某咨询公司建立高效的营销组织

1,为实现战略目标而建立高效的营销组织,某通用软件有限公司,最终报告,2,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,3,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,4,总目录,项目执行情况回顾 主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 分报告之 领导手段 分报告之二 主要岗位的职责与关键业绩指标 分报告之三 投资预算 调整方案实施阶段的工作建议,5,项目执行情况回顾,时间安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,9月4日-23日,对管理软件市场进行研究与分析（后台） 行业专家访谈（后台） 通软内部访谈 进行组织初步判断 外部访谈客户、经销商,市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 现有营销渠道的SWOT评估报告 现实组织的SWOT评估报告,项目启动研讨会,9月26日-10月10日,就项目组提出的基本策略和建议进行内部沟通、研讨 转型期模式研究,针对沟通结果提交初步组织调整方案,10月11日-11月24日,对初步组织和渠道调整方案进行细化 研讨实施方案 细化实施方案 讨论、修改,完成最终报告（方案、实施计划、投资预算、控制体系）,项目进展汇报,阶段中期报告,讨论,项目最终报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,6,主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织,通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 远卓顾问建议的通软组织模式 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议,7,通软的业务发展战略及远卓顾问的观点,8,远卓顾问认为浪潮通软公司面临的最严峻的问题是：通软公司的人均效率低于行业平均水平。远卓顾问将就这一问题向浪潮通软公司提出建议,营销模式问题,组织问题,员工激情不够,产品战略不清晰,区域市场 渠道/直销,企业文化 人力资源 考核激励,影响市场战略,分权不够 市场/研发沟通不力,9,由于财务软件市场竞争的进一步加剧，财务软件公司在内外因素的影响下，在经营规模、技术水准和经营能力上的差距正在逐渐拉大，市场竞争最终将导致优胜劣汰,财务软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市场拼杀中最终依靠自身实力取胜； 价格已成为战胜对手的有效手段； 靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施； 资本竞争将成为财务软件厂商未来两年中竞争的热点； 为争得市场先机，财务软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务； 外国软件厂商不可轻视。许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下了功夫，他们借着国外财务软件的产品和品牌双重优势。给国内财务软件厂商带来了压力； 财务软件市场竞争将进一步拉开财务软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟计算机技术潮流并适应企业管理需要的财务软件公司将拥有占有率。,10,浪潮通软公司三年发展战略,成为中国最大的行业ERP供应与服务商 成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商,2002年股票正式上市 企业技术能力 CMM 3级 ISO9001 企业职工总数 2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人,战略指标,11,为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成,2500万,2500万,2500万,1000万,为达到2001年8000万的销售额，公司在直销力量、渠道能力、石化行业的纵深化等方面均要付出不懈的努力,目标： 2001年销售额8000万,12,实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求,通软的战略目标（3-5年）,近期目标（2年）,加强主营业务/产品,1,培育进入纵深行业的核心能力,2,区域职能全面化,3,创立高端产品品牌,4,加强合作力度,5,加强渠道建设,1,提高工作效率,2,管理调整,3,加强品牌投入,4,扩大合作范围,5,13,近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等第一层面产品的销售状况,销售效率能否有效地提高？ 销售面能否达到要求？ 大客户销售能力能否迅速提高？ 渠道的能力瓶颈如何解决？ 产品是否能满足渠道需求？,财务产品,销售效率能否有效地提高？ 大客户销售能力能否迅速提高？ 产品是否能满足渠道需求？ 如何促进区域销售？,金融产品,销售效率能否有效地提高？ 对客户的纵深挖掘是否足够？ 研发力量是否能稳定？ 区域与代理商的辅助服务能否跟上？,石化产品,14,但从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础,C2、流通能否成为第二层面产品，有待于对产品需求的正确定位,在未来三年内，石化、金融还大有潜力可挖。财务如进入管理会计与集团财务领域，有可能进入一个新的发展期,15,远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高*,组合战略,深度战略,层面战略,新产品战略,利用通软进入行业多的特点，将不同行业产品融会贯通，以期进入新的市场。如财务和金融结合进入证券业管理，金融又可与财务结合进入集团的财务公司。,通过功能分层与价格分层满足客户的不同需求,通过行业深挖掘，以现有产品为基础，在满足现有客户的同时发现更多的市场切入点,用前瞻性的眼光开发全新的产品,*注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨,现有产品/业务,16,主流产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径,财务产品,往高端深入,个性化、解决方案,低档商品化软件，适应客户最基本信息化需求,功能,1,2,3,降价,适当提价,有基本的信息处理模块和特色功能,符合中等需求客户,客户低成本实施有风险，需要慎重,17,非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要,18,未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，二次开发从幕后走到台前，大客户整合服务将成为收入的重要来源,引入软件实施概念，软件实施服务收费。规模较大的企业管理软件要运用起来，都需要经过实施的环节，这个概念目前在国内已经被人们所接受，国外规模较大的财务软件也需要进行实施。实施是保证财务及企业管理软件应用质量的重要措施，软件厂商需要具备自己的软件实施顾问人员，咨询公司参与软件实施可以更好地提高应用质量，实现软件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支。财务软件市场的服务经营将推动中国软件应用服务业务的发展，也将是财务软件厂商保障用户服务，提高服务质量的一种有效手段。,19,虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多,资金短缺、业务量太小、管理基础工作薄弱、企业人员素质不够是单位尚未使用财务及企业管理软件的主要原因，也有的企业领导对软件缺乏信心，认为财务软件不能为企业带来效益。,目前，企业经营管理所需的数据约有70%来自于财务会计信息资料，因此会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。,资料来源：计算机世界市场研究中心,20,未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争,支持电子商务，基于/结构的网络财务软件将会受到对集中式管理要求较高的集团企业和行政单位的青睐。,“决策支持型”财务软件将独领风骚。财务、供应链管理一体化应用的企业级财务软件成为财务软件市场的主体。各项调查均表明，企业用户最希望的财务产品应具有财务管理与财务控制功能,国际化，符合跨国公司的需求。我国的财务会计正在与国际接轨，这本身就要求我们的财务软件走向国际化。,如何从财务软件向管理软件延伸是财务软件各大厂商研究、发展的重点，管理型软件发展势头强劲。,接口灵活，支持98-001财务软件数据接口标准。财务软件具有灵活接口是用户对财务软件的进一步要求，财务软件要与不同牌子的企业管理软件配合，这就需要有灵活的接口。,21,选择什么优势作为进入二十一世纪的国强财务产品的战略切入点关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心,帐务电算化？,网络财务？,“决策支持型”财务软件？,国际化财务？,以财务为基础的管理软件？,实践证明，财务+进销存是国强软件的大卖点,从财务进入管理控制领域是未来国强软件的战略切入点,用友、金蝶、还有很多财务软件小公司，他们把帐务电算化软件做得毫无利润可言,用友、金蝶、新中大早已实现财务产品B/S结构。通软现在在补这堂课,新中大已把国际化财务炒得铺天盖地,22,中国证券软件的发展历程曲折而复杂,发展历程,1992-1993,1994-1995,1996-1997,1998-2000,证券市场,业务的内容与形式,技术环境,市场竞争,深圳与上海交易市场相继成立,买卖证券、保险金管理 手工接单、划卡自助,FOXBASE CLIPPER,深圳新欣、黎明等第一批电脑商出现 中国证券市场上出现了商业化的证券软件,中国股市出现大熊市 国家政策调整，国债期货业务被停止,证券交易所改变交易形式 证券市场迎来大牛市,市场由弱市逐渐趋于平稳并由攀高趋势,买卖证券、保险金管理 人工报盘部分手工处理,买卖证券、保险金管理、外围买卖 全自动交易,服务全面化 交易全自动化 网上交易形式出现,BRIEVE SQL数据库,C/S结构 ORACLE、SYBASE数据库,B/S结构出现 INTERNET技术快速发展,新欣等公司退出证券软件市场 新利、恒生、复旦金仕达等一批证券软件商相继介入,华南证券开发商得到迅速发展 华东证券软件开发商也得到一定发展,复旦金仕达横空出世，成为国内最大的证券软件开发商 证券软件市场出现了金仕达新利恒生金证争雄的局面,资料来源：CHINAINFOBANK,23,随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力,1000,2000,3000,4000,5000,营业网点数（家）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,2420,5000,时间（年）,时间（年）,5,10,15,20,市场潜力（亿元）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,10,20,25,中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元,资料来源：CHINAINFOBANK,24,证券软件前期的发展十分迅速，但这种迅速发展也带来了很多问题，为后期的发展造成了瓶颈,资料来源：CHINAINFOBANK,随着业务内容的增加与交易规则的不断改进，对证券交易软件架构的开放性与模块化方面提出了更高的要求, 原有系统改进的成本和难度不断增大；业务形式的多样化也要求证券软件的开发人员具备更高更专的知识,随着软硬件产品不断地推陈出新、证券交易软件运行的系统软硬件平台和网络环境日益复杂。如何屏蔽证券交易软件运行环境的复杂性，简化证券业工作流程，减少工作量，缩短培训时间，提高开发效率，缩短开发周期，将会是一个越来越突出的问题。,由于证券交易软件的开发没有建立起统一的行业规范和标准，各证券软件所采用的数据接口和数据交换方式各不相同，实现不同柜台交易系统的互连或者不同的周边软件系统和柜台交易系统的组合是非常困难的。,25,为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展,上海中天,复旦金仕达,上海天翔,上海银华,证券软件开发商,医院系统开发商,复旦金仕达,1999.1,合组,合组后的复旦金仕达资产规模达到4500万元，员工340余人专业从事证券、期货、医院三大核心行业的系统开发、分销及信息服务等综合性服务,深圳捷意,深圳泰能,证券软件开发商,金证高科技,1998.6,合并,合并成立的金证高科技公司注册资本3000万元，成为中国最大的证券软件开发商,26,由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要,证券软件,text,text,柜台交易系统,外围交易系统,证券分析资讯系统,公司总部管理系统,软件开发投入大，技术水平要求高，售后服务量大 参与竞争的电脑上比较少，市场以基本形成金证、新利、恒生三足鼎立的局面,软件开发投入比较大，技术水平要求较低， 市场以基本也是三足鼎立的局面，金证、新利、恒生三家公司总市场占有率60%以上。 在这个领域中，还有几十家技术开发有特色的小公司参与竞争,证券分析系统基本呈现三足鼎立的局面，钱龙、汇金、宏汇三家瓜分主要市场 与分析系统同步的资讯系统，参与公司更杂，市场竞争也更加激烈,公司总部管理系统开发难度大，技术要求高，投入风险较大 目前只有少数几家较大的管理软件商有能力进行开发,资料来源：内部分析,券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市场刚刚起步，且需求强烈，,27,远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场,柜台交易系统,外围交易系统,证券分析资讯系统,公司总部管理系统,期货交易系统,复旦金仕达,深圳金证等大证券软件开发商近几年适时开发出“券商中央监控系统”、“券商法人清算系统”，以及证券商自营业务管理系统、决策支持系统、数据仓库等。,深圳金证,金仕达证券软件形成了以证券总部管理系统、券商综合管理系统、网上交易和分析系统、周边系统等产品体系等为核心的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统”获得了IBM Solution 2000大会颁发的九项大奖,杭州新利杭州恒生,浪潮通软,用友等其他财务软件厂商,厂商进入路线,券商对服务于公司级的管理系统、投资风险分析等系统有强烈的需求，其市场需求是无法估量的,资料来源：内部分析,28,金融产品在证券公司市场上将面临越来越激烈的竞争,29,为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去,分销渠道,项目规模、复杂程度,大,小,核心合作伙伴,区域营销中心业务代表,事业部大客户代表,项目指导、支持路线,管理协调路线,市场部大客户组,事业部与市场部大客户组集中精力攻打高端大客户,30,山东公司的成功经验给区域营销中心带来许多启示,分销商,直接客户,用户,业务员,山东公司,有好项目的时候，山东公司当地的员工与代理一起做，与代理商共同提高、共同成长，深层合作 给予代理商较优惠的价格折扣 山东公司到代理商处对代理进行市场方法、业务技术等方面的指导,主动市场、主动服务,“走出去”培训，总部人到下面分支机构对员工进行培训 一对一培训，有很好的交流 综合考评，鼓励冒尖,济南有78个人 做直销,山东公司尽量少做二次开发，但准备培养二次开发能力为用户提供更好的服务 开发小组应根据市场高层人员的需要开发,31,市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用,市场研究,策略研究,营销计划,广告宣传策划,销售推广策划,综合大客户支持 渠道拓展与维护,市场推广,业务拓展,CMO,客户服务,培训 呼叫中心 信息收集 技术服务中心,32,II. 远卓顾问建议的通软组织模式,33,公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则,更适应大型管理软件的研发销售的需要 能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、项目投资管理、核心产品的完善升级等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开,34,总体组织概念 二维三层结构(成长模式),A大区,B大区,C大区,事业部,市场本部,新产品部,研发一部,产品经理部,研发二部,项目部,第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程,第三层面,第二层面,第一层面,35,为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管理与完全事业部制管理两种管理方式,A大区,B大区,C大区,市场本部,第一层面,矩阵管理模式,事业部管理模式,有完全自主的研发、销售与售后队伍。不与区域营销中心发生过多结算关系。区域营销中心在必要的时候对其进行支持。,适应： ISP队伍,适应： 多行业适用产品,*ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商,有比较自主的研发与维护队伍，在销售上与区域营销中心共同配合，绩效共担或发生结算关系。,36,三层面产品组织的成长过程,1,由研发本部组织成立产品项目部，任命项目经理，开始产品开发,2,由市场指定专人担任该产品的产品经理，进入第二层面组织管理模式,3,由公司总经理会议决定是否进入第一层面，并决定采取何种组织管理模式,产品开发、测试过程,产品评审,有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验,37,产品经理负责把已经基本成熟的新产品竟可能推向市场，他没有专属的技术人员和销售人员，但他可以获得其产品线上的市场投入预算和人员编制，根据区域发展的重点向各大区分配自己的预算和人员指标，并与大区达成销售指标的共识；分配给大区经理的预算和人员的管理由大区经理负责。 产品经理是该产品的市场开发战略的资深决策人，他唯一的任务是销售更多的产品，让这些二层面产品在市场上接受检验，赢得声誉。产品经理可以由项目经理发展而来，也可以从其他地方来。 产品经理由市场部领导。,事业部经理、产品经理与项目经理承担不同的职能，有着不同的权利,事业部经理,产品经理,项目经理,事业部经理主要以经营业绩来考核，他有自己的维护、二次开发队伍，也有直属于自己的大客户直销人员，他负责本产品的宣传策划，也负责对本产品进行改造升级。他的前提条件是本产品已经过一段时间的市场检验，能够独立发展。 事业部经理是既熟悉该产品的专家，更是该产品的市场开发战略的资深决策人。 事业部经理直接由总经理领导。,项目经理是完全意义上的研发项目负责人，他有一支不专属於他的研发团队，他直接接受研发本部领导，他负责的产品并不要求急于推向市场，而是做充分的需求分析，做好产品，做好在市场上适销对路的产品是它的核心职能。如果他具有一定的市场开拓能力，有可能在产品升到第二层面时由他担任产品经理。 项目经理由研发部领导。,38,三层面经理与市场部（区域营销中心）、研发本部的关系,研发本部,市场本部（区域营销中心）,事业部经理,产品经理,项目经理,研发部有一部分人员归事业部直接领导，主要工作是维护与升级。若其他部门（包括研发部）对他们有工作要求，需与事业部协调。,见后相关页,产品经理在研发部组织短期团队进行工作，团队接受产品经理与研发部双重领导，在发生指令冲突时，服从研发部领导。,区域营销中心的其他人员归区域经理直接领导。但与产品经理从预算上协调。若双方发生指令冲突，服从区域经理领导。产品经理是市场部成员。,项目经理直属研发部领导。,项目经理不与区域发生直接关系，当产品需要在某些区域试销时，由项目经理与区域经理进行协调。,39,产品经理,研发管理部在研发本部总经理领导下，对新产品项目、软件质量、资源配置等职能负责，各职能经理依权限对资源进行申请与调配,事业部经理,产品经理应该通过研发管理部去调动资源,事业部经理可以直接从研发本部调动直属于他的人马,研发管理,软件中心,新 产品部,项目一部,项目二部,项目经理,项目经理是新产品部的一个岗位，负责从需求分析到出软件产品的全过程,新产品开发 资源配置 质量管理 行政管理,40,A大区,B大区,C大区,事业部,市场本部,财务、金融,C2、流通、其他,新产品,新产品部,研发一部,产品经理部,研发二部,项目部,财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用,根据通软现有产品的市场成熟度与产品成熟度来看，我们建议按如下结构来形成目标组织模式,石化,41,1、 有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？ 2、 成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的） 3、 有利于产品的完善与新产品的发掘 4、 促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、 财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。,事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。,财务事业部的成立具有深远的意义,42,远卓顾问认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议通软采用,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,重组成功,重组的可实现性及难易程度,协同效应的实现,该模式是否适合实现协同效应？,管理结构成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,汇报系统,该模式的汇报系统是否简洁？,经营决策高效性,业务经营决策的渠道是否尽量缩短？,激励潜力,下属企业的管理层在多大程度上获得激励？,能力评估,很低,低,中等,高,很高,抵御风险,风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,当前模式,1,目标模式,纯事业部制,43,III. 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议,44,通软公司组织过渡方案的设置原则,保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 过渡方案的每一步骤都有部门明确的权责划分 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开,45,通软实施目标组织结构需完成的主要任务,职能部室的改组、调整与新建 职能部室的人员与功能调整 财务事业部的组建 金融事业部的改组 市场部的功能加强 其它各产品组织进行重组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块 建立区域营销中心,46,为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构,总经理和某位高层经理分别任组长和副组长 其它成员由总经理提名组成，工作人员主要来自人力资源部、市场部、研发本部、分公司代表,批准组织调整过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 对各区域分公司办事处采取措施或维持、 或转型、或撤出、或合并 在各子公司进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施,组织调整领导小组,组 成,职 能,47,财务事业部的组成,财务事业部,(原) 财务产品部,其它职能,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的财务事业部的职能,财务产品重大升级 与其他产品相关性极大 的产品维护开发,研发本部,研发本部,(原) ERP事业部,进销存模块维护组织,行业ERP其他模块维护组织 ERP销售、售前支持,研发本部,市场部,(原) 市场本部,市场本部财务产品全国性大客户售前支持,48,财务事业部的过渡步骤,财务事业部,研发,市场,经理团队,主要职能 1、以完整的开发维护队伍来支持市场营销 2、进行市场研究（行业、市场、对手、 新产品、新技术） 3、产品规划 4、财务产品的公关策划 5、促成财务事业部过渡完成,研发,市场,财务产品与进销存产品维护、二次开发,财务产品大客户支持组 财务产品技术服务组,市场,市场,财务产品大客户支持组 财务产品技术服务组,步骤 1,步骤 2,财务与进销存产品开发维护团队进入财务事业部,财务与进销存产品销售精英集中到事业部或由事业部派驻各区域支持区域营销力量,49,金融事业部的组成,金融事业部,(原) 金融事业部,所有职能,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的财务事业部的职能,(原) 市场本部,市场本部金融产品全国性大客户售前支持（包括区域金融产品销售精英）,增强其市场推广力量,金融事业部建议放在上海或北京,50,其他产品经理部门（商品流通、行业ERP、PACS、医卫等）的组成,产品经理部,(原) *产品事业部,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的财务事业部的职能,产品经理由原来归属于研发本部转换为归属市场本部，形成以市场为导向的产品组织,研发本部,51,北京区域营销中心的组建,北京区域营销中心,(原) 北京分公司,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的财务事业部的职能,研发本部,事业部,52,华东区域营销中心的组建,华东区域营销中心,(原) 上海分公司,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,产品经理由原来归属于研发本部转换为归属市场本部，形成以市场为导向的产品组织,研发本部,(原) 南京办事处,售前支持职能,(原) 杭州办事处,开发维护职能,事业部,销售推广,53,山东区域公司的管理模式转换到执行主管型管理模式,54,主报告结束,55,1. 主要领导手段 授权、考核2. 事业部经理与区域中心经理的授权与激励3. 事业部、产品部与区域中心的协调,分报告之,分权结构下的领导手段,56,通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系,公司本部,公司本部部门,下属部门,注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理,区域中心,下属部门,57,授权手段应用原则,只向直接的下一层次授权 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？ 授权需有具体的任务和责任描述 授权是把有关决定能力下放 被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等,制度权限中包含关键业绩指标的制订权,58,授权的主要手段预算,包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订 管理者统一承担达到预算目标的责任 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,为战略计划作进一步安排 协调组织各部门的工作 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,59,预算的内容,收入预算 人力成本与销售成本 市场费用 行政管理费用,部 门,事业部,产品部,区域中心,办事处,财务预算,市场份额 客户满意度 行政计划 人力资源计划 学习与创新计划 内部系统的协调完善 ,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,财务预算对区域中心以及事业部尤其重要,60,预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键,总经理,利润 市场占有率 产品优势 年度重点发展计划执行度,61,预算的组织、审批和控制,*预算委员会,职 能 部 门,公布预算编制的手续和表格,公布预算制订的基本假设,公布战略目标及对部门要求,制订部门预算,提供预算编制方案,协商预算方案,分析预算提案提出意见,修改部门预算,复查、批准、编制预算总报告,预算大纲,*预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织,每一季度公司总经理需与事业部经理和区域公司经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标,由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致,62,1. 主要领导手段 授权、考核2. 事业部、产品部与区域中心的协调与管理模式 区域中心的不同管理模式 中心权责分配 3. 事业部经理与区域中心经理的授权与激励,63,区域营销中心的领导模式,区域 总经理,协助支持部门,直线部门,区域 总经理,直线部门,A,B,C,D,管理,协调、指导、支持,协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持,64,四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要,执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方式。,65,A,执行主管模式,B,强协调模式,快速准确的挖掘客户需求,核心产品的不断完善,多种产品的营销渠道共享,对目标客户产生的最大的影响力,充分协调大客户的关系,提供更加完善的实施服务与售后售后服务,使区域中心与公司各部门之间的关系和业务更加协调,综合评估,很低,低,中等,高,很高,便于制定简单、清晰的业务指标体系,降低组织发展所带来的人力资源问题,公司资源的优化配置,促进新人与优秀人才的培养,产品,客户,管理,资源,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,提供足以使客户接受公司产品的售前服务,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,本表由通软员工总结,B,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,弱协调模式,如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的,四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比,66,通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案,山东,北京,上海,其它地区,石化,财务,金融,在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域中心的实力后，在根据实际情况决定采取哪一种管理模式,其他产品,支持配合,研发 销售,研发 销售,研发 销售,可以向事业部申请驻扎高层售前,区域角色,支持配合,支持配合,以结算方式向事业部申请售前,支持其他产品的销售,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量,有负责研发设计和技术文档编写的专业人员，在山东本部的金融产品开发人员负责编码和测试。,事业部最好设在上海,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,支持配合,支持配合,支持配合,事 业 部 角 色,67,区域公司员工责权分配（北京举例）,北京区域营销中心,通用型的二次开发人员 自有财务产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员,财务事业部派驻高级销售,金融事业部派驻高级销售,财务事业部派驻高级开发,事业部,直属区域公司,与事业部形成强协调关系,强协调，偏区域,强协调，偏事业部,68,石油石化行业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域中心为石油石化行业部门提供服务的支持,69,远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式,70,对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海,山东,北京,上海,其它地区,经 费,人 力 资 源,客 户 关 系,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,由于山东公司与金融事业部的办公地点很近，所以山东公司以销售公司的形式运作，所有二次开发与售前人员均属于事业部,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,金融事业部在北京公司没有自己的二次开发人员，但可以安插高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,金融事业部在上海公司没有二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域中心的实力后，采取强协调主管型的管理模式,山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的方式与金融事业部合作”,上海公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 上海公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,71,建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。,山东,北京,上海,其它地区,经 费,人 力 资 源,客 户 关 系,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,由于上海公司与金融事业部的办公地点很近，在上海的所有二次开发与售前人员均属于事业部，他们的考核激励由事业部负责,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,区域性的客户由区域中心签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,金融事业部在北京公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,山东公司有业务时，要向金融事业部“购买”高级售前人员、二次开发人员的人天。考核激励由事业部和山东公司共同负责,由于金融行业在几个特定区域比较发达，除了上海北京，华南也很发达，等到华南有成立区域中心的实力后，先采取弱协调再采取强协调主管型的管理模式。 其他非重点区域采取弱协调型的管理模式,山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 山东公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,金融事业部在上海独立承担金融产品的计划指标。金融事业部有预算权，可以按人天价格向上海公司“购买资源”,北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,72,商品流通产品部属于市场部，商品流通产品经理对CMO负责；对于商品流通产品部，区域中心采取代表主管型的管理模式,73,行业eRP产品部属于市场部，行业eRP产品经理对CMO负责；对于行业eRP产品部，区域中心采取代表主管型的管理模式,74,石化事业部、其他事业部及产品部与研发本部的关系,与研发本部的关系,石化事业部,其他事业部,产品部,石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责编码和测试。 石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。,事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费,产品部在一段时期内有相对固定的研发人员为产品部工作，但人员属于研发本部，由研发本部和产品部共同考核；产品经理在每年年初制定计划时，与研发本部“预定”研发人员，并为此按内部结算价格支付人天费；如果在产品经理“租借”了人员之后，研发本部需要这些研发人员做其他项目，需要与产品部协调，并退还相应的人天费给产品部,75,1.主要领导手段 授权、考核2.事业部、产品部与区域中心的协调与管理模式3.事业部经理与区域中心经理的授权与激励 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例,76,相应的责、权、利相一致的结算单位事业部、区域以及产品经理部门应用内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率，更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。,事业部,区域、办事处,产品经理部,公司总部,资源与绩效的内部结算,资源与绩效的内部结算,通过制定公司主要资源（人力资源、固定资产以及管理费用）的内部转移价格，使得各结算单位作出的总预算能够涵盖公司的总成本。 通过测算，可以算出人工占用贡献系数和固定资产占用贡献系数，将人工占用贡献系数乘以公司各类人员计划人工成本(工资、福利和培训费用)得出公司各类人员人工占用费，设施占用贡献系数乘以各类设施的实际折旧费用或租金可得出相应固定资产的占用费。管理费用可以可以由公司本部平衡分担。结算单位可以根据此首先定好的标准资源价格合理安排资源，在预算范围内组合各类资源完成项目预定目标。 同时，考虑到公司目前正处于快速发展时期以及公司新的管理模式刚刚起用，将公司层面上投入的主要针对公司长期发展的相关成本费用作为公司单列费用，不由各具体外部项目来承担。,事业部+区域+产品经理部门+公司本部的成本预算=公司总的成本预算,77,内部结算-公司内部价格的制定方法,公司成本的构成要素 公司成本分为固定成本和变动成本两部分。从事业部经理、区域经理和产品经理的角度来讲，固定成本是指与具体的外部项目不直接发生关系的成本，项目经理基本上不能控制的成本，主要包括营销、管理、公共设施和研发成本。公司的固定成本随着公司规模的扩大而增加。 变动成本是指与公司的外部项目直接发生关系的成本，主要包括项目所使用的人财物资源的成本。成本结构图如下：,价格先低后高，让事业部、区域、产品经理部有适应时间 员工价格分出层次 管理费用与固定成本摊销到相应的员工头上,公司内部价格的制定原则,78,与项目相关的费用结算是内部结算的重点,项目成本的计算 项目成本可以根据需要把不同层次的固定成本计算在内。可以分为四类： 1） 变动成本 2） 变动成本+市场费用+公共设施费 3） 变动成本+市场费用+公共设施费+行政管理费 4） 变动成本+市场费用+公共设施费+行政管理费+研发费 目前，我们只将变动成本、公共设施费、研发费以及行政管理费和市场费用的一部分纳入项目成本之中。 其他成本 由事业部、产品部投入的市场研究、品牌推广、产品完善等长期行为，由公司补贴投入 由区域经理投入的市场研究、品牌推广、政府公关等长期行为，由公司补贴投入,区域公司,区域公司直属员工,事业部派驻员工,事业部成本,公司本部 成本,公司本部 成本,区域中心 成本,事业部,事业部直属员工,从公司本部预算借调的员工,公司本部 成本,事业部 成本,公司本部 成本,79,事业部与公司其他部门的结算,研发,市场推广,销售,二次开发,售后服务,产品维护,与公司本部发生结算,事业部内部调整,与公司本部发生结算(市场、公关）,事业部内部调整,区域公司与事业部发生结算,大项目可以允许事业部内部调整,区域公司与事业部发生结算,事业部内部调整,与公司本部发生结算（区域公司、市场部、研发部）,事业部内部调整,区域与其发生结算,事业部内部调整,与公司总部结算,80,以下事件发生时事业部的结算方向,事业部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 事业部赴区域开展售前工作 事业部与区域中心共同协作打大单 区域委托事业部开展二次开发工作 事业部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需事业部支持 产品维护由事业部承担责任，如需在区域完成 ,大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由事业部承担 由各事业部与区域公司分摊，公司给予投入 由各事业部委托市场部公关部门执行，预算由事业部承担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部 由事业部承担预算，预算拨给区域 ,81,产品经理部与公司其他部门的结算,产品经理部由于没有自己独立的开发人员与销售人员，因此他的行动方方面面都与预算和内部结算有关,82,以下事件发生时产品经理部的结算方向,产品经理部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 产品经理部赴区域开展售前工作 产品经理部与区域中心共同协作打大单 区域委托产品经理部开展二次开发工作 产品经理部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需产品经理部支持 产品维护由产品经理部拨预算给研发本部完成 ,大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由产品经理部承担 由各产品经理部与事业部、区域公司分摊，公司给予投入 由各产品经理部委托市场部公关部门执行，预算由产品经理部承担 由产品经理承担预算，产品经理部将预算拨给区域，绩效归产品经理部 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部 由产品经理部承担预算，预算拨给研发本部 ,83,产品经理部的预算管理建议,text,年初由公司本部拨预算给产品经理部门（预算包括资金与人员）,产品经理部门用预算金额从研发部“租”研发人员，组成产品团队,产品经理部门用预算金额从市场部“租”售前支持人员与市场推广人员，组成推广团队,产品经理部门用预算金额从区域公司或其他办事处“租”销售人员，组成销售网络，但销售网络的管理与控制仍由各自的主管领导,由产品部“租借”的区域业务员必须保证80%的时间来保证该产品的销售，其余20%的时间可由区域中心来支配,84,激励原则与考评指标举例,一、职业生涯：为每一个员工设计职业生涯，让其积极主动地成长 二、企业文化：任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业就像一个家庭，其中每个成员既遵循一些基本的行为规范，又能够得到彼此的关心和爱护，他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。 三、人尽其才：企业尊重人才使每个人特别是那些确有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本方法。根据马斯洛对人类需求的划分，人们在满足对于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高层次的需求满足，人们希望发挥其所学，为社会作出更多的贡献，创造出更加辉煌的人生价值。因此，企业为他们提供适当的舞台，使他们得以一展抱负，才是留住人才的最根本的方法。此外，对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。经验表明，有不少人才是因为没有与企业的行为规范或企业运营和发展方向相吻合而失去其发挥出应有作用的机会，而这些本来是可以通过适当的培训课程来解决的。 四、良好的绩效考评体系,85,从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标,BSB战略预算系统,*BSB：Bexcel Strategy Budgeting远卓战略预算,86,战略指标分解是分权结构下的关键领导手段,总经理,利润,市场占有率,产品优势,年度管理改善计划执行度,财务 顾客 内部体系 员工,员工流动率,客户满意度,CMO,CTO,事业部,区域,市场占有率 客户满意度 业务计划执行率 销售额 内部满意度 预算执行率（销售成本）,产品优势 客户满意度 研发计划执行率 内部满意度 预算执行率（研发成本）,该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度 销售额 预算执行率,销售额 市场占有率 客户满意度 区域拓展计划执行率 预算执行率（销售成本、管理成本）,*本处指的预算执行率是指资金的预算执行率,87,事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致,事业部,预算执行率,该产品市场占有率,该产品产品优势,客户满意度,销售额,售前与市场推广代表,产品维护与二次开发代表,该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度（客户投诉） 销售额 销售成本 内部评价,该产品市场占有率 该产品产品优