组织管理能力

239阶段阶段阶段计划计划组织组织人事人事领导领导控制控制确定目标确定目标制定战略制定战略细化目标细化目标逐步实施逐步实施决定需要决定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由谁去做由谁去做获得人力资获得人力资源，鼓励员源，鼓励员工，控制绩工，控制绩效，开发员效，开发员工潜能工潜能指导和鼓指导和鼓励所有参励所有参与者以及与者以及解决冲突解决冲突对活动进对活动进行控制以行控制以确保其按确保其按方案完成方案完成组织组织人事人事计划目计划目标和如标和如何实现何实现目标目标需要什么需要什么样的组织样的组织结构结构需要什么样需要什么样的员工，哪的员工，哪些部门需要些部门需要员工员工方案方案如何最有如何最有效的领导效的领导和指导员和指导员工工提供控制提供控制标准标准领导领导控制控制进一步解决进一步解决这使我们知道这使我们知道员工的特点影响我们员工的特点影响我们采用何种领导方式采用何种领导方式为了确保方案取得成功为了确保方案取得成功人力资源管理过程人力资源管理过程人力资源规人力资源规划划招聘招聘甄选甄选确定和选聘有能确定和选聘有能力的员工力的员工解聘解聘定向定向培训培训能适应组织和不断更新技能与能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工知识的能干的员工绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的劳资满意的劳资关系关系能长期保持高绩效水平的能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工能干、杰出的员工绩效改进绩效改进绩效沟通绩效沟通绩效确立绩效确立绩效监督绩效监督绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理前馈控制前馈控制预计问题预计问题现场控制现场控制当问题发生时当问题发生时对其进行纠正对其进行纠正反响控制反响控制问题发生后问题发生后加以纠正加以纠正21我们的团队应制定一个怎样的愿景目标，确定怎样的绩效标准？怎样才能到达我们的目标？n而产生持续的信心、热情与动力1.本业务单元开展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后三年内国内、外宏观经济环境开展 变化趋势2.2 今后三内年行业的开展展望2.2.1 行业开展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业开展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要时机22.3.2 造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及开展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争5.1.1 主要地理市场分析5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务单元三年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结主要内容要制定有效合理的目标要制定有效合理的目标目标制定的SMART原那么 具体明确的(Specific)可衡量的(Measurable)可达成的(Achievable)现实的(Relevance)有时间性的(Timeliness)团队目标分解团队目标分解目标分解的原那么目标分解的原那么小目标是大目标的条件小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现小目标的实现之和，一定是大目标的实现大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标领域关键成果战略目标指标目标值行动措施负责人/部门财务方面 保证业绩总额销售额按情况量化 实现企业利润利润指标合理控制费用费用成本客户方面 维持老客户重点客户保有量拓展新市场新客户增加量品牌建设品牌美誉度提升率流程内部规范化管理规范管理达标完善控制体系内控达标率学习与发展确保队伍素质提升员工参培率长期股东价值生产率战略营收成长战略改善成本结构提高资产利用率提高收入机会提高客户价值财务层面客户层面价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张形象关系产品/服务特征内部流程学习成长训练有素且士气高昂的工作团队人力资本信息资本组织资本运营流程客户管理流程创新流程法规和社会流程供应生产营销风险管理选择获得保持增长机会识别R&D组合设计/开发上市环境安全和健康就业机会社区最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标雇员个人的目标雇员个人的目标我们需要我们需要改进公司的绩效改进公司的绩效我希望看到我们我希望看到我们事业部利润的显著增长事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法不必担忧质量，只管快干不必担忧质量，只管快干组织的整体组织的整体目标目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标3437人体什么是核心流程什么是核心流程公司公司组织架构组织架构骨架构管理流程管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点核心流程的特点一系列向客户递交价值的一系列向客户递交价值的“自始至终的决策信息自始至终的决策信息材料资金流和活动材料资金流和活动贯穿各职能部门贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势决定公司的战略性竞争优势业务流程再造重新设计工作流程及所有影响业务流程再造重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素业绩的驱动因素 服务 收款 装运生 产品 订单 合同技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低本钱量和降低本钱,大幅度地改进业绩大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供给到货时间上市供给时间质量如，重复工作客户回报效劳质量本钱如，人事,资本和非产品的相关材料本钱保修本钱团队绩效团队绩效工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队工作表现工作表现团队的建设与开展是有一定阶段、规律和方团队的建设与开展是有一定阶段、规律和方法的法的!外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标良好的文化确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况高效能团队是需要经营与管理的高效能团队是需要经营与管理的!n团队管理就是管理者把沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。就像:n一：沙土与混凝土n二：信任与水n三：领导者-搅拌工n四：沟通与搅拌物质文化物质文化制度文化制度文化精神文化精神文化企业精神文化层的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想根底，是企业文化教育的核心；制企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想根底，是企业文化教育的核心；制度层约束和标准精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物度层约束和标准精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质根底，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部质根底，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容内容47不再拥有这不再拥有这“免费早餐。但到了免费早餐。但到了5050年代初期，当地年代初期，当地的所有山雀约的所有山雀约100100万只居然都学会了刺穿铝制瓶万只居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开盖，重开“免费早餐大门。反观知更鸟，却只有少免费早餐大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。数学会，始终没有扩散到其余大多数。很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？不能呢？更高。更高。由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太剧烈由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太剧烈，成员之间互相争位敌视，是难以开展成一个学习，成员之间互相争位敌视，是难以开展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。n内、外部环境n团队规模n企业领导的行为与方式n所有的行为都是受鼓励而产生。受到高度鼓励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。鼓励理论鼓励理论n需要层次论n双因素模式生理需要生理需要自我实现需要自我实现需要自尊需要自尊需要社交需要社交需要平安需要平安需要鼓励体系鼓励体系依靠领导依靠领导做出典范做出典范充分沟通充分沟通善用表扬善用表扬真挚情感真挚情感给予时机给予时机职业开展职业开展持续培训持续培训参与管理参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气J 工资奖金工资奖金J 福利福利J 奖励奖励鼓励形式鼓励形式物质鼓励物质鼓励鼓励形式鼓励形式精神鼓励精神鼓励n目标鼓励目标鼓励n荣誉鼓励荣誉鼓励n兴趣鼓励兴趣鼓励n参与鼓励参与鼓励n内在鼓励内在鼓励n晋升鼓励晋升鼓励n典范鼓励典范鼓励n感情鼓励感情鼓励n表扬鼓励表扬鼓励n文化鼓励文化鼓励n形象鼓励形象鼓励做人做人育人育人成就成就认同认同职位职位 每一境界都是建立在前一境界的根底之上。每一境界都是建立在前一境界的根底之上。领导力的五个层次领导力的五个层次后那么是影响。认认响响影影可可沟沟 通通权力三角权力三角愿地接受影响的过程n领导者与被领导者关系和谐、心理相容领导者领导者管理者管理者认 得 和 明 确 问 题分 析 问 题 方 案 实 施 寻 求 有 效 方 案方 案 评 估培养正直培养正直我将按照我选择的道路生活我将履行承诺与责任