绩效奖励与认可计划.ppt

第七章 绩效奖励与认可计划,开篇案例（2-1）,位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。 由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导谈话，,开篇案例（2-2）,他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。,第一节绩效激励的基本原理,综合激励理论,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,人们是受到内在需要激励的。 人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。 在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。 需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。 风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。 成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。 奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。 保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。 激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。 绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。 绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。 人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。 收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。 工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。 期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。 关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。 效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。 薪资和绩效之间的联系至关重要。 绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。 人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。 视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。 员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。,激励理论：公平理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。 投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。 如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。 绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。 员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。,绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。 由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，,激励理论：强化理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,报酬会强化（激励和维持）绩效。 报酬必须在行动得到强化之后直接给予。 不会得到报酬的行为是不会持续下去的。,绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。 报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。 不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。,报酬支付的时间是至关重要的。,激励理论：目标管理理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。 目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。 由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。,绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。 绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。 奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。,视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。 应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。 绩效反馈是非常重要的。 应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。,绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,绩效奖励计划：起源与作用,传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。 20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。,绩效奖励计划的优点与缺点,绩效奖励计划的实施要点,企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。,第二节绩效奖励计划的种类,绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可 计划,短期奖励计划,一次性奖金 Lump Sum Bonus,个人奖励计划 Individual Incentives,成功分享计划 Success Sharing Plans,收益分享计划 Gain Sharing,利润分享计划 Profit Sharing,绩效奖励 计划,长期绩效奖励计划 股票所有权,群体奖励计划 Group Incentives,绩效加薪 Merit Pay,一、短期绩效奖励计划,1、绩效加薪 2、一次性奖金 3、特殊绩效认可计划,1、绩效加薪,加薪可能存在 的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人,基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪,1、绩效加薪,1）绩效加薪的种类： 简单绩效加薪 市场化绩效加薪 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪 基于薪资比较比率的绩效加薪 以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的绩效加薪,简单绩效加薪,市场化绩效加薪计划,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,基于薪资比较比率的绩效加薪,以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,2）绩效加薪的优缺点,1、将个人收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3、这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。,2）绩效加薪的优缺点,1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。,2、特殊绩效认可计划,概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。,类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。 目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。,2、特殊绩效认可计划,作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。 庆祝目标的实现； 强化绩效卓越者； 认可活动； 强化已经表现出来的理想行为； 认可服务； 认可员工的需要,特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献,提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。 扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。 有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。 实现报酬系统的成本有效性最大化。,特殊绩效认可计划,局限： 与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。 由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。,特殊绩效认可计划的设计与实施,确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要报酬的活动的类型和性质 决定谁有资格参加认可计划 决定绩效奖励的类型和水平 决定奖励的频率 决定报酬的成本和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程 确定如何来授予奖励品,美孚石油公司特殊绩效认可计划,背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机还是航空价格管制都末对其业绩造成较大的影响。 西南航空公司之所以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。 西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。,西南航空公司的特殊绩效薪酬,西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够唤起员工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。 例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。 西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、 “荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。,西南航空公司的特殊绩效薪酬,其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。 当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。,西南航空公司的特殊绩效薪酬,在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。 奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花以及任何有创意和有意义的东西。 西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强有力的组织文化。,西南航空公司的特殊绩效薪酬,三、群体奖励计划,产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。 建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。,1、绩效衡量,2、组织适应性,3、组织承诺,群体奖励计划实施的关键： 群体绩效的测度 群体与个人绩效的关系 群体奖励计划实施的难点：奖金如何向部门分配,三、群体奖励计划,群体奖励计划的优缺点,优 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策,缺 点 绩效报酬联系疏远：搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升,定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 形式： 计算利润分享额的三种方式：,现金现付制,延期支付制,固定比例法：Aa%,比例递增法,利润界限法,1、利润分享计划,利润分享计划：概念与形式,现金现付式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 延期支付式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。,利润分享计划的缺点,尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。,公司根据利润情况按员工的薪水一定比例提留，一般为6，提留后用于购买公司股票，公司股票会随业绩的增长而提升。 1972年加入沃尔玛的货车司机，在1992年离开时得到70.7万元的利润分享金。,例：沃尔玛的利润分享计划,在公司业绩非常好的年份，在某种合适的分享计划安排下（假如雇员参与公司管理 ），雇员收入会增加；在公司业绩灰暗的年份，收入自然会下降。在我看来，那些处在重要职位上的人应该意识到，他们收入的变动在一定程度上与其所在分布、子公司和整个公司的业绩相关。（William L. McKnight主席） 3M公司的管理 薪酬制度强化了经理人员在增加公司利润方面的责任。 它体现了一种理念： 经理个人的收入应该随着其所在部门的利润变化而变化。 当你被提升到管理层，你新增的薪酬的5%到10%通常会以利润分享的方式支付给你。,例： 3M公司的利润分享计划,任命时的现金薪酬每年$45600你薪酬的递增率为15% 45600 薪酬总额 1.15 递增率 52520 新的薪酬总额 0.05 利润分享分配比率 2600 利润分享分配额 2 600 =14950部门股 0.17391美元部门利润分享率 你的年利润分享薪酬计划便是： 基本工资 每年$49920 部门利润分享 每年$ 2600 全部薪酬为 全年$52520,例： 3M公司的利润分享计划,一个哲学：离问题（现场）最近的人，找到事情解决的方案。 二个基本点：员工参与和分享。 思想：不是更辛苦的工作，而是更聪明的工作。 适用情况：,成本节省有更大的空间,人的努力对成本节省有很大贡献,2、收益分享计划,定义：企业提供的一种与员工分享因生产提高、成本节约和质量提高而带来的收益绩效奖励模式。,收益分享计划：概念及其与利润分享的区别,收益分享计划的优点,以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。,第一代收益分享计划-斯坎伦计划,最早的收益分享计划是由斯坎隆所开发的，即是所谓的第一代收益分享计划 1985年兰德咨询公司对波斯特公司进行最早的收益分享计划的试点,兰德公司的收益分享计划,1、承认因员工努力所至公司在生产率、质量和成本方面的改进。员工可以通过以下方面获得奖金： 提高生产率、改进质量和成本节约方面 该计划给员工提供了很多提高生产率的机会 给员工提供了关注质量、材料和成本的机会 2、延伸员工参与团队为员工提供了一个解决的机会，这有助于提高生产率和质量，同时有助于降低材料和商场供应成本。 3、一个有四个工会和管理者的代表所组成的奖金委员会具体负责该项目的所有事物的管理。 4、该计划要求公司员工的绩效水平比1984年的水平高。 5、团对于员工参与是该计划的最关键的组成部分，为了计划的圆满完成，既需要你的支持有需要你承担义务。,波斯特公司收益分享计划的关键特征,3、成功分享计划,成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。 区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。,概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。 适用范围：传统的高层管理人员 当今理念的转变通常采取员工股票计划的形式，尤其是对处于研发领域的员工而言。 作用：有助于保留高水平人才； 它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。,四、长期奖励计划,四、长期奖励计划,石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量； 软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。 这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,四、长期奖励计划,扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。 联邦快递（American Express）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。,长期激励计划的类型,现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：期股是指公司所有者预留一定数量的股份锁定在经营者的个人账户中，公司经营者在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。期股的特点是只要经营业绩达标，不用再花钱或花很少的钱即可获得约定的股份，而且在此之前经营者拥有这些股份的分红权，经营者可以用这部分红利来支付购股费用。 期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。,1952年，美国Pfizer公司为了避免公司主管的现金薪金被高额的所得税率吃掉，在雇员中间推出了世界上第一个股票期权计划。1974年，该计划获得了联邦与州法律的认可，并开始迅速发展。 全球排名前500强的企业中，有89向其高管人员实行期权计划。高科技企业尤为普遍（如思科、甲骨文、英特尔等） 我国从1998年起在部分城市探索经营者持股，推行股权激励机制（如长源电力、清华同方、武汉中商、中兴通讯等）,期权计划,期权计划的优点,强化长期激励，推动业绩提升 降低激励成本，缓解现金压力 强化约束机制，保留优秀人才,期权计划的缺点,诱发经理人员新的道德风险的产生可能处心积虑不计后果地做假账，短期内提高股票价格，在公司经营状况逆转时，再利用内部情报，抛空股票，牟取暴利； 难以区分股价上涨的真正原因可能源于经理人的努力，可能是行业的整体发展，或是股市的虚假繁荣。（当股市低迷，股价下跌时，会影响既定行权价的激励意义）； 缺乏普遍适用性在国内，即使政策法律完备，资本市场完善等外部条件完全有利，也不是所有企业都适用。,实施期权计划时的考虑因素,企业特征 行业特征：适用以人才为关键成功要素的企业，如高科技、生物医药、IT等；对利润相对稳定且比较成熟的企业，或一些资源垄断型的行业，资本密集型行业，激励作用就比较小。比如可口可乐依靠的主要是其配方、品牌，而非员工的创意，则激励作用较小。 发展阶段：适用于初创期的企业 企业内部管理基础：股票期权计划的实施有赖于健全的公司法人治理结构和完善的绩效考评体系 企业文化价值观 以业绩为导向的企业，实施会较顺利 如果员工“不患寡而患不均”的观念较强，则会对高层与自己的收入差距十分关注，易产生不公平感，引发内部矛盾。,期股期权比较,期权和期股有共同的特点。两者都是长期的激励方式，都是从产权的角度把经营者的报酬与公司的长期业绩联系起来，激励经营者更多地关注公司的长期持续发展，从而有效的避免企业经营者的短期行为。 但两者也存在较大的差别。期权制的核心是权利，经营者有自由购买股份的权利;而期股制的核心是股份，它具有强制性，一旦经营者选择了期股，他就必须承担购买股份的义务。 1、两者的性质不同。“期权”是一种“权利”，而非义务。当股票期权拥有者认为有利可图，值得他去购买时，就可以掏钱去购买，而公司必须卖给他;而当拥有者认为无利可图时也可以放弃，公司不得强迫他购买。期股却带有一种义务性，只要经营者选择了它，不管股份是涨还是跌，都得购买。,2、两者获得产权收益的时间不同。实施股票期权时，经营者在行权日之前不能买卖股份，因此不能获得收益。在期股制中，根据协议，允许经营者在任期内用各种方式分期付款，最终获得本公司一定数量的股份，在获得股份之前可现行取得所购股份分红权等部分权益。 3、两者获得收益的方式不同。经营者在获得股票期权时，他实际上获得的是在约定的期限内，以预先确定的价格购买一定数量本公司股份的权利。而在期股制下，经营者获得的不是权利，而是公司的股份，购股款项主要来自期股的分红所得实股分红所得和现金付款。 4、两者所承担的风险不同。期权激励中，当股份贬值时经营者可以放弃行权，损失的只是一小部分为购买股份而付的定金，从而避免了承担股份贬值所带来的风险。期股激励预先就购买了股份，当股份贬值时经营者需要承担相应的损失。因此，经营者持有期股时实际上是承担了风险的。,5、期权和期股对经营者的激励效果不同。在期权激励方式中，经营者只承担很小的风险，因此期权数量设计中不受风险承受能力的限制。通过增加期权的数量，可以产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式，一方面将鼓励经营者“创新和冒险”，另一方面也有可能使经营者过渡冒险。期股激励的基本特征是“收益共享、风险共担”，即经营者在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险。因此，这种激励方式将引导经营者努力工作，并以较为稳健的方式管理公司，避免过度的冒险。由于受经营者承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下股权的数量不可能很大，相应也可能会影响激励的效果。一般来讲，期权激励的效果要大于期股激励的效果。,美国股票期权计划的类型,奖励性股票选择权（Incentive Stock Options） 员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans） 非标准股票选择权（Nonqualified Stock Options） 影子股票计划（Phantom Stock Plans） 股票赠与计划（Stock Grants Plans） 退休计划中的公司股票,星巴克股票分享计划,条件：每一年工作不少于500小时的员工 分享的利益：如果公司的经营目标达到的话，所有员工都能到到他们工资报酬10%14%价值的公司股票。员工每年的到20%股票赋予权，行权期在10年后失效 效果：给予公司的CEO这样的一个清晰的信号：所有的员工，包括公司的兼职人员，都是公司发展的商业伙伴。这一计划在星巴克内创造了一种视店如家的企业文化，并且使星巴克的员工流动率远远低于零售业的平均员工流动率,长期奖励计划案例,微软的股票分享计划,条件：为鼓励员工在可能会对企业生产长期贡献的时候勇于承担风险，实行了一项公司所有正式的公司员工都有资格参与的股票所有权计划。员工的个人业绩表现以及对公司长期发展的贡献决定股票的数量的多少，这是与星巴克的股票分享计划不同的。 收益：员工在得到股票赠与的12个月以后，每6个月可以行权12.5%。,长期奖励计划案例,长期奖励计划案例,UtiliCorp United公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。 为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。 甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。 公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。,长期奖励计划案例,美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。 这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。,中国的员工持股计划所面临的困境,一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。 二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 四、国家没有相应的税收制度支持。,课内实验一,1、任务：介绍、分析某一具体公司的薪酬体系和管理经验。 例如：西南航空公司、微软公司、星巴克、海尔、华为、联想等。 2、时间：第八周周一3-4节 3、要求：课下搜集资料，第八周周一3-4节PPT课堂汇报，详细内容填写在实验报告上。,第五组作业,举例讲解期权计划在执行中的优缺点。 制作ppt 第9周周一汇报,谢谢！,