《c供应链管理》PPT课件.ppt

6c.供应链管理,序,21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 市场上只有供应链而没有企业。 M.Christopher,2,案例 1,麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链 麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐厅，在每个国家都是本土化的企业。麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币，所用的牛原材料，最初有一大部分从中国境外进口， 现在97%以上在本地采购；中国麦当劳的供应商所生产的食品半成品还出口亚太地区，每年在中国购买的玩具达13亿个，一部分还出口到世界其他麦当劳市场。,3,麦当劳有一套久经考验的运转机制，其肉鸡、肉牛、生产的养种殖、鸡牛猪鱼肉饼的加工、以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。 麦当劳薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量在1万吨以上。 美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，于1995年在北京建立了一生菜条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广州项目。,4,美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作，1991年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。 麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产24万个汉堡包。 广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资、1996年营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。 中国麦当劳的两款特色食品冷冻苹果和菠萝派则由美国百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产。95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。,5,案例 2,供应链中断， 爱立信挥泪断腕 2001年1月，著名的爱立信公司宣布退出手机市场，准备把所有的手机包给另一家国际公司。 2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只持续了10分钟， 但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止。,6,供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片，一下子造成至少4亿美元的损失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场，也一下子丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票仅仅在几个小时就下跌了70%，尔后一个时期继续下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12%下降到9%，全年的经营亏损达到1.563亿美元。,7,一组企业经营管理数据,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大牛鞭效应,8,营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。),9,10.1 什么是供应链？,一、为什么需要供应链？ 全球资源整合 市场竞争加剧 企业：专业化和核心竞争能力,10,供应链产生的背景：,经济全球化 社会信息化 知识创新,11,二、供应链的概念,Supply Chain 美国供应链协会（ Supply Chain Council，SCC）对供应链的概念给出了权威性的解释： 供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。,12,我国学者马士华将供应链定义为： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,13,国家标准物流术语中的界定,供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。,14,供应链的网链结构模型 之一：,15,供应链的网链结构模型 之二：,16,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,供应商仓库,工厂 仓库,生产 车间,分销 仓库,客户 仓库,商店,物流/服务流信息流,定单/资金流信息流,消费者,消费者,消费者,供应商,供应商,供应商,总结：供应链的实质,供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。 由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。,17,三、供应链的特点,供应链的特点可以从以下5个方面体现出来： 协调性：有多个合作者，参与者围绕共同的目标，协调运作，紧密配合，局部服从全局； 复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂；,18,动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性； 面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 ； 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。,19,四、供应链的类型,按不同的划分标准，可以将供应链作如下4种分类： 1、稳定的供应链和动态的供应链,20,稳定型：最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。 动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。,21,2、平衡的供应链和倾斜的供应链,平衡的供应链：当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态； 倾斜的供应链：当市场变化加剧，导致企业不能在最优状态下运作（库存、成本等），供应链处于倾斜状态。,22,3、有效性供应链和反应性供应链,有效性供应链Efficient Supply Chain 以实现供应链的物理功能为目标； 市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性； 企业关注于获得规模经济效益，降低成本。 反应性供应链Responsive Supply Chain 以实现供应链的市场功能为主要目标； 市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短； 企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产 品不过时或失效。,23,4、推动型供应链和拉动型供应链,生产推动型 优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性 缺：通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱,需求拉动型 优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险 缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险,24,其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险。,25,10.2 什么是供应链管理？,一、供应链管理的概念 Supply Chain Management（SCM） 目前关于供应链管理的概念表述还不统一。 全球供应链论坛给出的定义：供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。,26,国家标准物流术语中的定义：,利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调、控制。,27,因此，概括而言，供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求。当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。 虽然供应链管理的概念表述多种多样，但是都可以从如下角度来理解：,28,29,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。,30,供应链管理强调和依赖战略管理。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,传统上，企业通常用“纵向一体化”的策略来维持供应链的稳定，或者扩大自身规模，或者参股到供应商、销售商企业，与为其提供原料、零部件或为其销售产品的企业形成一种所有关系，我国企业一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营策略，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。,31,二、为什么要进行供应链管理？,32,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用,33,（1）供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程； （2）供应链管理强调和依赖战略管理； （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法； （4）供应链管理具有更高的目标。,34,供应链管理与传统管理的区别主要体现在：,为此，供应链管理需要瞄准5个目标：,1、总成本最小化 2、客户服务最优化 3、总库存最小化 4、总周期时间最短化 5、物流质量最优化,35,三、供应链管理的内容与步骤,1、供应链管理主要涉及4个领域 供应（SUPPLY） 生产计划（SCHEDULE PLAN） 物流（LOGISTICS） 需求（DEMAND）,36,2、供应链管理的7项原则,（1）根据客户所需的服务特性来划分客户群； （2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络； （3）倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品； （4）时间延迟； （5）策略性的确定货源和采购，与供应商建立双赢的合作策略； （6）在整个供应链领域建立信息系统； （7）建立整个供应链的绩效考核准则等。,37,3、供应链管理的内容,作为企业经营战略，供应链管理包含的内容有： （1）制定供应链管理的实施战略，即解决企业在实施供应链管理方式时所依据的方法与策略，这主要包括： 树立新的合作观念。 企业组织结构的调整。 在全球寻找合作者。 广泛应用计算机技术与人工智能技术标准与法规。,38,（2）选择供应链运作方式 一种为推动式（Push）如图：,39,一种为“牵引式”（Pull），如图：,（3）确定信息支持系统 利用信息技术，改进整个供应链的信息精度、及时性与流动速度，是提高供应链绩效的必要保证。 供应链管理的一个重要内容就是确定供应链运作的信息支持平台。传统上，信息交换手段一般采用EDI技术（电子数据交换），但由于其对技术、资金的要求比较高，限制了中小企业采用。随着互联网技术的成熟，越来越多企业选择互联网作为平台，但就安全性而言，目前仍以EDI为高。,40,（4）确定供应链绩效评估与测量体系 包括评估合作伙伴资格，评价供应链管理效果等。 传统的企业评价着眼于可计量的经济效益，属于一种短期的、侧重于操作层的评价体系。而在战略上，供应链管理的测评则提出了不少新问题，如供应链柔性如何测量，如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等，这需要采用新的测评体系。,41,作为企业操作层，供应链管理的内容有：,其基本的内容包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，而辅助的内容主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。,42,需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”（Bullwhip）,43,四、供应链管理的“牛鞭效应”,Bullwhip效应产生的原因,需求预测修正 订货批量决策 价格波动 短缺博弈 库存责任失衡 应付环境变异,44,45,解决“牛鞭效应”的三种途径： 利用信息技术将市场需求直接提供给供应链各级 减少供应链级数（如：零售商直接向制造商定货） 卖方管理库存VMI （Vendor Managed Inventory） （供应商直接管理库存）,103 供应链管理和物流管理的关系,一、两者的联系 1、最初“供应链管理”的提出，来自于物流管理的需要； 2、从某些角度上看，供应链管理类似于穿越不同组织界限的、一体化的物流管理； 3、供应链管理战略的实施必然以成功的企业内物流管理为基础。,46,二、两者的区别,1、从范围看，物流作为供应链管理的一个部分。 供应链管理是将许多物流以外的功能穿越企业间的界限进行了整合，其功能超过了物流的范围。 2、供应链管理的思想建立在多个学科基础上，其理论基础远远超过了传统物流管理的思想。,47,3、供应链管理把对成本有影响的，以及对客户服务起作用的每一个方面都考虑在内，而物流管理则侧重于考虑自己路径范围的业务。 4、供应链管理的目的在于追求效率和整体总成本最小化，而物流管理在这方面是相对孤立地进行考虑。 5、供应链管理包括公司从战略决策到战术作业多个层次，而物流管理的范围是局部的。,48,本章作业,一、名词解释：供应链、供应链管理 二、简答： 1、供应链管理与传统管理的区别是什么？ 2、如何理解供应链管理中的“牛鞭效应”？ 3、分析物流管理与供应链管理的关系。,49,