EPC工程总承包管理模式探索及展望

EPC 工程总承包管理模式探索及展望摘要：EPC工程总承包管理模式的推行，在工程项目管理领域实现突破性革 新效应，标志着工程项目管理水平再上一层楼。本文首先总结工程总承包管理的 特征，随后从多个方面探讨工程总承包模式的实施路径。关键词：EPC工程；总承包管理；探索引言：当前越来越多的 EPC 工程项目体系引入总承包管理模式，提升工程项 目管理的针对性和质量。鉴于EPC工程总承包管理模式的价值，有必要梳理工程 总承包管理的多项特征，探索实行工程总承包模式的道路。一、总承包管理的特征1. 对承包商要求较高。EPC总承包管理模式对于承包商提出更高要求，承包 商的工程施工设计能力符合承包工程的标准，为承包工程提供优质的设计服务。 根据承包工程的要求建立设备材料采购体系，采购网络覆盖范围广、执行效果稳 定；以承包工程施工标准为依据，提供优质的技术保障和设备保障，要求承包商 具有深厚的技术与设备储备，满足承包工程的各项要求。承包商能够准确理解承 包工程的流程和各阶段的目标，并确定承包工程运行应当使用的技能。2. 责任分配明确。工程总承包模式明确界定了承包商、业主、工程师等角 色的职责，其中尤为强调工程师角色的作用。工程师在工程总承包管理体系中扮 演类似于工程管理机构的角色，本身处于被委托的阶层，委托工程师（工程管理 机构）的角色则是业主或者工程项目的投资方。工程师在工程总承包管理体系中 的职责非常关键，涉及到工程项目的设计、采购、施工等环节，同时要关注工程 项目的品质。总承包商在工程总承包管理模式中扮演类似于“管家”的角色，总 领工程总承包管理任务，负责选择工程项目的施工队伍并管理施工过程。上述权 利由工程项目投资人委托赋予，总承包商在行使权力的过程中需要结合工程项目 的功能需求，还需要综合考虑工程的建造速度、成本投入产出比以及工程项目维 护可能产生的支出，因此总承包商的职责具有较强的统筹管理属性。3合理分摊压力。工程总承包管理模式在分摊压力、提升项目运作效率方 面的作用较为显著。以“大总部、小项目”管理模式为依托，对于总承包商、业 主来讲都是大有裨益。承包商承受的竞争压力明显减小，充分发挥承包商的专业 性优势；业主对于工程项目的投资期也会明显缩短，有效控制工程项目的成本， 选择的承包商针对性较强。在工程总承包管理模式引导下，可以采用组建联合体 模式，更好地发挥总承包商的作用。二、总承包管理探索1发挥市场机制作用。指定分包商的过程中需要抓住工程总承包的重点因 素，例如工程项目的功能、性能以及实现的效果；以实现工程项目功能为目标， 以体现工程项目经济效益为根本抓手，不断探索最优质的解决方案，为工程总承 包商发挥才能创设有利条件。承包商与分包商在工程总承包管理模式中应当有足 够的成本意识，注重控制工程项目的成本开支，并从材料选择、设备选择等方面 落实成本控制的要求，保证工程项目的造价控制效果。另外要注意维护与大宗产 品供应商的关系，通过与供应商签署长期战略协议方式，为工程总承包奠定基础2.注意工程分包。EPC工程项目规模较大，业主通常将EPC工程项目划分为 多个工作包，并为EPC工程项目寻找分包商，分包商落实分到的工作包任务，包 括项目设计、施工、设备调试等任务。例如某项建筑工程项目业主将项目机电设 备划分为 8 个工作包，并指定了 30 个分包商，由总承包商、业主与指定的分包 商签订分包合同，工程合同的内容由业主敲定。当然合同内容并非一成不变，如 果合同内容存在问题，总承包商与业主商讨后，修改工程合同的不合理内容。3管理协调关系。EPC 工程项目总承包商负责协调各个分包商之间的关系， 并通过标书内容体现，但是需要考虑到EPC工程项目落实中可能发生的问题，尤 其是难以预料的问题。这些问题只能在工程实施的过程中依次解决，关键问题在 于不同分包商分包工程之间的衔接效应，相互之间应当顺畅衔接，具体体现在工 程设计、工程管理等多个方面。因此在工程总承包管理中通过矩阵结构体现不同 分包商的职责以及相互之间的联系方式，清晰体现分包商的责任体系。目前工程 总承包设计体系主要涵盖初步设计和施工图设计两个阶段，在初步设计阶段中确 定工程项目的工程量清单以及全过程通用的技术规范；承包商根据提交的设计方 案以及工程项目的设计标准提出报价，承包商获取工程项目标的后，设计工程项 目的施工图；分包商在理解施工图要求的基础上，对施工图进行纵深设计。4提升标准化程度。业主在指定工程总承包商的过程，通常优先选择行业 内资质、评价信誉相对较高的企业承担分包任务，保证项目使用设备和技术的成 熟性与先进性，也为工程总承包模式的推行落实奠定基础。资质过关的专业分包 商具有丰富的技术手段选择经验，能够在较短时间内快速确定工程项目需要设备 材料，有效控制工程项目的时间周期。5设计能力过关。工程总承包模式对于施工图的设计与深化提出较高要求， 也成为衡量总承包商业务能力的重要依据。此前提到 EPC 项目工程设计包含两个 阶段，设计公司仅仅负责初步设计阶段，并不涉及工程项目深化设计阶段任务； 另一方面，业主提供的图纸资料未必满足项目施工的要求，可能存在参数或者标 准的欠缺，图纸类型也未必完备，因此工程总承包商应当具有较强的施工图设计 深化能力。设计院在工程项目设计环节仅仅承担复核责任，对总承包商或者分包 商提交的空调、消防、装饰等设计方案进行复核，总承包商还需要协调各个分包 商的关系和责任。6优化采购体系。工程项目设备材料选购任务由专业分包商负责，如果采 购设备材料规模较大，分包商需要提交采购方案，由总承包商将其提报到业主处 经业主同意后方可通过。另一种路径则是由业主直接指定需要采购的设备材料， 由分包商落实采购任务。两种设备采购路径均强调专业分包商的作用，专业分包 商应当根据掌握的市场价格信息，设定设备材料采购的操作方案，选择设备材料 的合理入手点，保证工程项目的经济效应。专业分包商直接与市场对接，在市场 信息掌握方面相比于总承包商和业主有明显优势，进而控制设备材料采购成本。7建立项目管理组。工程总承包管理模式强调企业内部之间的联动，根据 工程项目要求建立管理矩阵很有必要。在签订工程项目合同的前提下，从企业内 部调用人力资源成立专业化工程项目管理组，为工程项目管理提供团队保障，由 项目管理组经理全权负责团队活动。企业管理部门对工程项目管理组行使监督权 确保工程项目管理组的活动处于合理范围内，有效保证企业自身、业主的利益， 体现工程项目的社会效益。工程项目管理组的生命周期与项目周期一致，在工程 项目结束后自行解散。项目管理组的构建，实现管理权和使用权的全面分离；与 工程项目施工方案制定、施工措施选择、材料设备采购、方案设计有关的资源分 分配任务全部由企业总部管理部门负责，项目管理组根据工程项目推进的实际情 况，向管理部门申请调配资源；企业管理部门审核通过后，向工程项目管理组分 派资源，为项目管理组推进工程项目任务提供坚实保障，同时确保全部资源的合 理高效使用。结束语：EPC工程总承包管理的深入推行已经是不可逆转的趋势，在越来越 多的工程项目管理场景中体现自身的优势。在推动落实工程总承包管理模式的过 程中不断总结先进经验，推动工程项目体系的革新。参考文献：1 孟小斌.EPC工程总承包项目管理能力提升研究J.低碳世界,2021,11(05):301-302.2 李万存.EPC工程总承包管理存在的问题与解决对策J.质量与市 场,2021,(10):177-178.3 李勇，路永宇.EPC工程承包模式现状分析与探索J.化工自动化及仪 表,2019,46(06):428-431.4 王雅静.EPC工程总承包模式现状分析与探索J.城市建设理论研究(电 子版)，2019，(12):23.5 史鹏飞.EPC总承包工程项目实施的管理探索J.中国标准化，2016，(17):216-217.