资源描述
时间管理主要内容：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估计、进度管理计划制定、进度控制一、 活动定义通过工作分解结构,将项目分解为一系列更小的更容易管理的活动,形成文档形式的活动清单.输入：企业环境因素，组织过程资产、范围说明书、BS、BS字典、项目管理计划输出：项目活动清单、活动清单属性、里程碑清单、发起的变更工具和技术：分解、模板、滚动式规划、专家判断、二、 活动排序确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档输入:活动清单和活动清单属性、范围说明书、里程碑清单、批准的变更请求输出:项目计划网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更工具和技术：1. 前导图法（PM)，单代号网络图（AON）tive on node2. 箭线图法（AD)，双代号网络图（AA）aieonarrow3. 进度计划网络模板4. 确定依赖关系:强制依赖关系,可自由处理的依赖关系、外部依赖关系三、 活动资源估计决定各个活动需要什么样的资源（人力、设备和材料），什么时候需要，需要多少输入:企业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可行性、项目管理计划输出：活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历、变更请求工具和方法：1. 专家判断法2. 替换方案确定3. 公开的估算数据4. 项目管理软件5. 自下而上的估算四、 活动历时估计综合考虑各种资源，人力、物力和财力的情况下，估计各项活动的时间，在对各个工作进行估计时，可以选择项目中最熟具体活动性质的人或者团体来完成具体估计工作。输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动资源需求、资源日历（包括资源的可用性，能力和人力资源技能等信息)、项目管理计划注意：在历史估算时,项目团队要考虑项目中已经识别出来的风险，根据风险的影响,应该在原有的估算基础上增加一些额外的时间,及时间预留。输出：活动历史估算结果、更新的活动清单工具和方法:1. 专家判断:主要依赖历史经验和信息2. 类比估算法：以以前类似项目工作来估计当前工作的完成时间3. 参数估算法:4. 历史的三点估算:计划评审技术R5. 预留时间五、 制定进度计划根据工作的分解，找出项目活动的顺序，估算活动历史之后就要安排好活动的进度计划输入：组织过程资产、项目范围说明、活动清单、活动属性、进度网络图、活动资源估计、资源日历、活动持续时间和项目管理计划输出：项目进度计划、项目进度网络图：单代号网络图、双代号网络图或者时标进度网络图(横道图或甘特图)、进度模型数据、进度基准、更新的资源需求、活动属性、项目日历和管理计划、请求的变更工具和方法:1. 进度网络分析2. 关键路径法：PM 总时差、自用时差、关键活动等3. 进度压缩：赶工（对成本和进度权衡，争取在最小的成本增加最大限度的缩短项目时间)、快速跟进（同时执行原来按照先后顺序执行的阶段或者活动)4. 假设场景分析:模拟活动的假设,最长用的技术是蒙特卡洛分析，分析每个计划活动持续时间的概率分布.5. 资源平衡:6. 关键链:在确定关键路径后，将资源的有无和多寡考虑进去。7. 项目管理软件8. 采用的日历：资源日历9. 超前和滞后:10. 进度模型六、 进度控制根据进度计划对项目的实际进展进行控制，有效地监控项目的实际进度,及时定期的与计划进度进行比较，如果发现偏差,滞后及时采取有效地纠正措施，对造成进度变化的因素施加影响，保证变化朝着计划的方向发展。具体进度控制步骤如下：1. 分析实际进度与计划进度的差别,找出那些地方需要采取纠正措施2. 确定应该采取哪种具体的措施3. 修改计划，将纠正措施列入计划，信息分发4. 重新修改进度，监测纠正措施的效果注意，在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期内的活动和工期估计较长的活动上，因为越早采取纠正效果越好，而工期长的活动减少活动时间的可能性较大，效果也越明显。当实际进度落后计划进度后，可以采取以下措施缩短活动的工期：1. 投入更多的资源以加速活动进程2. 对关键路径的活动适当赶工、快速跟进3. 指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作4. 减小活动范围或者减低活动要求5. 通过改进方法或者技术提高身生产率输入：项目进度计划、进度基准、绩效报告、已批准的变更需求输出:更新的进度模型数据、更新的进度基准、绩效衡量、变更需求、建议的纠正措施、更新的组织过程资产、活动清单和属性、更新的项目管理计划工具和技术：1. 进展报告:挣值分析进度偏差,进度指数2. 进度变更控制系统：3. 绩效测量：4. 项目管理软件5. 偏差分析：在监控进度的过程中进行偏差分析,是进度控制的关键部分6. 计划比较甘特图：使用两个甘特图，一个显示当前的状态，另一个现实前一个进度的更新状态。成本管理主要内容：成本估算、成本预算和成本控制一、成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算,确定活动的资源需求（人力资源、设备和材料）,成本估算随着项目的进展不断清晰和准确。编制成本估算的三个步骤：7. 识别并分析项目成本的构成科目，比如人工费、材料费、咨询费等8. 根据已识别的科目,估算每个成本科目的成本大小9. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系（比如设计成本的增加可以减少项目实施阶段的成本总额）输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典和项目管理计划输出：项目成本估算结果、相关支持性的细节文件和结果、请求的变更、成本管理计划工具和技术：1. 类比估算法：也成自上而下估算法，通过以往类似项目类比而得出的估算2. 确定资源费率：了解资源的单价3. 自下而上的成本估算:也叫工料清单法4. 项目管理软件5. 卖方投标分析、准备金分析和质量成本二、成本预算将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的标准。成本预算的三大作用:1. 成本预算是按照计划分配项目资源的活动,保证各项工作能够及时获得所需要的资源2. 成本预算同时也是一种控制机制3. 成本预算为项目管理者监控项目实施进度提供了一把标尺。输入:项目范围说明书、工作分解结构、WB字典、活动成本估算及支持性细节、项目进度计划输出：成本基准计划（成本基线可以按照时间分段，按照时间段的成本加在一起,可构成成本基准）、项目资金需求、项目管理计划、请求的变更工具和技术：1. 成本总计2. 管理储备：应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算，项目经理在使用前必须得到批准，管理储备不是成本基线的以部分,但是包含在成本预算中，他们未被作为预算进行分配，因此不是挣值计算的一部分。3. 参数模型:4. 支出的合理化原则编制成本预算必须经过一下几个步骤:1. 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中,为每一个工作包建立总预算成本2. 将每个工作包分配得到的成本再二次分配给工作包所包含的各个活动上3. 确定各项成本预算支出的时间计划以及每个时间点对应的累计预算成本,制定出项目预算计划三、成本控制通过各种方法，对项目实施过程中的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程.包含的主要内容:1. 识别可能引起成本基准变化的因素，并施加影响2. 以工作包为单位,监督成本的实施情况,发现实际成本与预算成本之间的偏差,查找原因，做好实际成本的分析评估3. 对发生偏差的工作包采取纠正措施，必要时调整项目成本管理计划4. 将核准的成本变更后要注意通知相关的干系人5. 在进行成本变更时，应该与项目的范围变更、进度变更和质量控制紧密联系起来。6. 有效地成本控制关键是及时的分析成本绩效输入:成本基准、项目资金需求、成本绩效报告、工作绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划输出:更新的成本估算、更新的成本基线、绩效测量、预测完工、请求的变更、建议的纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划工具和技术:1. 成本变更控制系统：包括成本变更申请、批准变更申请、变更项目成本预算2. 绩效测量:挣值分析3. 预测技术:完工预算EC EAC的三种不同的计算方法 EA=AC+ETC(原来所做的估算不合适了：截止目前的实际成本加剩余工作的新估算)；EACAC+BACV（将来不会发生类似的偏差：截止目前的实际成本加剩余的预算);EC=A+（BAC-EV)/CP（将目前的偏差视为将来偏差的典型形式)4. 项目绩效评估：偏差分析,趋势分析,挣值分析5. 项目管理软件6. 偏差管理质量管理主要内容：编制质量计划、质量保证、质量控制质量是实体具备满足明确或者隐含需求能力的各项特征总和质量特性：功能度、可靠性、时间经济性、资源经济性、可维护性和可移植性等质量和等级区别：质量低说明产品有问题，没有达到要求，而等级低不一定就有问题精确和正确的区别:精确和正确是不等的，精确使之一致性,重复度量值集中并有一点分散，正确是指正确性,度量值非常接近真实值，精确度量不需要正确，非常正确的度量不需要精确。二、 质量规划质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准质量策略是一个组织针对质量而做出的全面的意图和方向,一般由组织的高层正式的宣布。质量是计划出来的,不是检查出来的输入:项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产、企业环境和组织因素输出：质量管理计划、质量度量标准、质量检查单、过程改进计划工具和技术：1. 成本/效益分析2. 基准分析:将实际的项目与正在计划的项目做法与其它相似的项目做法进行比较，通过比较改善和提高项目的质量管理3. 实验设计:一种统计分析技术,可以帮助人们识别并找出那些变量对项目结果的影响最大。4. 质量成本：为了达到产品质量或服务质量而进行的全部工作放生的成本。包含预防成本、评估成本和缺陷成本，前两项是一致成本,二缺陷成本为非一致成本.注意，在编制质量计划时候，论文中可以写一些有关测试计划和测试用例方面的内容。三、 质量保证为项目能够满足相关质量而建立的活动,是为项目符合有关质量标准要求而树立信心，分为内部质量保证和外部质量保证,分别向项目执行机构的管理层和向客户树立项目到达质量目标的信心（质量保证）。输入：质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩效信息、变更要求、质量控制测量输出:请求的变更、建议的纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划工具和技术：1. 质量计划的工具和技术:成本效益分析、基准比较法、实验设计、质量成本2. 质量审计：主要目的是通过对其它质量管理活动的审查来得出一些经验教训，从而提高系统内其它项目的质量.3. 工程分析:采用价值分析,作业成本分析和流程分析4. 质量控制的工具和技术:5. 基准分析：四、 质量控制质量控,制就是采取有效措施,监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关的项目质量标准,并确定消除产生不良后果原因的途径。项目质量控制主要包含两个方面：1. 项目产品和服务的质量控制2. 项目管理过程的质量控制（通过项目审计)注意以下各项的区别:1. 预防（把错误排除在过程之外）和检查(把错误排除在到达客户之前）2. 特殊抽样(结果符合或不符合）和变量抽样(结果在测量符合程度的连续坐标系表示）3. 特殊原因(异常事件)和随机原因（正常过程偏差)4. 许可的误差(如果下许可的误差规定范围内，结果可以被接受）和控制限度（如果结果在控制的限度内，表明过程在控制中)输入：质量管理计划、质量度量标准、质量检查表、工作绩效信息、已批准的变更请求、组织过程资产和产品、服务和结果.输出:建议的纠正措施、建议的预防措施、请求的变更、建议的缺陷修复、已确认的缺陷修复、更新的管理计划、质量控制度量和更新的组织过程资产(完成的检查单和经验教训文档)工具和技术:广泛使用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、和趋势分析都可以用于质量控制。1. 软件测试技术：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、阿尔法测试、贝塔测试等2. 配置管理：文档管理、版本管理和发行管理3. 检查：利用质量检查表检查4. 控制图：又称管理图,用于决定一个过程是否稳定或可执行，反应生产过程随时间变化而发生的质量变动的状态图形。5. 帕累托图：又叫做排列图，是一种柱状图，反应绝大多数问题或缺陷产生的原因,又叫做ABC分析法.6. 统计抽样:7. 流程图:常用的流程图有因果图和系统或程序流程图，其中因果图又叫做石川图或者鱼刺图.造成质量问题的原因主要由个方面：人,机器,原材料,方法和环境。8. 趋势分析:根据历史结果和数据,利用数学技术来预测未来的成果。9. 其它工具:直方图又称条形图,散点图（两个变量之间是否存在关系），6西格玛(定义、衡量、分析、改善、控制5个阶段）五、 如何提高信息系统项目质量1. 强有力的领导2. 建立组织级项目管理体系（建立项目管理办公室PO组织机构、工作流程、内部项目环境）3. 建立组织及项目质量管理体系（建立文档化程序、解决好配置管理和变更控制）4. 建立项目及激励制度（建立绩效考核制度，将责任、绩效和奖励捆绑在一起)5. 理解质量成本：一致成本和非一致成本6. 提高项目文档质量：论文中可以涉及相关内容。高质量的文档应该具备:针对性，精确性,清晰性，完整性，灵活性，可追溯性等。7. 发展和遵从成熟度模型人力资源管理主要内容：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队一、编制人力资源计划编制人力资源计划就是决定项目的角色、责任和汇报关系的过程，并形成文档。输入:活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划工具和技术:组织结构图和职位描述（三种描述描述角色和职责文档：层次结构图、矩阵图（责任分配矩阵A)、和文本格式描述）、人力资源模板、人际网络和组织理论.二、组建项目团队输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的组织因素、组织过程资产输出：项目的人员分配、资源日历、更新的人员配备管理计划、资源可用性工具和技术:事先分派、谈判（与职能经理谈判确保所需员工按时到岗，与正在进行的其它项目团队谈判以获得某些稀缺或者特定的资源）、采购（招聘）、虚拟团队(电子邮件、视频会议)三、项目团队建设提高项目团队成员的个人技能、提高团队成员的信任感和凝聚力,以提高团队合作和工作效率。团队建设经历阶段：形成期、振荡器、正规期、表现期影响人员更好工作的心里因素：动机、影响和能力、有效性1、激励理论：马斯洛：生理、安全、社会、自尊、自我实现赫兹伯格双因素：卫生保健（薪金福利、工作环境等）、激励需求X理论（消极理论)：采用两种措施,即软措施激励和硬措施来惩罚和严密的管理Y理论(积极理论):给予员工宽松的工作环境，自由发展的空间，展现自己的才华在项目团队的开始阶段，大家彼此不熟悉，可以用X理论来引导,当进入项目执行阶段后，可以用理论创造环境。2、影响和能力合法的权利、强制力、专家权力（专业技术）、奖励权力、潜示权力（个人的威望）:最好使用奖励权力和专家权力影响团队队员去工作。3、成功的项目团队的特点：1) 团队的目标明确,成员清晰自己的工作对目标的贡献2) 团队的组织机构清晰，岗位明确3) 有成文的或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准5) 组织纪律性6) 相互信任,善于总结和学习4、团队建设的主要工具1. 一般管理技能2. 培训3. 团队建设活动（野外体能挑战、心理偏好指示器、非正式的娱乐活动等）4. 基本原则5. 同地办公(集中办公)6. 认可和奖励三、管理项目团队管理项目团队必须注意团队的行为,管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。1、管理项目团队的输入:1) 项目人员分配2) 角色和职责3) 项目组织结构图4) 人员配备管理计划5) 绩效报告6) 团队绩效评估7) 组织过程资产、管理项目团队的工具和方法：1) 观察和对话；2) 项目绩效评估；3) 冲突管理；冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行;冲突解决办法：问题解决(最有效地解决办法）、妥协（折中方案，大家都做些让步)、圆滑或求同存异、撤退、强迫4) 问题日志。、管理项目团队输出：1) 更新的人员管理计划2) 变更请求3) 组织过程资产（更新的）四、资源负荷和资源平衡项目经理可以用两种有效地方式来使用项目成员:资源复合和资源平衡资源负荷：是在特定的时间内现有进度计划所需要的各种资源的总和,可以用资源柱状图表示,或者资源日历。在项目中要避免出现资源超负荷现象。资源平衡：在出现资源超负荷现象，利用项目活动的浮动时间，通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法,是一种网络分析方法。资源平衡的目的就是为了更加合理地分配使用的资源。沟通管理主要内容：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理一、 编制沟通管理计划（可以是正式的或者非正式的，可以使详细的或者粗矿的框架式）确定项目干系人的信息和沟通需求,对需求进行详细的分析、评价、分类的过程,然后确定发送方式时间等。输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书输出：沟通管理计划、工具和技术：1、项目干系分析：编辑计划最关键的一步及时分析干系人。（分析干系人的信息需求和干系人的影响和收益）。项目干系人分析通常采用头脑风暴法.2、沟通需求分析、沟通技术：掌握沟通的原则（内外有别、非正式沟通方式有利于关系融洽、使用对方能接受的沟通方式、沟通升级原则、扫清沟通障碍:职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等）二、 信息分发向项目干系人及时提供所需信息。输入：工作绩效信息、沟通管理计划输出：更新的项目管理计划、组织过程资产工具和技术：1、沟通技术（沟通技巧）:在项目中尽量多使用非正式沟通，不仅可以获得更多的信息，也可以建立信任和关系2、信息收集和检索系统（信息分发和信息检索系统)3、信息分发办法：会议、书面文档、电子方式（电子邮件、电话、网络会议等)4、取得的经验教训三、 绩效报告收集并分发项目绩效信息给项目干系人（进展报告、状态报告和预测）状态报告：某个特定时间点所处的位置，可以从范围、时间、成本三个目标上讲明项目的状态进展报告：在一定时间内完成的工作,一般是月报方式预测：根据历史数据和资料预测未来项目的状况及进度估计（挣值分析是最好的绩效度量办法）输入：工作绩效信息、项目管理计划、预测、已批准的变更请求、可交付物输出：绩效报告（条形图、甘特图、曲线、柱状图和表格）、预测、需求变更、更新的项目管理计划、建议的纠正措施、组织过程资产工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议（定期召开状态评审会议,对重要的问题进行专门讨论）四、 项目干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者地需求并解决项目干系人之间的问题输入:项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产输出:问题解决、更新的项目沟通计划、组织过程资产工具和技术:沟通方法和技术、问题日志五、 高效会议方案9 / 91. 高效会议流程:2. 事先制定开会的流程3. 放弃可开可不开的会议4. 明确会议的目的和期望结果5. 发布会议通知6. 在会议之前将会议资料发到参会人员7. 可以借助视频设备8. 明确会议规则：指定主持人与其职责，主持人对会议要进行有效地控制9. 会后要有总结,提炼结论10. 会议要有纪要,要做好会议后勤保障六、 六顶帽子白色帽子:代表信息红色帽子：代表愤怒、狂暴和情感黑色帽子：代表阴沉，负面的黄色帽子:代表耀眼的,正面的，代表乐观。绿色帽子：生意盎然，肥沃丰美，带包创意和创造性想法蓝色帽子：冷静，要求总结和结论，制定思考的议程,在每一个时刻都提出下一个步骤七、 项目需求沟通信息集成项目中不成功的案例往往是由于系统集成商没有与客户就项目需求进行充分的沟通。系统集成商不能只是依据项目招标书信息作出建议书、时间、成本计划，这样可能导致项目计划不合理，因而造成项目延期、成本超出、纠纷等问题.在需求分析阶段如何进行更好沟通？1. 首先,要充分了解项目背景，可以从文献、有关网站、企业内部建立的信息库了解。只有了解了项目背景才能与用户更好地沟通。2. 其次,了解项目本身的需求信息，通常采用访谈或者座谈会的形式，确保客户,最终用户和开发人员就目标达成共识。了解项目的功能需求和和非功能需求，对与想到的需求集中处理并设定优先级。了解需求过程中注意沟通的技巧,多使用非正式沟通方式，多启发客户,获取全面的需求信息。3. 再次,项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议，梳理客户的业务流程。4. 最后,确定项目需求注意，客户有的时候不自觉的无限扩大项目的需求，因此需要提醒客户的管理层对需求进行排序和取舍。因此，最后的需求说明书应该明确、可行、有优先次序的。项目风险管理一、风险基本知识1、项目风险是一种不确定的事件和条件，一旦放生，会对项目目标产生某中正面或者负面影响,风险管理的目的就是最小化风险的负面影响，尽力将风险转化为机会，给项目干系人创造更多的利益。2、项目的不同阶段有着不同的风险，最大的不确定性在项目早期,为了减少损失而在早期阶段主动付出的必要代价要不拖到后期小.因此，在项目后期要预防级别比较高的风险。3、风险的属性随机性,相对性，风险的可变性4、风险的分类按照后果分为：纯粹风险(不能带来机会和收益)和投机风险（能带来收益，机会或者损失）按照来源分为:自然风险和人为风险按照是否可管理:按照范围:局部和总体风险，比如关键路径上的活动延迟可能造成总体风险。按照风险的可预测性：已知风险、可预测风险和不可预测风险。5、风险成本风险事件造成的损失或减少的收益以及防止发生风险事件而采取预防措施而支付的费用,都构成了风险的成本。二、风险管理主要包含的内容(论文主线）制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应付计划编制、风险跟踪与监控1、 编制风险管理计划输入：项目章程、范围说明书、项目管理计划、组织过程资产和企业环境因素输出：方法论、角色和职责、预算、风险类别(技术风险、团队风险、外部风险)、RBS（风险分解结构)、风险发生概率和影响、风险跟踪过程、风险报告模斑工具和方法：举行常规会议，建议所有项目干系人或代表参加会议2、 风险识别风险识别是确定那些风险(内部风险和外部风险）在项目中可能出现并产生影响，并对这些风险的特征形成文档。识别风险的过程团队成员要尽量参加，这样对风险和风险响应计划有一种责任感。识别风险的主要内容： 识别并确定项目中有哪些潜在的风险 识别引起这些风险的主要因素 识别风险可能引起的后果输入:项目章程、范围说明书、管理计划、组织过程资产、环境因素输出:风险列表和更新的项目管理计划工具和技术：文档评审、信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、优势/劣势/机会/威胁WOT分析）、检查表、假设分析、图解技术（因果分析图即鱼刺图或石川图、系统或过程流程图、影响图)3、 风险定性分析风险定性分析通过对风险发生概率以及影响程度的综合评估对已经识别的风险进行优先级排序，以便采取进一步的措施.输入：风险管理计划、风险列表、组织过程资产、工作绩效信息、范围说明书输出:更新的风险列表工具和技术:风险概率和影响评估、概率及影响矩阵（风险优先级矩阵）、风险数据质量评估、风险紧急度评估、风险种类。4、 定量分析风险量化分析项目风险，以做出可能恰当的决策,通常使用蒙特卡罗模拟和决策树等技术分析.输入：项目管理计划、组织过程资产、风险列表输出：更新的风险列表工具和技术：数据收集和表示技术(访谈、概率分布、专家判断）、定量分析和建模技术(灵敏度分析（龙卷风图表）、期望货币价值分析EMV、决策树分析、蒙特卡罗模拟、建模和仿真)5、风险应对计划输入:风险管理计划、风险记录（风险列表）输出：更新的风险列表和更新的项目计划、风险相关的合同协议工具和技术：（风险应对策略和风险响应策略） 负面风险的应对策略：避免:比如：修改项目计划以消除响应的威胁，针对技术风险聘请专家、针对进度风险采取延长时间或缩小范围.转移：比如：需求说明书签字确认，范围确认签字等。减轻：比如，对于可能强烈变化的需求风险,采取柔性设计;在子系统中增加冗余设计减少系统失效带来的影响。 正面风险(机会）的应对策略：开拓、分享、强大 同时适用威胁和机会的应对策略：风险接受策略,最常见的是预留突发风险事件的预备资源。 风险应急响应策略5、 风险跟踪和监控跟踪已经识别的风险，监测残余风险和识别新风险,保证风险计划的执行，并评价风险计划减轻风险的有效性。输入:项目管理计划（风险管理计划、风险列表）、工作绩效信息、批准的变更请求输出:建议的纠正措施、变更申请、风险记录（更新的）、组织过程资产(更新的）工具和技术：风险评估、风险审计和定期的风险评审、差异和趋势分析（偏差分析，挣值分析）、技术的绩效评估、项目进展情况、预留管理。文中如有不足，请您指教！
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