物资采购之成本控制方略之一

物资采购之成本控制方略之一来源：考试大【考试大：助你将考试一网打尽】2007/4/7众所周知，施工企业的材料费用约占整个工程造价的60%，甚至更多。因此，材料费用的节超直接影响到整个工程的盈亏和企业的效益，如何加强建筑企业物资的精细管理，降低建筑企业成本，成为每个管理者必须深入思考的问题。长期以来，受传统观念的影响，很多建筑施工企业的管理人员一直放不下架子，不能很好地处理与供应商的关系，从项目经理到专业技术人员，从物资领导到材料员，趾高气扬，行为傲慢，态度恶劣，更有很多企业把供应商看作自己的对手。在此基础上与供应商共事，自然会造成企业与供应商关系紧张。很多时候，施工企业能够认识到工程分包商的重要性，却无法意识到材料供应商也一样重要。一般说来，工程项目的材料费是建筑单位最大的利润源，而能够开发这个利润源和带来利润的载体就是供应商，可见，对供应商的重视程度直接关系到企业的利润。绝大多数时候，施工企业意识不到：开发新的供应商的成本，是维持原有供应商成本的好几倍；而解决一个供应商的难题，可以为企业带来十几倍甚至几十倍的利润。当供应商要求提价时，企业因为无法找到合适的供应商，只能随便抓一个应急；当供应商成本因为技术革新等大幅降低时，企业却因为信息不对称而继续执行原有价格；当企业出现财务危机时，长期合作的供应商，能够给予理解和支持；当原材料价格大幅上涨时候，长期友好合作的供应商，能从企业的处境考虑，给企业相对比较低廉的价格将企业对待供应商的两种观念，即对手关系与合作伙伴关系，进行对比分析（如表1），可使我们全面地认识两种观念的优缺点。表1 两种供应商观念对比表对比指标合作伙伴对 手供应商的数量几个许多供应关系维系长期、稳定一般短期，少量长期，不稳定价格因素考量适度重要最重要因素产品的性价比较高难以确定产品的可靠性高不高产品质量性能确保供应源，供应商长期跟踪可能无法保证主业务占有量大也许小，因为供应商多产品交付能力交付及时、服务较好地域分散，彼此生疏待磨合适应变化能力比较高比较低信息公开程度高低通过以上对比，我们可以清晰地看出：将供应商作为企业的对手与将供应商作为企业发展合作伙伴相比，存在很多问题和弊端。具体分析如下：对手关系的形成忽视了不同层次的差异，带来投标单位的恶性竞争。供应商之间的竞争对企业来说的确有些好处，但是将供应商作为企业的对手，并且将低价格作为考量供应商的最重要因素，从而忽视了不同层次的差异，再加上没有严格的市场细分，供应商经过评价进行市场的门槛低等原因，导致不同层次的供应商最终能站在同一个平台上对峙，对企业成本的降低却是有弊无利的。因为，这样会使供应商为降低成本而绞尽脑汁，穷其所能，不择手段，最终使很多综合评价分数较高的供应商因为不能提供最低廉的价格与施工企业失之交臂，而很多低成本但其他考量因素分数较低的供应商会大量涌入。长此以往，就会带来材料供应商的低价竞争、不公平竞争，乃至恶性竞争，不但企业和供应商无法维系长期和稳定的关系，也给供应商的管理和开发造成很大困难。导致供应商一味追求低价，给工程质量造成很大隐患。一旦低价竞争作为企业考量供应商的最重要因素，供应商就必须通过技术革新等降低原材料成本，或优化企业的生产流程，或减少自己的利润比例，而当通过上述途径仍然无法达到最低价时，很多企业就会采取降低产品的档次以及降低服务水准等来达到目的，甚至提供“合格边缘品”、回收翻新产品、冒牌产品等。这不仅无法保证产品的质量，更给工程造成了无穷的隐患。没有长期稳定的供应商关系，企业面对低价投标时缺乏核心竞争力。建筑企业单纯依靠价格来选择和变换供应商，是只顾眼前利益的一种短期行为，不能够与供应商形成长期稳定的关系。这样，不仅材料价格不能保持相对稳定，材料的质量也不具有可靠的保证。而且，由于无法实现批量采购，不能满足不断变化着的材料需求，柔性较差，更不能够协助解决一些疑难的问题。此外，还有一种潜在的风险：一旦供应商进行联合，导致价格提升，建筑企业必将束手无措，损失惨重。可见，没有长期稳定的供应商，不能够以良好的供应商关系作为保障，会使建筑企业缺乏低价投标的核心竞争力。由此可知，供应商关系的错误认识以及重视程度不够，不仅会给物资管理工作带来很大困难，而且也不能更好地降低建筑企业生产成本。那么，是否企业必须与所有的供应商都采取友好合作伙伴的态度呢？答案是否定的。企业需要对供应商进行细分，根据不同的采购类型，对供应商采取不同的采购策略（如图1）。利用型战略型次要型瓶颈型市场的复杂程度图1 采购类型定位方阵根据图1，对工程影响程度较低的供应商中，市场复杂程度较高的，我们定义为瓶颈型，市场复杂程度较低的，我们定义为次要型。瓶颈型和次要型的供应商一般为工程提供一些辅助材料或特殊材料。其中，对于每种瓶颈型材料，因为材料本身生产工艺复杂或者品类、等级等较为繁杂，施工企业可以以地区为单位全部打包给一家或两家供应商，进行批量采购；对于次要型的材料，施工企业可以以工程或者地区为单位，将多种或者全部次要型材料整体打包给一家或几家零星材料供应商进行采购，从而保证质量和交付。对于工程影响程度较高的供应商中，市场复杂程度较低的，我们定义为利用型，市场复杂程度较高的，我们定义为战略型。利用型供应商主要为一些建设单位、监理单位、质检单位等推荐或指定的供应商，这部分供应商属于利用资源和人际关系与建筑企业建立关系，在保护伞下，市场较为简单。战略型供应商主要为钢材、商砼、墙地砖、管材、电线电缆、配电箱柜等，其对工程影响较高，市场竞争较为激烈且组成因素较为复杂。通过上述对供应商进行细分可知，对战略型供应商的管理尤为重要，必须做好战略型供应商营销。所谓供应商营销，是指重视供应商，并且与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理上来，必要时实行战略型采购。战略型供应商与施工企业在长期友好合作中逐步培养和形成合作伙伴关系的一个很重要前提是，双方文化差异不能太大，而且必须借助于同一个平台。一般说来，双方需要都是大企业，因为大企业更有可能从合作关系中获利，而且这样的规模更有助于合作。战略型采购，是建筑企业与供应商在公平、互动、双赢的前提下发展长期友好合作关系而进行的采购模式。建筑企业将区域内的采购数量进行集中，针对战略供应商实行批量采购，用采购规模来获得价格优势。基于长期战略合作，建筑企业对其提供的价格进行严格评估，从而确定一定时期内最优惠的价格，此价格的确定一般是在充分考虑双方利益以及长期合作等基础上确定的。建筑企业可以通过与供应商战略伙伴关系的建立来达到信息共享，对供应商的材料成本构成更加明确，也可以通过与供应商共同进行流程改造来达到高效率、高质量的交付运作，以及研发新材料或新工艺，降低采购成本和运输成本，从而进一步降低建筑企业成本。战略合作关系也使得供应商能够根据施工生产的不断变化，保持与材料规格的变化、质量的改变、数量的增减、交付时间的调整等相关的柔性，更好地服务于施工生产。共担风险、共同获益的长期友好的战略合作，还有利于双方结下深厚的友谊，能够急对方所急，想对方所想，团结协作，紧密配合，在资金、人力、等资源方面达到共享。供应商也可以协助建筑企业开发新的工程项目，开拓市场，从而创造更大的收益。可见，建筑企业做好供应商营销，发展战略型供应商、进行战略型采购具有非常重要的意义。企业也可以借助网络平台，通过采购管理信息系统，使战略型供应商在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货，供应商接受提供的图纸和技术资料，使资料的传递时间大大减少。通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正，防止暗箱操作。与供应商实现网上付款，使付款及时准确，也令供应商节约费用。通过网络实现区域性或全国乃至全球性的规模采购，还可以从根本上保证交货期和质量，提高了企业的竞争力，减低了建筑企业成本。核心提示：根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，本文从建材特性、建材市场、供应商三个方面对建筑企业物资采购进行了分析，为建筑企业从源头进行成本控制提供了借鉴。随着成本管理在建筑企业经营管理中地位和作用的日益提升，建筑企业对物资采购也给予了更多重视，然而，仍有很多企业依旧将物资采购视为后勤辅助行为，不仅忽视了物资采购对企业战略的影响，更导致物资管理部门也未能对采购予以足够的重视，缺乏物资采购分析。建筑企业物资采购分析，是指根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，运用分析工具对建筑采购的各组成要素进行详细的研究，发现其中的问题，并总结出一定的规律，从而达到指导建筑企业物资采购的目的。做好采购分析工作，有两个很重要的前提：一是必须具有全面、及时、准确、详尽的物资需用计划；二是必须具有敏锐观察能力和较强分析能力的物资采购人员。根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，本文将从建筑材料本身的特性、建材市场、供应商三个方面对建筑企业的采购进行分析，使建筑物资采购有一定的规律可循，各项采购的具体工作也能够做到有的放矢，从源头上控制好建筑企业的成本。建筑物资采购特性分析特殊性分析。在建筑物资采购中，建筑物资本身具有其他产品不具备的特殊性：物资品种较为繁多，小到一颗螺丝、垫片，大到钢筋、混凝土，而且采购频繁；建材的采用无规律，随机性很大，即便非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等很多特殊情况；资料的要求较高，可追溯性强，每一种物资都必须具有质量合格证明文件等等，建筑物资本身的特殊性决定了建筑物资采购相对复杂，并且难于控制。因此，采购人员在不断积累采购分析经验的同时，还必须针对工程需要的具体情况进行具体分析。主次性分析。为使有限的时间、资金、人力、物力等资源得到最有效的利用，我们必须对建筑物资进行合理分类，并且将工作核心放在重要的物资上，通过ABC分类，对建筑物资的采购进行主次分类控制。通过建筑物资的分类表（表1）可清晰的看出：A类物资在品种上约占10%左右，而占用了采购资金的70%左右。可见，重点分析并控制好A类物资，并且选择性分析和控制B类物资，就等于控制好了80%左右金额的建筑物资，从而很好的控制了建筑企业的采购成本。 规律性分析。对一个完整的建筑安装工程来说，建筑物资的进场顺序往往遵循一定的规律，在不同的施工阶段具有不同的物资控制重点。例如，对于A类物资，主体施工阶段我们主要控制钢材、商混等，水电施工阶段我们主要控制电线电缆、管材、配电箱柜、卫生洁具、暖气片等，根据建安工程的特点和情况，分析出其中的规律性，从而使每个时期的工作更有针对性。而且，每种建筑物资的加工周期也存在一定的规律，我们可以依据施工进度总计划制定材料设备的进场时间计划，并且充分考虑加工周期、招标时间、考察时间、合同签定等因素，制定材料设备的最初选样送审时间计划，使各项物资采购工作得以有条不紊的进行。另一方面，建筑物资的采购也要充分考虑定加工、运输和交付等成本，也存在较特有的经济订货批量。可预测性分析。为更好的进行物资采购工作，应该对建筑物资的整个涨跌程度、市场景气与否、乃至成本降低等情况多加预测；依据图纸上的技术资料，可以进行材料成本预测，编制材料成本计划，并且找到利润点和亏损点，重点攻克，发挥最大的资源优势，使利润最大化，将亏损极力扭转；依据以往的物资采购价格可以对采购成本进行预测，以及编制有效的资金计划等等；值得注意的是，分包单位生产效率的高低和管理水平的高低也会影响建筑物资的计划用量，并和实际用量的存在偏差；所有预测都属于主观的判定的范畴，可能与实际情况有差距，在采购时我们要适时地对偏差进行调整。不可替代性分析。建筑物资采购与其他采购存在明显差异和不可替代性，其他物资采购的很多方法和经济分析工具对于建筑物资采购也不适用。而且建筑物资采购必须在确保施工生产的顺利进行和满足工程工期的需要的前提下进行，因为一旦窝工或停工，将造成不可估量的损失。另外，建筑物资采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识。建材市场研究和买卖方市场分析建材市场的预测与分析。建材市场受经济环境、国民经济发展状况等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控的影响非常大，因此建筑物资采购人员必须对国家的宏观经济形势和影响建材产业的相关政策进行深入分析和预测，并以此作为指导建筑物资采购的标准和依据。在此基础上，物资管理人员还必须对A类建筑物资三年内的运行态势、近期的市场供求变化进行分析及预测，同时还要充分考虑季节影响、关联产业制约等因素，在综合分析的基础上，总结出规律，编制预测数据图表或绘制预测分析曲线，从而更好地指导建筑物资采购工作。买卖方市场的定位与评估。较好的建材市场分析和预测只是进行市场分析的第一步，我们还必须根据市场的具体特征，对市场进行细分，并运用SWOT分析法，进行买卖方市场的定位与评估。从而可以根据不同的市场地位，采用不同的采购谈判策略。下面，笔者将对SWOT分析进行具体界定和说明。SWOT分析，是通过对企业内外部环境进行综合和概括，进而对企业的竞争优势（Strength）、竞争劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)进行分析的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业的自身实力及其与竞争对手的比较，比如人力、物力、财力资源以及企业文化等方面；而机会和威胁分析则是将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，主要包括政治、经济、文化、技术等一般环境和竞争对手、服务对象、供应商以及政府机构等方面。从SWOT矩阵中可以看出：当某建材企业的建筑产品处于SO、ST、WO、WT四个不同的市场时，其企业将具有资源优势或缺陷，面临不同的机会或挑战。具体来说，处于SO象限，此建材企业具有足够的竞争优势和市场机会，也具有更高的盈利率和以赢利潜力，比如首钢钢材、断桥铝合金型材、人防密闭门等等，基本上处于垄断地位，是卖方市场；处于ST象限，此建材企业虽具有一定的竞争优势，但是或竞争对手较多，或市场需求较小，对企业的盈利能力和市场地位构成威胁，比如水泵、风机、矿棉吸音板等，是买方市场。处于WO象限，此建材企业虽然存在一定的机会，但是或缺乏竞争意义的技能技术，或缺乏竞争力的有形、无形资产而处于劣势，比如砂石、竹胶板、聚苯板等，也是买方市场；处于WT象限，此建筑企业内部既不存在竞争优势，外部又不存在机会，比如大模配件、建筑胶水、海棉板等，也是买方市场。通过以上的分析，我们对处于SO、ST、WO、WT四个不同的建材市场的清晰的定位，建材企业的SO产品实行的是增长型战略，属于卖方市场；建材企业的WT产品实行的是防御性战略，属于买方市场；建材企业的ST和WO产品分别实行的是多种经营战略和扭转性战略，也属于买方市场。建筑企业应针对不同的市场状况及建材企业的发展战略，采用不同的采购谈判方法和策略。供应商评估及相关因素分析供应商的评估和选择。为更好的进行建筑物资采购，必须按照年度（或季度）对供应商进行定期评审、复核、评价，其中，要重点评审、复核、评价供应商的年检情况、拟供产品、质量情况、服务情况，以及供应商代理品牌的延伸评价等要素（具体流程详见图2）。此外，还必须每月（或每季度）对供应商的质量、价格、服务等进行考核评分，并根据相应权重，进行综合评定，对供应商进行划分，从而在提高建筑物资采购的准入门槛的同时，更进一步确保供应商提供的建筑物资能很好地满足工程需要，同时还为建筑物资采购提供了更充分的分析依据。材料成本的WBS工作结构分解。在对供应商进行详细的区分和定级之后，还必须对供应商的材料成本进行必要的分析和研究，计算出其原材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等组成的生产总成本，并运用成本管理的工具进行WBS工作结构分解，使建筑物资的各种成本组成更加清晰和明确。 工作结构分解（Work Breakdow Structure，WBS）就是为完成项目目标而制定的全部工作或活动的集合，采用系统分析方法将项目系统总范围分解为许多互相联系、互相影响、互相依赖的项目单元，并以这些项目单元作为项目管理对象的重要工具和技术之一，工作分解结构图是工作结构分解的具体表现。WBS工作结构分解将项目分成很多子目标，又将子目标划分为很多工作包，也可将工作包再细分为很多工作单元。通过对生产总成本进行WBS工作结构分解，我们可以对其成本组成一目了然，避免在谈判中，由于不清楚成本组成而使得供应商混水摸鱼谋取暴利的情况发生。在对供应商生产总成本的结构分解时，要对原材料的市场变化进行充分考虑，对供应商的原材料批量采购价格进行调研，对于企业信息不能够共享且保密信息系统完备的情况，可以要求供应商提供成本资料再进行认真调研，来得出供应商的材料成本的WBS工作结构分解图。WBS工作结构分解更重要的作用是，谈判双方可以通过WBS分解对工作包或工作单元的价格进一步分析和磋商，只有对供应商的生产总成本进行全面地分析，采购人员才能在找到与供应商谈判的突破口。综上所述，物资采购人员必须充分认识到采购分析的重要性，在采购分析工作中，要不断总结采购经验，分析采购规律，同时还必须注重综合知识的积累和分析能力的培养，能够熟练掌握和运用分析工具，对建筑材料、建材市场、供应商进行全面地、深刻地、有目的性、有针对性地分析，将物资采购提升到一个全新的高度，以科学的采购为企业的战略发展提供助力，并且更好的降低建筑企业的成本。核心提示：总包“零库存”管理，在节约大量的人力成本和仓储费用的同时，也存在一些弊端。“同盈共管”仓储，能在一定程度上避免“零库存”管理中总包无法掌握分包材料的真实库存、无法跟踪判断材料的消耗情况等问题，有助于实现总包、分包的双赢。“零库存”的利与弊在物资管理中，中建八局实行“零库存”的材料管理模式，所谓“零库存”，即为降低企业的仓储费用、资金成本和风险成本，将采购入库的建筑材料直接划领或调拨给相应的分包单位，由分包单位负责保管、维护和使用（以下简称“直领”或“直拨”），实现物资管理中的 “零库存”。“零库存”管理不但节约了大量的人力成本和仓储费用，而且能使材料人员将工作重心放在如何更有效地管理供应商和原材料来，以及如何更好的进行材料设备的招投标等核心问题上，使材料管理有了质的飞跃。然而，针对“零库存”管理，还存在着诸多疑问，例如，所谓的“零库存”管理，是否为真正意义上的“零库存”?“零库存”管理能否实现材料节超的周度或月度跟踪控制？合同中规定的节超约定及处理办法是否能够真正制约分包？“零库存”管理还存在哪些需要进一步改进的地方？针对这些问题，笔者根据中建八局青岛公司现阶段施工项的具体情况，分析如下。“零库存”是相对的，只是总包、分包库存的转移。“零库存”，是指总包将库存转移给分包单位，即总包的库存为零。“直拨”材料，实现了真正意义上的“零库存”。而 “直领”材料，在这个转移的过程中，对于整个工程来讲库存总量是保持不变的，而且总包仍然需要为分包提供满足要求的仓库，只是省去了库存的保管、维护等相关费用。总包无法掌握真实库存和工程实际需要，造成很多材料积压、浪费，乃至丢失。由于材料存储于分包的仓库，材料仓库的很多具体管理工作在分包单位、乃至二级分包进行，库存信息在这三个层次不对称，而且，当分包发现库存中没有满足要求的材料时，大多只要求进货，很少分析缺货的原因，也很少对相近的库存进行盘查。总包因为无法掌握分包的真实库存和用料情况只能进货，导致直到总包定期进行库存盘点甚至工程竣工时才发现，许多材料设备一直闲置于分包库房，这不仅给退货工作造成很大负担，而且极易造成浪费。而且，有些分包甚至会将总包的物资偷偷运到其他工程使用，等总包发现时，有的已在一、二年后的工程封顶甚至两、三年后的竣工结算时，这不仅占用了总包大量的资金，而且总包采取各项节约措施所带来的成本降低部分，也因此被分包吞噬。加急采购、即时采购，甚至准时采购，使采购成本大大增加。很多时候，当某种材料设备的库存数量明显不足时，分包才会提供材料计划，要求紧急进货。这时，由于准备时间不充分，往往会错过采购的最佳时机。而且，由于很多材料计划无法满足加工周期或供货周期，但迫于项目领导的压力和工程进度的需要，还必须加急采购、即时采购，甚至准时采购，导致采购成本大大增加。如果总包没有在规定时间内供货，分包会向总包索取窝工费，并以此作为因分包本身原因拖延工期又不需要承担责任的最后一张“底牌”。无法跟踪判断材料的消耗，材料的节超完全依赖分包的管理水平。目前，中建八局青岛公司的普遍情况是，因为工程现场专业的管理人员配备不足、工作任务繁重等原因使得总包的现场管理力度和执行力度不够。现场全面的施工管理和材料节约的具体措施等基本上全靠分包来组织和进行，即便总包试图参与管理，也只能通过重要的标志性施工阶段来粗略控制。即便动员各专业人员反复分析核算，由于影响因素多，库存信息不准等原因，也只能是“估算”。这些都导致材料的节超完全依赖分包进行管理，极易造成成本失控。总分包合同中规定的节超条款根本无法制约分包。由于双方合同中约定的材料浪费处罚条款，除了对发现材料浪费的处理办法进行说明外，只对超领总量的承担办法进行界定，因此对分包影响也不大。当总包发现到浪费时，大量损失往往已无法弥补。尤其需要指出的是，很多抢工期的工程，以及工程施工中的重要阶段，总包明知材料已经超供，但鉴于项目的阶段重要性等原因，仍然要保证材料的无条件进场，具体如何分担超领的材料费只能等到结算时再说。更重要的是，很多时候，分包领的材料费总额远远高于其人工费，由于总包无法真正判定当月材料是否超领，也不能因为分包领用的材料费用较高而拒付人工费，因此只有等到结算时，才能核定分包超领的材料总额和超领的全部费用，此时分包的人工费已经领到非常大的比例，合同中的超领惩罚措施往往无法真正落实，大量的超领损失只能由总包承担。而且，分包往往还会以此作为竣工结算谈判的筹码，对合同中承诺的费率分成总包不得不一再降低，又造成一定的损失。超前的时间计划和超量的物资储备大大增加资金成本。为确保施工生产的顺利进行，各阶段施工进度计划往往留有很大余量，同时为避免诸多不确定因素的影响，技术人员和材料人员的材料设备进场时间计划也存在一定的提前量，导致材料的进场时间一再超前，降低了资金的效率。同时，为更好地应付下料失误、过量消耗以及突发的设计变更等，“直领”或“直拨”分包会强烈要求超量进货，过度放大需用计划的数量，再加上总包的专业工程师对于需用计划的核定又非常粗糙，导致库存材料数量大大超过实际需要量，从而占用大量资金成本，增加了企业的资本预付总量，并降低了企业的资金周转速度，降低了资金效率。对中建八局青岛公司来说，“零库存”管理已相对成熟，并已成为其物资管理中降低企业成本的有效途径之一。尽管如此，也应该以“零库存”管理模式为基础，对其进行优化和改进，以规避以上不足和弊端。“同盈共管”仓储“同盈共管”仓储。所谓 “同盈共管”仓储，是指领用或者调拨给分包单位的部分材料，虽然其存储于分包的库房，但是总包掌握这部分材料的所有权、处分权，而分包在一定时期内只享有在总包限定额度数量内的这部分材料的使用权和保管权，未经总包批准分包不得自行领用或处理，总包也有权对分包的这部分材料的库存管理情况进行监督和奖惩，这部分以双方共赢为目的由总、分包共同管理的材料组成的仓储称为“同盈共管”仓储。“同盈共管”仓储下的限额领料管理模式。限额领料是指根据施工材料定额、施工预算和变更洽商、施工员核定的施工任务书和实际验收工程量、技术部门提供的技术参数和技术节约措施以及翻样和配料表等技术资料、总包下达的材料节约指标等，制定一定的材料数量消耗限额，并且依据限额进行收发料的一种材料管理模式。针对中建八局青岛公司现阶段的具体情况，实行纯粹的限额领料模式可能性非常小，但在“零库存”管理基础上，实行“同盈共管”仓储下的限额领料模式要相对容易得多,它不但能够掌握分包的真实库存和工程实际需要，克服“零库存”管理的很多弊端，而且能真正做到建筑物资的过程控制。“同盈共管”仓储下的限额领料模式的程序和做法。限额领料单的签发和下达。以钢筋为例，总包预算员必须提供整个钢筋工程的需用总计划；分包施工员按月（也可按施工段划）提供当月（当段）的钢筋施工进度计划和钢筋材料需用计划，并报总包施工员初步审核，总包施工员签字确认后报总包预算员，必要时总包施工员需要提供上月（上施工段）质量意见和工程进度书；分包预算员编写当月（当段）的钢筋工程量详细计算书和钢筋控制指标及控制调整值，并报总包预算员审核。具体来说，如果合同中规定按照施工现场的指标控制，分包预算员必须提供施工现场钢筋翻样书、数量计算书和施工废料指标控制值等等；如果合同中规定按照预算含量的指标控制，分包预算员必须提供相关的数量计算书和钢筋节约指标调整值等等，从而使总包预算人员能够在较短地时间内、较清晰地进行审核工作。总包预算人员根据当月的钢筋施工进度计划、钢筋的材料需用计划和工程量详细计算书，以及钢筋控制指标及控制调整值，来核定当月钢筋的限额耗量，并书面传递总包材料员。总包材料员根据每月的限额耗量考虑一些不确定因素及损耗等，编制切实可行的当月钢筋采购供应计划并组织货源，同时依据总包预算核定的限额耗量，编制限额领料单。限额领料单一式三份，一份存根，留总包处备查，一份交分包作为领料凭证，一份交分包库管员备查。限额领料单必须填清任务书、定额编号、施工预算量等，由总包材料员向分包单位下达和交底。 发料、领料和超耗处理。分包单位必须严格在限额领料单规定的限额内发料和领料，必须与施工班组或者二级分包办理领发（出库）手续，填写领料单，注明用料的单位工程和班组、规格、数量、领用日期等，并签字确认，在当月底（或施工段完毕时）汇总一份上报总包，同时做好分次领用记录，以备查考。在领用后总包还必须定期对班组或二级分包的使用情况进行监督，发现问题，及时整改。当钢筋的限额耗量不足，无法满足工程需要时，分包库管人员需立即将信息传递给分包。分包库管人员还需及时地将钢筋超耗现象报告总包。对于合理原因造成的损耗，必须由分包提供超耗原因，总包预算员和施工员核实后，补签限额领料单。对于非正常原因造成的超耗，在补签的限额领料单上注明“超耗”字样，并写明原因，仅作为超领数量的凭证，不作为应耗量的凭证。这样不仅有助于找出超耗的问题和原因，总包还可以在当月结算工程款时，对超耗的部分进行扣除及经济处罚。验收和结算。分包任务完成后，由分包组织总包对工程量、工程质量及用料情况进行验收，并签署检查意见，验收合格后，与总包材料员办理退料（或假退料）手续；总包预算员根据验收合格的任务书和结清领料手续的限额领料单，按照实际完成的工作量计算实际应用材料量，与分包的实际耗用量对比，计算节约和超耗数量，并对结果进行分析。限额领料单的结算，力求做到完一项结一项，完多少预结多少，全部完成后总结算。注意事项。为保证“同盈共管”仓储能够更好的实行，必须注意以下几点：制定完善的限额领料制度，向分包下发、解释并督促执行，严格在限额领料单规定的限额内发放和领用材料。制定相关的管理制度，项目按照职责对三大员进行详细分工，同时各部门必须高度负责、团结协作。限额领料工作做到及时、准确，且保证稳定连续，项目材料员、预算员必须坚守岗位，且深入施工现场。在总包和分包合同中,还必须对“同盈共管”仓储的有关制度、管理办法和其他相关规定进行清晰地表述，并且对每月（或每个施工段）的具体节超奖惩办法进行详细的说明。另外，总包可将分包（或其内部各班组）每月（每施工段）的用料节超情况作为一项重要指标纳入考核体系，同时也可以开展专门的节超评比，并将其作为执行材料节约奖的主要依据，按照双方合同中节超奖惩办法给与奖惩。在“零库存”管理基础上，“同盈共管”仓储下的限额领料管理模式，相对于中建八局青岛公司现阶段现有模式来讲，能够更好的规避其不足和弊端，但仍需不断改进，才能使我们的总承包施工企业的管理模式更加成熟。