资源描述
目标是突破1500万。,探寻新的业务增长点 & 挖掘潜在的赢利空间,建立强大的销售团队,广州公司内销部,商业机会。,优化现有的客户,商业机会。,80%的销量掌握在20%客户手中,2009年圣诞节销售金额比例,2010年春节销售金额比例,09年数据中，几个客户占了公司的主要销量，给最优质客户提供纵深度的服务有利于公司长远发展。 接代标准：专车接送，星级餐饮，送纪念品。 服务标准：资深业务精英，专人专职，及时沟通 服务条件：优先选品，优先送货，专人配送,2010年圣诞节/2011年春节金额估量,商业机会。,我们怎么去实现我们的目标,09年圣诞节销量322万，2010年圣诞节要增加到425万，比去年增长32% 1，可行性方案：提高单店产出比 如：09年圣诞节吉之岛单店产出是38万/15家店=25300元 10年圣诞节吉之岛单店产出估计是50万/15家店=33300元 2，增加终端巡场，增加产品上架率。 3，增加新品，促销品数量，提前计划促销方案。 10年春节销量259万，11年春节要增加到510万，比去年增长96.9% 1,春节市场潜力具大,我们09年的销量还占不到卖场的1/10 2,10年大润发和山姆没有做。 3,增加年货供应商,现有年货工厂是不足的。 4,品种要丰富,特价商品量增加。,我们的管理架构。,流程图,销量上不去，其中原因是分工不明确,公司,一车间,外厂,卖场,业务组,制单组,物流组,二车间,三车间,四车间,物流组,内销部,工厂,优化流程，岗位责任到个人，工作量化,业务组职能。,1，接洽客户，做选品报价表。 2，巡场，终端维护。 3，聘请促销，上岗培训。 4，周、月销售分析表，单品分析表，促销报表。,沟通，执行，反馈，总结，改进,单品分析，同行单品性价比分析是降低退货保证,巡场，实现终端监控，确保上架率,周分析表，跟进每一周销量及与去年同期增长情况,业务规划,业绩管理,业务规划 与 业绩管理,业务组职能。,制单组职能。,1，运用迈博系统统计数据。 2，下单工厂，根据订单做送货单， 3，到南森厂分货，安排送货。,物流组职能。,如左费用表所示： A，09年总送货次数达189车次，如果每次约3人，3人/次*189次=567人次。 B，如果每一车装车用平均5人，共5*189=945人次。 C，圣诞节2500立方，春节是300立方。 所以，17家系统配送货，时间短，货量大，分送到各门店，人力物力巨大，必须要统筹安排，专人专事。,减少出错的要点是：统计，组织，控制，,南森厂。,09年南森厂的问题？ 1，管理人员能力不足，无法跟进生产进度，导致很多库存都出不去，报给客户的库存没有做说做好了。 2，工作安排不当，各车间分单，出现凌乱不甚，到出货时每张单都有缺货。 3，员工忠诚度低，没有责任心，情绪低落，一有困难就请假。 4，仓管3人严得失职。收发存不懂，产品管理不懂，防水防潮不懂。,销量上不去工厂的配合跟不上,1，工厂首要的问题是怎样提高员工的忠诚度，增强责任感，提高工作的热情度。 2，南森厂总结错在那里？改进措施是什么？ 3，1000万的库存必须要找几个优等的仓管人员。,硬件配备，使用迈博系统， 作好收发存货，是今年首要解决问题,产品解决方案。,产品推荐/价值定位： 关注客户需求 关注市场动态 特色鲜明的门店布局,改变我们的产品推荐/价值定位,圣诞节选品十大类 春节选品十大类,包装方案： 数据清晰 包装袋带条形码，一次到位包装 促销商品包装,库存整理,训练有素的工人 定产定量,业务模式： 增加供应商，厂商列表 增加单品，新品表 促销品数量增大，促销数据,新品增加,引进优良供应商 新品估量，提前包装,总结。,以上内容从三方面选写： 1，我们的客户。 2，我们的管理架构。 3，我们的产品方案。 在目前，我们的销量只占市场的1/10不到，发展的空间巨大，而我们的同行新新每年以数千万的销量居首，他们在客户维护，团队建设，产品配送都相对做得不错，通过他们身上看到我们所处的不足。 只有认识不足，并且在不足当中去改进，我们的目标实现只是时间问题。 2010年3月25日,未雨绸缪，任重道远！,
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