造的供应链设计o 面向延迟制造的供应链设计要做到：n 建立一个相互联系的供应链网络，包括经过挑选的供应商n 在低库存和快速交货服务中成功获得平衡n 供应商积极参与产品设计n 3R:right cost,right time,right product郑州大学管理工程系64面向延迟制造的供应链设计o 客户订单分离点与延迟制造n Customer order decoupling point，CODP:客户订单完成过程中定制活动开始的那一点，是企业生产活动中从基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点n 延迟制造实质上就是实现CODP在供应链上的后移 郑州大学管理工程系65面向延迟制造的供应链设计o CODP分为时间维和空间维n 时间维的优化主要针对作业进程，如生产计划的制定和各种作业方式的调度，必须针对产品设计、制造和交互产品的过程合整个供应链的配置进行整体性思考n 空间维的优化主要针对产品构成，如通用件的选择、定制零部件的结果设计与定制产品的基因产品选择郑州大学管理工程系66面向延迟制造的供应链的特点o 供应链结构不稳定o 以提高响应速度为主要目标o 信息流更加重要o 应充分应用信息技术和电子商务郑州大学管理工程系67面向延迟制造的供应链运作模型产品差异化原物料末端顾客推式策略 拉式策略中性产品：存货水平-预测特定产品：市场回应-订单客户订单分离点郑州大学管理工程系68郑州大学管理工程系69大规模定制的局限大规模定制的局限它需要一个高度精密的系统来采集客户的需求它要求生产技术高度的柔性，发展这种技术成本高昂并且相当费时次它需要一个强大的客户导向的物流系统人们并不愿给任何定制产品额外付钱。不断通过完善组织管理和生产管理来消弱其局限性，使得它可以在更多的行业和范围内得到应用。总结郑州大学管理工程系703 全面质量管理o “全面质量管理”是上半个世纪最重要的企业管理理念之一。o 全面质量管理的创始人是W.Edwards Deming,他和Walter Shuhart都在西部电器工作，那是AT&T的一个下属工厂。而Shuhart是“统计过程控制”的创始人，并且他提出的这个概念被当作当时西部电器产品生产质量保证的方法。o 1946年，在向日本科学家与工程师联合会做的一系列著名的演讲以及后来的著作中Deming定义了一组核心的原则，后来这些原则演变成“全面质量管理”的基础。郑州大学管理工程系71TQM三个重要的原则o 从客户角度出发聚焦在产品的改良和提高上o 认识到所有各级工作人员对产品质量应各负其责o 认识到实施一个系统的重要性，该系统能够向管理人员提供质量管理过程的信息，并使他们能计划、控制和评估执行的效果。郑州大学管理工程系72Deming 14条o 1)制定产品和服务持续改进的目标。n定义价值、愿景和使命，为管理层和员工提供长期的方向；在革新、培训和调研方面进行投资o 2)采用新的理论，引入质量理念。n如今的工作环境已经不再是管理层和员工对立的关系，也不再实行工作定额制；管理层要以提高质量和客户满意度为目标建立合作关系o 3)放弃采用监督的办法，提高质量。n监督生产不会带来价值的增加，也不会阻止质量的降低；工人必须使用统计方法来控制和改进质量郑州大学管理工程系73Deming 14条o 4)停止基于价格的奖励。n 采购不会仅仅基于低价格，采购商应该与几家好的供应商建立长期关系o 5)持续改进生产和服务体系。n 持续的改进会减少和消除导致浪费的原因，带来质量的提高o 6)在职培训。n 员工需要接受适当的在职培训和统计流程控制的相关培训郑州大学管理工程系74Deming 14条o 7)提供领导力。n经理是企业的领导者，不是监督者；它们需要给员工提供帮助、教练、激励和辅导o 8)驱除恐惧，使每个人都可以有效工作。n一家好的企业需要帮助员工驱除报复、失败、变革、未知和失去控制的恐俱，这些恐惧导致短期思维o 9)消除部门之间的隔阂。n跨部门的项目小组会打破部门之间的隔阂，让员工们从更广的角度去思考问题郑州大学管理工程系75Deming 14条o 10)减少针对员工的口号和训词。n口号和激励措施是针对员工的，但它们并非导致低质量的原因；而当口号不起作用时，会给员工带来挫败感o 11)消除定额和MBO并提高领导力。n定额是短期思维并会带来恐惧；在找到正确的方法前数据化的指标没有任何意义，因为只有方法正确才可以实现指标o 12)让技术带来自豪感。n太多情况下，员工从事枯燥的工作，但并没有正确的工具和工作评估；交代工作的领导对此项工作也一无所知郑州大学管理工程系76Deming 14条o 13)开发有效的培训和自我提高项目。n 要激励所有员工在持续教育中拓展技能o 14)推动每个员工去面对和完成变革。n 管理者必须有勇气打破传统，并且告诉大家变革和每个人相关；管理层对外要保恃一种声音郑州大学管理工程系77PDCA周期（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。（3）阶梯式上升，循环前进。郑州大学管理工程系78全面质量管理的工具o 1）流程图n 流程图是评估任何生产和服务过程的第一步。n 流程图中用带注释的方形代表流程中的关键环节，用椭圆代表等待阶段，用箭头代表产品或客户的流动方向。n 当流程或系列过程以流程图表示时，潜在的问题就容易被发现，进一步的分析评估会发现多余的库存、等待时间和产能等问题。n 图1中介绍了一个流程图的例子。郑州大学管理工程系79图1 餐馆服务流程图郑州大学管理工程系80全面质量管理的工具o 2）核查单n 核查单帮助使用者发现某项问题发生的频率。以图1为例，经理们可以根据经验列出一系列潜在德问题的清单，让雇员在一段时间内去数问题发生的次数（时间要足够长以区分不同的问题）。在这段时间结束时，将问题进行回顾和比较。图2介绍了一个标准的核查单，可以用于餐馆的管理。郑州大学管理工程系81图2 核查单郑州大学管理工程系82全面质量管理的工具o 3）帕累托图n 图3中列出的两个帕累托图是图2所显示的问题。如果我们从问题的类型和问题发生的日期两个角度来分析问题，则长时间等待和不好的服务是两个最主要的问题，周五和周六是最常发生问题的时间。解决这两个主要问题就等于解决了大约40%的问题。郑州大学管理工程系83图3 餐馆问题的帕累托图郑州大学管理工程系84全面质量管理的工具o 4）因果图n 一旦发现了某个问题，就可以用因果图（cause-and-effect diagram）或称为鱼刺图或石川图(fishbone or Ishikawa diagram）来帮助发现各种导致问题发生的原因。n图4列出了从图2中总结出的导致长时间等候的因果图。在图旁的注释显示了问题所在。四条斜线分别指明了可能导致长时间等候的原因。这四个方面分别是物料（Material）、设备（Machinery）、方法（Methods）和人员（Manpower），或将问题归结为4M的标准分类，对问题进行分析。n一般情况下，员工都会从这四个方面来总结和分析问题。四个方面的每一分支都代表了某个角度的潜在原因。在每个分支下面还有许多次一级的原因，它们是形成这类原因的次一级原因。将一个问题进行分解，有利于员工分析工作流程，使用核查单、一统计过程控制技术和帕累托图，有针对性地解决问题。最后，公司会想尽各种办法去减少导致问题的原因，从最主要的直接原因和次要原因入手，直到消除所有导致问题存在的原因，那么这个问题也就解决了。郑州大学管理工程系85图4 长时间等待的因果图郑州大学管理工程系86全面质量管理的工具o 5）统计过程控制n统计过程控制（SPC）可以帮助企业可视化监控运营过程，将统计结果同预期的水平和标准进行对比，一旦发现问题就及时修正，避免失控和给公司的产品、服务及客户关系带来损害。n当一个流程被确认为正确时，则将流程中搜集的数据形成控制图（control chart)，用来监控流程的变化，并不断收集流程运行中的样本值进行衡量。这些样本值会以点的形式记录在控制图中。如果这些样本值落在可接受的范围以内或围绕着预期的测量值呈正态分布，我们可以认为这个流程在统计控制以内，流程可以继续；当样本值的点落在可接受范围之外或不再围绕预期值呈正态分布，我们就认为这个流程失去控制。于是这个流程就要停止，探明原因，发现问题并消除问题的起因。