《激发人力核能》PPT课件.ppt

,激发人力核能,一、关于激励,定义 推动员工内心的动力去完成工作任务，促进企业目标的达成。 目的 通过激发人力核能，提高绩效。 激励的方式 奖励、表扬、鼓励、承诺、惩罚和批评等,第一单元 基本的激励理论,激 励 作 用的 过 程,需求未获满足 紧张压力形成 驱动力 寻求满足的行为 寻求得到满足,压力减轻,管理者的人性假设： X理论：认为员工厌恶工作、推卸责任 Y理论：认为员工热爱工作、主动承担职责、自我监督,二、激 励 理 论 概 述,1、X-Y理论,2、需 求 理 论,生理需要(physiological needs)：饥饿，干渴，栖身，性或其他身体需要。 安全需要(safety needs)：保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要(social needs)：包括爱，归属，接纳和友谊。,（1）马斯洛(Maslow)需要层次论,尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。 自我实现需要(self-actualization)：一种追求个人能力极限的内驱力。包括成长，发挥自己的潜能和自我实现。,（2）麦克莱兰德的需要层次论,成就需求（Need for Achivement) 权力需求(need for power) 影响或控制其它人的欲望，喜欢承担责任，努力影响其它人，喜欢竟争和被重视，与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力。 合群的需要(need for affiliation) 被其它人喜欢和接受的愿望，努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理解支持的人际关系统化。,3、激励-保健双因素理论,激励因素 保健因素 成就 监督 承认 公司政策 工作本身 与监督者关系 晋升 工作条件 成长 工资 同事关系 与下属关系 地位 保障 极满意 中性 极不满意,传统观点 满意 不满意 Herzberg观点 激励因子 满意 没有满意 保健因子 没有不满意 不满意,4、公 平 理 论,比率比较 知觉 O/IaO/Ib 不公平（认为自己报酬偏高） 注：O/Ia代表员工自己，O/Ib代表相关的其他人,不 公 平 的 反 应,改变付出 改变产出 扭曲对自己的认知 扭曲对他人的认知 选择不同参考点 离开,第二单元 激 励 技 巧,平台方案1：目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。,一、激励措施15种,通过各级主管的行为示范、 敬业精神来正面影响员工。,平台方案2：示 范 激 励,尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。,平台方案3： 尊 重 激 励,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。,平台方案4： 参与激励,对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。,平台方案5： 荣 誉 激 励,对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。,平台方案6： 关心激励,提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。,平台方案7： 竞争激励,增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。,平台方案8： 物质激励,赞美、肯定员工是非常有用的，必要的时候合理晋升,平台方案9： 成就激励,在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。,平台方案10：授权激励,“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。,平台方案11：兴趣激励,提供“工作设计” 工作内容多元化 岗位轮值 开放反馈渠道,兴趣激励的四条捷径,从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找下属的需求，了解员工对企业的意见，使下属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。,平台方案12： 沟通激励,很多较高层次的员工已经把培训、成 长和发展空间看成最重要的福利,平台方案13： 培训进修激励,包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。,平台方案14： 自我激励,对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。,平台方案15： 处 罚,二、激 励 7 策 略,1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。,激励7策略,2、激励要把握最佳时机 -需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 -员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。,3、激励要有足够力度。 -对有突出贡献的予以重奖。 -对造成巨大损失的予以重罚。 -通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。,激励7策略,4、激励要公平准确、奖罚分明 -健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有亲有疏的人情风。 -在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。,激励7策略,5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育， 实施“胡罗卜加大棒”。,激励7策略,6、推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。,激励7策略,7、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。,激励7策略,三、激励的4个原则,参与的原则 沟通原则 肯定原则 授权原则,四、激励的行动方案,让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个要求来衡量工作绩效。 让部属了解做完一项工作之后，“奖赏”是什么，做不好时，“惩罚”是什么。 部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗? 协助部属在达成目标的过程中，排除阻碍他们工作的事项。,五、不同类型员工的激励,员工的类型 D1 D4 D2 D3,能力,热情,员工的类型,D1高能力，低热情 D2低热情，低能力 D3高热情，低能力 D4高能力，高热情,D1的特点,这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标，或者认为自己的能力没有得到赏识,D1的激励方法,挽救性。 对他的工作能力作出肯定，赋予更大责任，使其工作意愿不断提升 勿留性。 -对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。,D2的特点,对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解以后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。,D2的激励方法,对这类人才有不同的应对方向： （1） 有限作用。 -不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 -首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （2） 解雇辞退。,D3的特点,这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。他们对每件事情充满新鲜感,热心,积极, 工作意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此类型员工最大的特色。,D3的激励方法,-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 -提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 -调整员工到其最适合的岗位或职务。,D4的特点,专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作。是企业最理想的杰出人才。,4的D激励方法,基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。,六、不花钱的激励方式,到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 亲笔写张卡片，表达您的谢意 员工聚会或部门会议时当众表扬 请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。,不花钱的激励方式,在公司刊物或同业的通讯、会报上予以表扬 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成光荣板 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 买气球放在员工桌子上,计算机前面 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工,思 考 题,你现在是插件组长,最近二次组长多次向你抱怨插件不良,考虑一下,你会用什么激励方式来降低作业员的人为不良率.,第三单元 建立合理有效的激励制度,一、“企业也是学校” 让他提高，让他感到认真学习是有奔头的，培训和压力十分关键 。,对员工应该有针对性的进行激励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评估制度,二、“让年轻人富起来”,“如果谁有能力成为公司理念的最佳诠释人、业务拓展的优秀执行者，就应该用员工持股的方式加以奖励和重用。,三、钱不是最重要的”,总 结,所有行为都是其它行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气，满意的员工，以及高绩效的团队，将是同仁们回馈给您的另一种激励 ！,THE END,激励的最终目的是 促进团队合作 提高绩效 达成目标!！,沒有最好, 只有更好!,謝 謝!,