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1,第3章 组织目标,一、组织目标的涵义及其特点 二、组织目标的作用 三、目标管理,2,一、组织目标的涵义和特点 1、涵义 所谓组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。它是一切管理活动的出发点，也是考核管理效率和成果的标准。 一个完整的目标，首先有一定的时间限制，即完成目标任务的期限是明确的。其次，目标应当是可以度量的。通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。 2、特点 差异性 不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。,3,多元性 不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。 组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。 层次性 组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。 有人认为企业目标可以概括为三个层次：即环境层、企业层、个人层。环境层，即社会加于企业的目标；企业层，即企业做为一个利益共同体和一个系统的整体目标；,4,个人层，即企业成员的目标。将企业目标划分为三个层次，能够有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对企业目标制定的影响。 美国著名的管理学家哈罗德孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：社会经济总目标；使命；一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；更具专业性的全部目标；分公司目标；部门或单位目标；组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。 时间性 组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。,5,二、组织目标的作用 作用 1.组织目标是组织进行决策的基本依据。 2.是组织效率评价的依据。 3.是组织内部协调的依据。 4.是绩效考核的依据。 组织目标与个人目标之间的关系 组织目标反映了组织成员的共同利益，而个人目标是组织成员之所以在该组织中工作的主要原因，组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提。 组织目标的设置要和员工的职业生涯设计统一起来。,6,三、组织目标的制定 目标制定的基本原则 1、以满足社会或市场需要为前提。 2、以提高组织的投入产出率为出发点。 3、所制定的目标值应是经过努力有可能实现的。 4、要考虑组织的社会责任。 目标的制定过程 1、内外环境条件分析 首先必须进行大量的调查研究工作，并对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会与威胁、长处与短处、自身与对手、需要与资源、现在与将来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定组织目标奠定比较坚实的基础。,7,调查研究一定要全面进行，但又要突出重点，主要侧重于企业与外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。 SWOT分析法 SWOT（自我诊断方法）是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：,8,(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格，每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。,9,10,SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,11,SWOT矩阵： 优势劣势 机会 SO战略（增长性战略） WO战略（扭转型战略） 威胁 ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面：,12,技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力,13,竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失,14,公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,15,危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,16,2、拟订总体目标方案 拟定组织目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。 首先在既定的组织经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向。 其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。,17,3、评估总体目标方案并选择决策方案 评估应考虑以下因素： 限制因素：实现目标的各项条件是否具备 综合效益分析：经济效益和社会效益 潜在问题分析：可能发生的问题进行预测分析 4、组织目标的具体化 将组织目标进一步分解，层层落实。 一是根据组织目标制定出相应的战略目标和行动目标 二是将总体目标分解成部门目标和岗位目标 5、组织目标的优化 组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各目标的优先顺序，强调重点。,18,四、目标管理 目标管理的产生 目标管理（Managing by objective，MBO）也称为成果管理，它是以泰罗的科学管理和行为科学的理论为基础形成的一套计划执行实施的管理制度。 德鲁克在1954年出版的管理的实践一书中最早提出了目标管理的思想。德鲁克提出目标管理的思想是出于人类的任何活动都具有目的性的考虑，即人们在做任何事情时，首先必须知道他们的目标是什么，哪些活动有助于实现这些目标以及如何完成目标等。他在分析古典管理理论和行为科学理论的基础上，认为古典管理理论偏重于以工作为中心，而忽视了人的一面；行为科学理论又偏重于以人为中心，而忽视了人同工作相结合。,19,这就需要有一种管理方法，将上述两种思想综合起来，将为实现组织目标所需做的工作和做这些工作的人结合起来，通过鼓励工人参与管理，使人们感觉到工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。在个人需要得到满足的过程中也实现了组织的目标。 所以，德鲁克指出：“凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制，将组织成员的个人需要和组织目标的实现结合起来。” 美国管理学家道格拉斯麦克雷格认为在目标基础上进行的工作评价，是把评价的中心放在工作成效上而不是放在个人品格上，这样的评价方法使评价具有了建设性，可以激发人们的工作热情，并能促使员工的成长和发展。,20,目标管理的涵义 目标管理是指先由企业的高层管理者提出企业的总目标，然后通过管理者和下属共同协商的方式，将企业的总目标由上到下进行层层分解，最终分解为员工的个人目标，各级管理者积极为下属创造条件，努力实现目标的一种系统的管理方法。 目标管理的特点 1、目标管理是参与管理的一种形式 目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。,21,2、强调“自我控制” 大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 3、促使下放权力 集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾。,22,4、注重成果第一的方针 采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 目标管理的基本思想 1、以目标为中心 目标管理的重点在于目标的实现上，而不是行动本身。它有助于克服旧式管理中只注重工作而忽视目标的盲目性和随意性。,23,2、强调系统管理 总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，组织目标之间要相互支持、相互保证，形成互相支援的目标网络体系，进而保证目标的整体性和一致性。 3、重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性来进行管理。,24,二、目标管理的基本程序 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。1、建立一套完整的目标体系 实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。,25,2、制定目标 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。3、组织实施 目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。,26,4、检查和评价 对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程,27,三、目标管理的推行 目标管理的优点 1、权力责任明确 目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来， 从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。,28,2、强调职工参与 目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 3、注重结果 目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。,29,局限性 1、对目标管理的原理和方法宣讲得不够 目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。2、没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清 目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。,30,3、目标难以确定 一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。 4、目标一般是短期的 几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。,31,5、不灵活的危险 目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。,32,目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,33,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。,34,思考题： 1、本案例的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 可能存在的问题： 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。,