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名其服饰有限公司 内部管理培训资料,生产计划和物料控制 PMC,目录,生产计划的内涵 生产计划部职责分工 生产计划管理程序 编制生产计划方案应遵循的原则 生产计划之物控计划 生产进度跟,一、生产计划的内涵,生产计划的定义,1）简单的说就是“什么时候？哪个部门生产？由谁去做？什么时候完成？”的作业计划。 2）实质就是为满足客户的“交期，品质，成本”三要素而计划。 3）使企业获得适当的利益，并对生产的“材料，人员，机器设备”作适当准备，而进行分配及使用的计划。 4）如果没有生产计划或计划不周详，对生产流程的顺畅产生不良的影响，生产活动不能顺畅展开。,生产计划分工,1）分工：生产计划分为生产控制和物料控制（合称PMC） 2）生产控制（PC）：双称生产管制（生管），主要职能是生产计划与生产进度控制。 3）物料控制（MC）：简称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料控制等。,任务与用途,在生产中承担的任务： 1）保证交货期与生产量 2）使企业维持同生能力相称的工作量与开工率 3）作为采购的基准依据 4）将重要的库存物料库存量维持适当水准。 5）长期性的增产计划，作业人员及机械设备的补充安排。,在生产管理上的作用： 1）提供物需求计划的依据 2）提供产能需求计划的依据 3）提供相关计划的制定依据,计划的划分： 1）长期计划：年度计划，原则上由高层管理者拟定 2）中期计划：1-6个月计划，生产数量及交货期已确定，同时开工日期、物料需求基本确定，原则上由生产部门主管拟定。 3）短期计划：分周计划、日计划两种。是将具体生产任务分配给生部生产，并规定开工日与完工日，计划中明确规定谁去做，做多少，何时开工，何时完成，用什么生产设备生产。执得主题是基层生产部门或生产工人，原则上由生产部门主管拟定。,按层次又分为： A、战略层 B、管理层 C、作业层,计划的指标： 1）品种指标：计划期内生产的产品品名种数。反映厂部的生产技术水平、专业化水平和管理水平。 2）质量指标：生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。指品质合格率。质量标准，通常有国际标准、国家标准、行业标准、企业标准几种形式，并以此为参考。 3）产量指标：指在计划期内完成合格品的数量。 4）产值指标：用货币来表示产量指标。,生产计划条件,1、制定的条件： 企业生产的核心是生产计划。企业生产必须有计划、有效地运用企业相关部门、人员及资源，否则不可能顺畅。 1)生产计应明确的事项: A、生产什么产品-产品的型号、款式、名称。 B、生产多少-数量 C、在哪里生产-生产部门或班组 D、要在什么时候生产完成-生产时间和交期。 2）计划应满足的因素： A、应综合考虑有关因素的结果。 B、必须是有能力基础的生产计划 C、计划的周详必须符合生产的内容。 D、计划下达选择适当的时机,2、拟定的标准： 计划标准是拟定生产计划的基本依据，可从中发现管理损失及采取对策，且并非只用于和产计划，同时运用于成本核算和成本预算： 1）拟定作业计划标准： A、生产场所 B、生产及加工的种类、顺序（制程流程） C、标准工时 2）拟定制程计划标准 A、生产加工制程的生产能力 B、生产及加工制程的量大负荷 3）拟定生产日程的标准 A、生产基准日程表 B、生产的批量大小 4）拟定原材料与辅料库存计划标准 A、了解库存量 B、了解采购周期 C、提供订购量 D、设立安全库存、最低库存、最高库存。,生产计划的作业排序,生产作业排序是指生产的先后次序，合理的生产作业排序对设备的使用率、生产效率、资金的周转、生产周期的缩短、按期交货等都有重要的作用。 1）先到服务：即先到先生产 2）生产时间最短优先：时间由短到长排序，生产时间最短的优先按排生产 3）交货期最早优先,生产计划（PMC）管理不当容易造成的现象,1）经常性的停工待料。 生产无计划、物料无计划，造成物料进度跟不上，以致经常性停工 2）生产线时饱时饥。 因经常停工待料，等物料一到，生产时间自然变短，生产时间不足，必须加班加点赶货，结果有时过于空闲，有时过于忙碌。 3）物料计划不准或控制不良，原材料与生产衔接不上，该来的不来，不该来的来了一大堆，造成货仓积压。 4）生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产实际又是一套，徒具形式。 5）对销售预测不准或对产能分析不准，不能对产能进行合理安排，没留空余时间，机动性不强，生产计划变更频繁，紧急计单一多，生产计划的执行就成了空话。 6）计划、生产及物控协调性不强，影响交期，降低公司声誉。 7）生产经常迷乱，品质跟着失控，造成经常性返工，影响生产计划的执行，造成恶性循环。,二、生产计划部职责分工,生产计划部门工作职能标准,生产计划部,协调销售计划,制定生产计划,控制生产计划,督促物料进度,分析产能负荷,生产资料统计,生产异常协调,生产计划部门主管职责标准,综合协调销售计划 综合调整各生产车间产能 生产计划的制定与审核 对生产进度的各项进度加以检查 对生产计划与生产进度的适当调整 物料进度的督促检查 统计资料的分析 部门间的沟通与协调 部门员工的培训,生产计划部门跟单员职责标准,生产进度的跟进与统计（主要工作） 产能分析的统计 生产计划的统计 物料进度的统计 出货统计以及其它统计 各种统计图表的绘制,物料控制部门的工作职责,物料分析，计算及物料计划的制定 物料的请购 存量的控制 物料的进度控制 滞废料的预防控制及处理 物料盘点的监管,物料控制部门的主管职责,物料的分析，计算及物料计划的制定 物料的请购审核 物料进度的跟催 存量控制的审核 物料异常情况的协调与决策 采购货仓部门间的协调 有物料管理关文件的制定 部门员工的培训,物料控制部门员工的工作职责,物料分析与计算 物料的请购与进度的跟催 存量的控制 部门之间事务的沟通与协调,生产计划部门流程分工,接单：接营业部（业务部）生产确认单 开单：根据BOM卡，开发生产制造单，注明款号、规格、数量、色别及用量 排程：根据计划作业顺序进行生产排程并下发生产制造单 物控：负责物料清单（BOM）的分析、核准物料的实际需求量，确定订购数量及交期，填写并发出物料计划性订货通知，填写领料单通知生产部门领料 跟单：生产进度跟进，生产能力评估，生产计划编制和生产调度建议,三、生产计划部组织构图,PMC组织图：,PMC主管,生产计划排程文员,物料控制（物控员）,进度跟踪（跟单员）,四、生产计划管理程序,1、依据销售计划制定生产计划 2、分析生产能力 1）分析车间人力负荷，如人手不足，则报人力资源部由其招聘人员或抽调人员补充。 2）分析技术能力，如技术能力不足，则报人力资源部由其招聘技术人员。 3）分析机器负荷能力，如生产设备不足，报机电部门申请购置。 4）根据生产计划和上述分析，制定生产计划的子计划。 A、制定原辅料采购计划。B、制定设备负荷与采购计划。C、制定人力调度计划。D、下达实施生产计划及其子计划。E、对生产计划实施情况进行监控与跟进确保计划完成 3、生产进度跟进,五、编制生产计划方案应遵循的原则,编制生产计划方案应遵循的原则,1、满足要求，在品种，数量，时间上满足市场需求的同时，努力增加产品产量，替公司增加收益，保持一定的收入与市场占有率。 2、降低成本，充分利用现有生产能力降低生产和库存成本，使生产和库存成本之各最小，即费用和损失最小。成本项目内容有： 1）正常生产成本。 就是指正常生产状态下，单件产品的成本。它包含了：直接人工成本、直接材料成本、制造费用等。 2）加班成本。 是指临时提高产量所增加工作班次而发生的成本。如电费、加班费等。 3）转包成本。 是指生产力紧张时将部分任务转包给协助厂家所增加的外协费用及相关成本。 4）库存成本。 是指为订购，保存货物以及库存产品所发生的成本，如运输费、保管费、物品损失费等。 5）缺货成本。 是指由于缺货而造成的损失，主要包括由缺货所致的收益减小或延迟交货所造成的损失。 6）人工成本。 是指由于生产计划方案引起的人员增加或减少的费用,六、生产计划之物料控制,生产计划之物料控制 1、物料需求计划 2、物料需求计划的基础文件 3、物料计划实施的标准 4、物料计划标准的步骤 5、物料计划成本降低管理标准 6、物料供应管理标准 7、物料控制标准步骤 8、物料编号 9、滞料处理,生产计划之物控计划, 1、物料需求计划 制造资源计划（MRP）-它在制造业应用日益广泛，成为制造业全面的生产管理系统。 2、物料需求计划的基础文件 1）产品结构文件（Bill.of.materals;简称BOM）也称物料清单。主要反映产品的层次、结构，所有部件的结构关系和数量组成，根据这个BOM，可以确定该产品的每个组件的用量和它们之间的搭配关系。 2）产品生产进度文件（简称MPS） 主要描述产品及结构文件BOM决定的组件的生产进度，表现为在一时间段内的生产量。 3）产品库存文件 包括该产品和其所有组件的库存量，已订未到量。,3、物料计划实施的标准 1）良好的物料计划的作用：可确保一时间内的物料需用量，使产销计划更顺畅。 2）采购部门获得可靠的物料计划，以便早日准备采购活动，以最有利的条件采购价廉物美的物料。 3）财务部可依据物料计划，可以计算大概所需的资金，而预先准备以利资金的调度。 4）物料管理部门凭着物料计划得以控制物料的库存，减小滞料的发生，使得资金积压现象得以减小。 5）良好的物料计划可以消除停工待料的现象。而使得生产计划顺利进行。,4、物料计划标准步骤： 物料计划要做好，并非仅靠物料计划员就能达到，必须在生产计划的库存管理、采购管理等整个产销活中密切的配合。其中一环未配合好整个物料计划就会中断，严重影响产销进行。因此物料计划的拟定，必须经历以下七个步骤： 1）销售计划 2）成品库存计划 3）生产计划 4）物料分析 5）物料存量计划 6）物料计划 7）物料请购, 5、物料计划成本降低管理标准 1）从降低物料库存上来降低物料成本，降低物料库存，物料周转重复，资源周转就快，资源积压就少，资源的利用 2）防止停工待料事件发生，对物料分析、订购，物料跟踪、协调每个环节都作好最大限度的防止停工待料事件发生，从而达到降低成本。 3）制定合理有效的物料计划，从物料分析、物料进度上制定合理，有适当弹性的物料计划，能间接起到降低成本之功效。 4）合理采购 A 适量：采购量的大小决定生产的顺畅与否资源的调度情况。 B 适时：何时进行采购，何时计划进厂，核实进行生产安排好。 C适价：规定的物料品质，交期或其他条件下，所能得到的最低价格。 D适质：采购材料的成本是直接的，而品质成本是间接的，采购的物品质量时企业提高绩效是非常重 要的。 E适地：选择供货商时应选择和对较近点。 5）高效率验收：因各种问题，使进货验收工作停滞不前，延误时间，间接增加了成本。 6）合理安排仓储工作：最大限度地合理利用。 7）切实、高效、协调的领料，可以赢得时间，提高效率。, 5）高效率验收：因各种问题，使进货验收工作停滞不前，延误时间，间接增加了成本。 6）合理安排仓储工作：最大限度地合理利用。 7）切实、高效、协调的领料，可以赢得时间，提高效率。 8）确保账务一致：使各项工作计划能判断准确，减少失误。 9）滞料的预防处理：有效预防，更能直接降低成本。,6、物料供应管理标准 1）传统物料管理方法的局限性： 2）物料供应不续造成的损失 3）物料不续的原因。,1）传统物料管理方法的局限性： A 传统管理方法把所有库存项目视为独立的。 B 传统的物料管理方法假定生产中的要求是稳定和连续的。 C 传统的物料管理方法的出发点是不断补充库存，不断地把仓库填满到出货前的状态，保证任何时候都有一定数量的存货。,2）物料供应不续造成的损失 A 失去了工作时间和产量。 B 需要重新安排生产计划而增加额外费用。 C 延误原来的生产精度，造成交期延误。 D 为赶交期，物料列齐后加班加点，支付更多的加班费用。员工疲劳，效率低下，影响 品质。 E 交期延误，影响声誉。,3）物料不续的原因。, 4）订购时间与订购量的影响 A 订购时间过早，物料提前 厂，等于提早让资金积压仓库 B 订购时间过迟，物料落后于生产计划，容易造成停工待料 C 订购量过多，则物料库存增多，积压资金 D 订购量过小，则物料不足，同样造成停工待料 5）物料的准备方式： A 常备物料 经常使用的物料或大量使用的物料，为控成本或配合生产需要，使用存量控制的方法， 进行有计划地购买，采用定量订购制或定期订购制。,B）非常备物料 a 能够保证生产的正常进行，不至于停工待料 b 能减小物料够备时间，以达到快速交货品 c 能使生产计划和物料计划的管理简单化 d 有常备料，可以接受客户适当的加急订单 e 常备料因提早准备，时间充分，易于控制品质 f 连续订购或大批量订购，可降低成本, 7、物料控制标准步骤 1）进行物料分析：根据生产计划表，BOM表，填制物料分析表，计算出所需物料的标准用量。 2）查找库存量：查处物料现有的库存和已订未交数量。 3）查找出订购方式：是属于“订单订购”“定期订购”“定量订购”中的哪种。 4）填写物料请购清单：交采购部门进行询议价格和交期确定。（交期确定，回报物控部门） 5）材料订购：采购人员根据请购单进行订购。 6）物料进度控制：根据进度控制表进行控制度，有异常情况及时协调。 7）进货验收：品管人员与货仓人员按程序进行验收。 8）备料准备生产：货仓部门和生产部门依生产计划和生产制造单进行备料，发料和治料。, 8、物料编号 9、滞料处理 1）滞料、废料处理目的 A 节约仓储空间 B 物尽其用 C 减小资金积压 D 节省人力及费用 2）滞料处理措施 A 调拨到其它部门使用 B 修改再利用 C 借新产品设计推出 D 打折出售给原供应商 E 与其它公司以物易物方式交换使用 F 破坏销毁, 3）滞料处理作业 A 各生产部门每个月底报最近6个月无异动的物料表交物控部门。 B 物控部门接6个月异动滞料明细表，是而追查滞存原因及拟定处理方式和处理期限，呈修改核准后处理。 4）废料处理措施 A 确认属废料，进行解体，部分部位移作他用 B 销毁 5）废料处理作业 A 废料保管 B 废料整理 C 废料处理,七、生产进度跟进 1、跟单员所必备的专业知识 2、生产计划编制知识 3、生产进度跟进技巧, 1、跟单员所必备的专业知识 1）生产进度跟进，熟悉企业各种部门职能，具体表现为： A 销售管理 B 生产管理 C 物料管理 2）生产能力评估 A 产能分析 B 最大产能 C 产能计算 D 产能分类, 2、生产计划编制知识 1）交货期先后原则，交期越短，交货时间越紧，正常来说优先安排生产。 2）客户分类原则，客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其安排理应越受重视。 3）工艺流程原则：工序越多，工艺越复杂的产品，制造时间越长，应重点予以关注。 4）合理安排时间进度原则 A 产品设计需要的时间（提前设计的不在考虑之中） B 接到订单及物料分析需要的时间 C 采购物料需要的时间 D 物料运输需要的时间 E 物料进货检验需要的时间（包括等待处理的时间） F 生产需要的时间 G 成品完成到出货准备时间, 3、生产进度跟进技巧 1）生产排期安排原则： A 交货期先后原则： 交货期越急，应安排在最早生产；相反，交货期较为宽松，则可推迟安排生产。 B 客户分类原则： 重点客户其订单安排应越受重视，以保证企业的信誉及客户的良好合作关系。 C 产量平衡原则： 应考虑产能负荷，各生产线的生产进度应大致相同，尽量不做出现停工待料现象。 D 工艺流程的原则： 工序越多，工艺越复杂的产品，出现问题的变量越大。应优先安排生产，并注意生产 进度跟进，防止生产误期的情况发生。 ,2）生产进度落后应对措施 A 改进生产设备模式，以此提高效率。 B 增加人力或设备 C 将一些合适的订单进行外发加工。 D 延长工作时间。 E 与客户协调，适当延迟交货期。,3）进度控制的实施步骤： A 根据销货计划，生产计划部门安排出月周生产计划。 B 物控员根据生产计划BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划。 C 采购部门和采购人员根据请购计划进行订货。 D 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时跟踪。 E 检验人员按规程检验物料，有异常在规定时间内处理完。 F 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反映给物控员。 G 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断地反馈给生产计划部。 ,4）生产进度日程计划安排 A 产品设计，需要的时间（提前设计的不在考虑之中） B 接到订单到物料分析需要的时间。 C 采购物料需要的时间。 D 物料运输需要的时间。 E 物料进仓检验需要的时间。 F 生产需要的时间。 G 成品完成到出货准备时间。,结束 谢谢,