管理能力和领导者的培养.ppt

管理能力和领导者的培养：承诺与执行,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,柯达的现状,影像领域的全球领导者 在超过160个国家超过7万名员工 2002年的收入：128亿美元 生产基地: 美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国. 柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,在20个国家有运营 10,000 位员工 60 个办事处 14 个生产基地 13,000 个快速冲印店 在所有柯达产品的市场上占据份额第一,大亚洲区,柯达在中国,5000 位员工 30 个办事处 6 个生产工厂 8600个快速冲印店 2000个柯达指定彩扩收件网络 在所有柯达产品的市场上占据份额第一,柯达的关键业务领域,民用摄影,专业影像,医疗影像,数码影像,娱乐影像,文档影像,领导力开发,其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序 执行能力造成了结果的巨大差异! 能力开发和激励的执行层面 一流的执行包括 简洁化 关注外界环境 纪律 以增长为目标 并非特别地与众不同 为获取竞争优势而必须是可以分别实施 关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.,柯达的价值观 : 最核心的期望,尊重个人 正直不阿 相互信任 信誉至上 自强不息 论绩嘉奖,执行,以变应变 眼光向外 洞悉全局 沟通信息 鼓舞士气 争做赢家 恪守价值观 注重增长 推动变革,纪律,简洁化,关注外界环境,高级管理层层面,关注和承诺,Dan Carp 对领导力的发展 提出了新的期望,“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.” Dan Carp, 在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话 (2001年4月2日),管理层的选择和任命,GOLD Process: 全球人才库 Excel Process: 领导人选拔计划 全球领导力论坛: 高层之间的交流 (注：GOLD Process和Excel Process均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称）,GOLD Agenda,促进不同业务部门管理层的流动 相应的评估 对关键区域职务继任安排的总结 SPG 继任者 早期职业规划和人才多元化 发展规划总结,表,2.,(,机构,名称,),R,ELATIVE,L,EADERSHIP,A,SSESSMENT FOR,I,NCUMBENT,D,IRECT,R,EPORTS,执行,1C,1B,(combined 20% maximum for 1A, 1B 是一个全公司的举措，用于发展各个层级的领导者. 由 Dan Carp在2001年启动该计划 一个全球的小组在2002年成立，以建立一个发展第一线（最初级）经理人领导能力的新模式. 这个举措被称为第一线的领导力体系(FLES),什么是第一线的领导力体系？,第一线的领导力体系具有对管理者绩效产生推动作用的8个部分. 这8个部分是: 清晰明确的要求和期待 (为增长所需的能力) 有效地选择管理者 领导力评估 学习和发展 绩效管理 支持机制 岗位设计 评估,增长所要求的领导能力,以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关键能力 依照价值观来领导 大局观 有效沟通 推动并管理变革 传播信心 适应能力强 关注增长 获胜的动力 关注外界环境,第一线的领导力体系公司的最低要求,在 2003年，公司贯彻实施第一线领导力体系的下列最低要求 潜在的管理者 了解“增长所需的领导能力” 了解并学习管理者的工作角色和职责 进行自我评估来确定对领导角色的适应和准备就绪的状态 新的管理者 一个正式的支持系统 (经验少于1年) 学习“增长所需的领导能力” 学习如何创造一个包容性的工作环境 有经验的管理者 学习“增长所需的领导能力” (1年或1年以上的管理经验) 360 度的领导能力评估,导师制度,通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展: 围绕组织的文化提供职业生涯的了解和建议, 和管理高层的交流, 人际能力和领导能力的发展. 保持工作环境的开放以确保发掘每一个高潜力的人才 对建议的来源进行保密，并激励他们解决和处理好和工作相关的事务 作为优秀的领导力实践和柯达价值观的一种角色模式,亚太区导师制度,主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门/职能单位首脑继承者的人才 导师在不同地区间流动以便更好地指导不同的业务/职能部门 由业务/职能部门推荐候选人并规划其职业目标 自愿/“学生”导向的流程 (请进行讨论) 从组织上给予足够的关注 亚太区领导人才培养计划的导师多达30-40人 各国的领导人才培养计划导师也多达30-40人 （如，中国）,导师制度 指导原则,自愿为基础的一项制度， 以“学生”为导向 导师并非“学生”的直系线上的管理者 理想的导师应该来自于组织的另外一部分 导师必须值得信赖、是一个优秀的教练，并且能够进行指导 导师应该运用最佳的判断并使“学生”明确何种信息将会和“学生”的直接经理进行沟通 指导的年限 2 年,过程,预先告知导师相关的信息 “学生”收到关于导师信息的信件 “学生”收到并填写简易的表明个人志向的表格 导师和“学生”第一次会面, 评估个人志向，规划个人发展计划 ，并依据讨论结果制订大纲 此后，“学生”安排会见的日程,衡量成功的尺度,下列指标将被用于评估指导的成功与否: 不仅针对导师和“学生”进行导师制度本身的调查，也对他们对柯达的满意度可离开公司的可能性的调查 那些被指导过的员工和没被指导的员工的挽留成功率比较 那些被指导过的员工和没被指导的员工被提升的比例比较 在第年底要有个地区性关键职务的继任后选人,关于调查,向经理们提供反馈信息，以了解他们员工作为一个整体对自身待遇的感受和对为柯达工作的感受 匿名 在线,“员工与领导人会见计划”,领导人将定期/不定期与来自各个业务/职能部门的员工进行沟通 对业务/职能进行描述 职务和机会的各种类型 这位经理的要求和他/她的管理哲学，以及对追求卓越的承诺 对跨组织部门调动的承诺,员工,关注和承诺,员工为自我的发展负责,员工个人发展计划 导师指导 在线学习 将柯达的价值观整合进业绩评估 (包括持续地提高),定级人才的特别制度安排,高级人才交流活动 特殊的学习机会 特殊的奖励和认可,成果,现在除了中国以外所有国家的管理负责人都已经实现了本地化 无锡的总经理实现了本地化，下一个则是汕头的工厂 上海数码相机工厂的总经理实现了本地化 向中国外派的外籍人员数量减了大半，并继续在减少 将来自台湾和香港人员担任的职务进行本地化,总结,众多的跨国公司的方法模式其实差别不大 差别在于如何执行 承诺、奉献和专注造就有效的执行 需要组织所有层级的投入 关键不在你做些什么，而是 怎么去做.,