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知識管理概要及發展現況,你同意擁有知識就擁有財富嗎 ?,書中真有黃金屋嗎 ? 知識真是企業最寶貴的資產嗎 ? 你能想像做學問、知識創新、以及做生意賺錢三者劃上等號,請問你過去一年所學習到的新知識, 有多少能被充分運用到工作上 ?,你所學習到的新知識為公司創造多少財富 ?,知識管理是未來企業經營管理上的重要議題或者只是一時的流行 ?,請問你以為知識管理 是做什麼的 ?,台灣當前一些企業的困境 煮熟的青蛙,怎 麼 辦 ？,趕緊伸出手 把青蛙撈起來 放到新的池子,改變舊的思維、根本創新經營模式、 運用新的工具、發展新的能力、 重新再出發 企業再造的根本精神,知識管理有可能關係到新思維、新工具、新能力,知識管理的 環境背景,全球經營環境變化的共同軌跡,穩定發展持續改進,創造性破壞啟動革命,經營模式,資本,知識,價值要素,生產規模,創新能力,競爭優勢,國內,全球,市場範圍,The Trends in the last decade of 20th Century,Creative Destruction Globalization IT Innovation Innovation become the most important business activities Knowledge Enterprises,Have we entered New Economy with invisible value,全球十大上市公司（以市值計）,2001年4月上旬美國那斯達克科技股指數由5000 點高峰跌落至1680點,新經濟 ? 知識經濟 ? 網路經濟 ? 泡沫經濟 ? 以上何者為真 ? Q 顧客數(#); 年度銷貨顧客數量(#);損失顧客數(#) 電話或電信連接率(%) 顧客平均規模($);顧客關係平均持續時間(#); 顧客評分(#); 第一線員工數(#);顧客訪問公司次數(#); 花在訪問顧客天數(#); 銷售點(#);顧客數員工數(#); 第一線經理人數(#); 滿意顧客指數(%);重複顧客比率(%); 從接促顧客到有銷售回應的平均時間(#);首次接觸到銷售完成的比率(%); 資訊技術投資($);資訊技術投資/顧客數($); 內部資訊技術的顧客數(#);外部資訊技術的顧客數(#); 合約數/每名資訊技術員工(#); 顧客的資訊技術熟悉度(%); 支援費用/顧客數($); 服務費用/顧客數($); .,管理智慧資本應有的基本認識,企業不是人力資本和顧客資本的擁有者 企業若要使人力資本增值, 就必須在企業內部建立團隊合作精神、實務社群、以及學習型組織 人力資本不等同所有員工的智慧與能力, 必須是企業在經營策略上所需的才能與專業才是企業需要投資與掌握 組織資本才是企業可以擁的的無形資產, 也是企業知識管理的核心部份,管理智慧資本應有的基本認識,組織資本的兩大功能: 1.為人力資本與顧客資本加值、2.加速資訊與知識的流通 企業應以資訊取代庫存、以知識取代資產 企業可以運用價值練分析來決定對於智慧資本的投資比重 企業經營焦點要放在對於資訊與知識的管理 人力資本、組織資本、顧客資本三者適相輔相成,做為一位高層經理人你是否曾困擾於下述問題,傳統財務報表(損益表、資產負債表)無法反應企業真實的狀況,也無法評量企業真實的價值,尤其在無形資產(智慧資本)的部份 如何評量在資訊技術、員工訓練、顧客服務、研發創新的投入產出效益 少數優秀員工的專業知識與智慧能力,無法有效的擴散與大量複製 創新的數量、幅度、品質都不足 ? 無法有效的 Benchmarking Learning ? 雖然知道知識創新與智慧資本越來越重要,但不知應如何經營與管理智慧資本,也沒有一套有效的工具來評量智慧資本.,Skandia保險與金融服務公司發展智慧資本衡量工具,成立研究Intellectual Capital的專案小組,設計衡量ICv的具體指標工具 研究知識與智慧的關係,以及有關取得、移轉、擴散、創新知識的管理工具 研究如何有效運用資訊科技來提昇知識管理的效率 研究如何運用知識管理來實現Intellectual Capital 的經濟效益 發展出一套能有效評量企業價值的方法與工具,Innovation Profit Chain (將知識轉化為利潤),智慧資本絕對測度值之指標,(1) 新業務營運（新計畫服務）的 營收 (2)開發新市場（顧客客戶課程） 的投資額 (3) 產業開發投資額 (4) 開發新管道的投資額 (5) 在銷售、服務、支援方面的資訊技 術投資額 (6) 管理方面的資訊技術投資額 (7) 資訊技術設備的改變 (8) 顧客（客戶）支援的投資額 (9) 顧客（客戶）服務的投資額 (10) 顧客（客戶）訓練的投資 (11) 非關產品的顧客費用,(12)品牌（圖樣名稱）的投資額 (13) 員工能力開發的投資額 (14) 給予員工在開發新產品上的支援與 訓練的投資額 (15) 不在公司上班員工的教育金額 (16) 全職長期員工的訓練、通訊和支援的 投資額 (17) 全職短期員工的訓練、通訊和支援的 投資額 (18) 兼職短期員工的訓練、通訊和支援的 投資額 (19) 合夥企業合資企業的開發投資額 (20) 電子資料交換或電子網路系統升級 的金額 (21) 新專利、版權的投資額,企業價值的構成元素,EV = KMe ICv + tE EV : Enterprise Value KMe : Knowledge Management efficiency ICv : Intellectual Capital value tE : Tangible Equity : Innovation profit chain * Intellectual Capital related to the unrealized future return,下一世紀知識型企業的經營管理模式將有以下的變化,企業的知識形成能力將取代傳統的生產管理能力 知識學習能力將取代傳統的人事管理能力 知識創新能力將取代傳統的行銷管理能力 知識資產創新與保護能力將取代傳統的財務管理能力 知識網絡構建的虛擬企業與全球運籌將取代規模經濟與垂直整合的傳統企業經營策略,知識內涵、定位與形成的過程,知識與智慧 的關係,智慧能力(Intellectual Capability)的定義,智慧是一種明白、 理解、以及創造知識的能力，而企業推動知識管理的目的是為增加成員與組織整體的智慧能力。智慧能力可以以下五種類型呈現 : 1. 認知知識(Cognitive Knowledge)：對於事物原理、規則、程 序的充分認知能力 (know what) 2. .專業技巧(Advanced Skills)：執行並有效完成複雜任務的能 力(know how) 3. 系統理解(System Understanding)：對於系統變數間互動關係 的瞭解與掌握的能力 (know why) 4. 發明與創新(Motivated Creation)：能使兩項以上原理相互關 連以產生新知識與創新新價值的能力 (know more) 5. 專業直覺(Synthesis and Intuition)：能綜合資訊與知識，並對 真實複雜系統產 生專業判斷與預測的能力 (know unknown),智慧能力(Intellectual Capability)的組成,認知知識,專業技巧,系統理解,專業直覺,發明與創新,知識的形成與互動,資訊、技術、知識 三者間的差異有多大 ?,Information,Knowledge,Technology,Service 2. Knowledge Production; 3. Knowledge Distribution.,以價值鏈觀念來呈現知識管理活動的內涵、架構、以及價值,知識管理鍊與創新利潤鏈之互動關係,知識管理價值鏈與企業價值鏈的互動關係,令知識管理成為創造企業價值的重要活動,知識管理與下列學門密切相關,資訊科技 人力資源管理 組織學習 流程管理 (or Process Reengineering ) 創新管理,知識管理的目的,增加組織整體知識的存量與價值 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率 指導組織知識創新的方向 協助組織發展核心技術能力 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能 提昇組織個體與整體的知識學習能力 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀,推動知識管理的目的是為增加知識資產與提昇企業創新之速度, 進而增添企業價值與創造股東利益,美國的Malcolm Baldrige獎與MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises)獎、日本的經濟品質獎與日經金菱獎之評審標準 ,均包含有知識管理的項目, 顯示知識管理逐漸成為企業管理的重要組成部份,MAKE 的評比指標,整體知識管理計畫的品質 高層對於知識管理的支持度 對技術創新的貢獻度 促進知識資產最大化的措施 知識共享活動的效果 學習型組織與分享文化的滲透效度 顧客關係管理與顧客價值創造成果 對股東權益之貢獻,What is your Corporate IQ ?,你的企業智商有多高 ?,企業智商的衡量指標,貴公司知識存量的質與量水準 貴公司知識獲取能力的水準 貴公司知識流通機制的效率 貴公司知識創新能力的水準 貴公司組織溝通與團隊運作的效率 貴公司員工在知識學習與分享的價值觀,指標一：知識存量的質與量水準,所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。,指標二：知識獲取能力的水準,這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。,指標三：知識流通機制的效率,這是評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率，包括反應速度P內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。,指標四：知識創新能力的水準,這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。,指標五：貴公司組織溝通與團隊運作的效率,這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。,指標六：員工在知識學習與分享的價值觀,這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。,Part IVKnowledge ManagementCases,Half Time,企業應如何推動知識管理,使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或與企業利益、競爭優勢密切相關； 發展有益於知識管理之良好的科技與組織基礎建設，包括有益知識流通的電腦網路與資訊軟體，能推動知識管理的部門或組織制度，如CKO制度； 發展適中適用，兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行；,形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化； 對於組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義、與明確的用詞。知識管理不同於資訊管理，必須對於妳所要推的專案目的、知識的定義，要能夠在組織內進行明確的溝通與建立成員共識； 組織對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識份子。,組織內發展多元化的知識流通管道，在知識流動過程中也能帶來知識增值的效果。 高層主管的支持，包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上的支持與認同將是必要,知識管理導入的步驟,步驟一: 建立認知與共識 步驟二: 知識策略規畫 步驟三: 設計 步驟四: 原型開發與測試 步驟五: 導入 步驟六: 評估與維護,當前企業推行知識管理的主要效益(A survey from Xerox),1. 知識與最佳作為(best practices)的分享 2. 知識分享的文化與共識建立 3. 過去經驗的整理與再利用 4. 產品、服務、流程的提供知識加值 5. 對產品創新活動的貢獻 6. 促動組織知識創新與增值 7. 建構專家知識庫與知識搜尋地圖 8. 建構顧客知識庫 9. 對於知識價值的正確認識與發展衡量方法 10. 知識資產的活用,新職位的誕生Chief Knowledge OfficerCKO,知識執行長的工作內涵,發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設施 ; 扮演企業知識的守門員，適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流 ; 促進組織內知識的分享與交流，協助個人與單位之知識創新活動 ; 指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力 ;,知識執行長的工作內涵 (續),應用知識以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對於企業的貢獻 ; 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀，促進組織內部的知識流通與知識合作，提昇成員獲取知識的效率，提昇組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。,Arthur Anderson之知識管理推動體制,知識委員會 :從事全球性組織的知識策略規畫,並且設立一個有關人員、流程、信息科技的次級委員會 知識執行長 :設計全球性組織的知識管理活動內容、品質、流程相關事項 知識經理 :負責區域性的知識管理活動,擔任改革的發起人、支援市場需求、促進全部服務領域的知識分享 知識協調人 :每一條服務線、業務類別、個別事務所都配置有知識協調人, 他們需要負責工作現場的知識創造、流通、分享及運用 知識使用者 :每一位參與知識分享活動的員工,What Firm must know,What Firm knows,What Firm must do,What Firm can do,KM Strategy,Business Strategy,Knowledge Gap,Strategic Gap,知識管理的策略,隱性策略：重點在提昇組織隱性知識創造過程的效率，其中以3M公司為採取此項知識管理策略成功的典範 顯性策略：重點在將隱性知識迅速轉化為顯性知識，並提昇顯性知識擴散與流通的效率，其中以Anderson Consulting, Dell公司為此項策略的典範代表,採行隱性知識管理策略的企業，其管理重點就是如何將隱性知識的創造過程加以效率化。 可運用的策略手段包括：1. 形成一致性的企業文化與共識、2. 開放性的組織氣氛、3. 運用多媒體網路來增加人際溝通的效率、4. 專案型的團隊管理、5. 良好的教育訓練與學習機制、6. 更完善的周邊配套等。,顯性知識管理策略主要針對已存在知識的管理，因此重點將放在如何取得知識與學習知識，也就是說如何將個人的隱性知識轉化為團體的顯性知識，並增加顯性知識的擴散與流通。,管理顯性知識可資運用的策略手段包括：1. 有計畫的發展組織知識庫、2. 引進移轉外部知識、3. 設置專責的知識管理部門來從事有關知識的收集、整理、分析、與使用、4. 運用網際網路來流通知識、5. 發展標準作業流程、6. 開發專家系統與決策支援系統。,Two Different Approaches to Building a KM System,Bottom-up decentralized KM system Ex: Mckinseys system To-down centralized KM system Ex: Arthur Andersons system,企業推行知識管理的經驗,Compaq如何因應低價電腦時代的挑戰,階段一： Computerless Computer Company 階段二： NonStop eBusiness,Compaq Service Network各廠商合作圖,Compaq NonStop eBusiness,HP 的 Product Process Organization (PPO) 部門的功能角色,是一支內部的顧問服務部門, 專門從事內部知識的蒐集整理與提供付費的咨詢服務 為HP發掘企業各部門專業知識的價值, 協助交流整合各部門的知識,並以市場導向發展有價值的整合產品 建構內部的知識地圖與知識庫, 提供成員使用,Intel的知識管理模式,Intel將知識管理分為四大領域：知識創造、知識庫結構、知識流通、知識應用 Intel認為目前發展的重點應放在：收集知識、加以結構化與分類、建立收尋的索引工具、能安全與快速流通至潛在的需求者、知識資本的衡量工具 Intel目前正計畫發展一種方便於網站上交流知識的一種資訊工具包括軟體與硬體 Intel希望能為員工建構知識地圖 (知識支援系統)、並利用知識管理的工具來提昇員工的知識生產力,Arthur Anderson Knowledge Space,目的是分享全球顧問之專業知識以提昇顧客服務品質 把所有與諮詢範圍有關的專業知識均放在網路上,在AA不分高低階均分享相同的資訊 Knowledge Space 內容分為新聞 (Newsletter、熱門議題)、資源(全球最佳實務、咨詢服務網路、社群資源)、互動(討論、線上廣播) 三大類 , 內容幾乎每隔幾分鐘就更新一次,MicroSoft發展內部知識網站,1995年微軟為便利員工共享資訊，建立一個包括大量市場調查資訊、競爭者資訊、內部文件、產品與作業資訊、員工訊息.等的內部知識網站 成立一個專案小組來建構與維護此內部網站，知識的分類、搜尋、以及網站間的連結(知識地圖)，均以使用者需求導向與便利為原則，同時也鼓勵員工分享知識於網站上，並做有效的連結 這個內部網站最成功的是在於員工參與知識分享，以及建立知識結構，能快速有效的取得所需知識,SunMicro發展銷售知識學習系統,為連結全球23000員工，Sun公司將1000多台伺服器中的25萬個網頁加以連結，使全球員工經由網站共享一致的知識與資訊 為減少訓練費用支出與提昇銷售人員的能力，Sun在內部網站上發展銷售知識學習系統，取代大量的教室集中學習的時間，這個學習網除了及時提供有關產品銷售所需的各項知識外，也提供銷售人員分享市場資訊的網路，以及及時的技術資訊支援 由於這樣工具的支持，昇陽新進銷售員工的學習效率大約是競爭者的六倍,全錄公司的知識管理觀念,知識型企業的興衰取決於公司的技術創新能力，而這種能力的基礎在於公司對於知識存量的掌握程度 知識管理在於創造一種有利於知識共享的工作環境，做法上必須發展能有效進行知識識別、取得、分類、儲存、流通、使用、創新的工具 超過46%的企業知識是以文件方式存在，知識工作者有95%的工作時間需要利用到文件資訊，因此知識管理的重點是有關文件知識的流通與有效管理,Knowledge Sharing in Xerox - is the way and the means by which an individual, team, organization and/ or community of practice connects and communicates to continually create, innovate, learn, and to take action.,Xerox people share their knowledge spontaneously either verbally or via the document. Information is made readily available to all without possessive ownership. (from Xerox document),Knowledge Sharing in XeroxThe Eureka II System,Share local technical knowledge worldwide Empower people to quickly share solutions throughout Xerox Author, validate, and access solutions Share stories about problems, causes, and solutions in the language of end users bulletins, electronic technical information, and tips shared in real time Over 14000 users,Xerox的知識網絡(Amber Web),這是一個由研究人員所組成的知識分享網絡平台，每一個研究人員可在企業內部網路上建構個人專屬的研究空間(Workspace) ，將最新的研究結果、進度等資訊公佈其上，以便與其他同仁交流、分享心得 這個網絡也包含整合型專案團隊成員間的知識分享或跨部門的知識分享 目前有超過三萬名員工參與這個知識網絡的交流，研發人員經由這個網絡之溝通機制，經常可以獲得行銷等其他部門人員的意見反饋,Three Aspects of Knowledge sharing,Behavior - How people willing to share (individually and in communities) Technological - How we use IT and create convenient tools Quality - How to keep the quality and value of knowledge and control the overflow condition,IEKC 推動知識管理個案,-工研院產業經濟與資訊服務中心(Industrial Economics and Knowledge Center, IEKC),第一階段,ITIS計畫和勤業顧問合作推動知識管理,確定導入目標,1.協助ITIS組織知識之累積與發展 2.能更有效地深化ITIS成員於產業技術分析所需具備之知識與技能 3.成員能即時取得工作上所需之訊息 4.提供較佳之客戶服務 5.協助ITIS塑造知識分享環境、加速組織學習 6.逐步擴充ITIS所累積之知識與經驗至其他單位及外部客戶 (資料來源:工研院IEK中心),建立專案架構與流程 資料來源：ITIS計畫(Sep. 1999),IT IS知識管理先導計畫知識資料庫規劃資料來源：ITIS計畫(Sep. 1999),建立流程小組進行需求調查,經過AA協助完成KMAT(Knowledge Management Assessment Tool)問卷評估和內部需求調查、分析、討論後，勾勒出主要需求有以下八項： .資訊(Information)：提供主要流程作業所需的部門資訊、工作流程、分析方法、範本、前期文獻、客戶、計畫管理及衛星體系資訊。 .流程(Process)：包括專題、綜論、業界委託案、普查、會員服務等主要作業流程及工作項目。 .訓練(Training)：提供內、外部訓練課程資訊，連結既有技能管理資料庫。 .社群(Community)：根據產業、單位及分析方法等建立社群。 .互動性(Interactive)：提供ITIS新聞，成員間經驗分享與討論，和電子郵件系統結合。 .個人化設計(Personalization)：提供使用者對專案工作環境之系統介面設定之功能。 .組織未來適用性(Organization)：建立ITIS組織內各單位統一使用之知識管理資訊系統，以提供客戶單一服務窗口。 .競爭環境(Environment)：提供格式化客戶資訊及集中管理運用之功能。 資料來源:(工研院IEK中心),架設資訊平台,架設資訊平台時需考慮以下幾點： 1.使用者不必學習操作軟體的新方式。 2.從每個可能的來源提供相關企業資訊給使用者。 3.科技平台必須與從電話到膝上型電腦等等不同裝置整合。 3必須支援各種應運而生的需求。 資料來源:(工研院IEK中心),推動分享的組織文化,知識管理的變革基本上就是創造出分享的組織文化，主要工作為：讓成員認同組織改變的目的與意義，並願意配合改變工作流程、個人行為，進而營造出組織的新文化。 資料來源:(工研院IEK中心),第二階段,經資中心自行發展和業務結合的知識管理,工研院產業經濟與資訊服務中心（Industrial Economics and Knowledge Center; IEK）於2000年7月1日正式成立，是整合工研院內部所有原ITIS單位及工業經濟中心而成，因此在ITIS先導專案知識管理的經驗基礎上，繼續發展符合組織特色和競爭所需的知識管理。,IEK成立之後，先從內部各單位挑選人員成立KM工作小組，並開始定期召開內部KM會議，IEK KM工作小組首先從組織的願景切入，以成為亞太地區產業經濟、資訊與顧問服務的最佳提供者之一，能系統化且專業化的滿足顧客需求、為顧客創造價值之使命為出發點，探究產業資訊服務之基本核心能力與知識管理的關係，而定位出知識管理為IEK所有其他核心能力之基礎。接著進行內部需求分析，以六大面向考量：組織策略、生產、行銷、人才、研發、及財務，根據這六大核心能力或核心系統，分析其中之組織需求者及其活動分類；然後根據組織短、中、長期階段所需之業務選定策略目標，因而分析出現階段IEK是以內部生產機制及對外客戶服務所需之知識管理系統為迫切之需要 。 資料來源:(工研院IEK中心),IEK需求分析 資料來源:(工研院IEK中心),IEKC知識管理建構模式 (摘錄自IEKC研究報告),變革促動,宣傳及造勢: 大量文宣及活動報導、建構KM專案園地工作平台、舉辦KM啟動說明會、KM正式啟用大會 種子教官機制: 每一個據點設置1-2為種子教官、做為第一線指導員以及現場與KM工作小組之溝通 教育訓練: 設計一系列課程, 包括KM基本概念、模式設計、策略發展、組織行為、資訊科技、激勵機制.,結論與建議,Guidelines for Action(knowing is not enough, action is matter),Why before How: Philosophy is important Learning by doing - Bridge the gap between knowing and doing What leaders believe, how they do and how they allocate resources, Matters. Measure what is matter and what can help turn knowledge into profit (value) Combine KM strategy with business strategy - KM have to be solidly linked to the creation of economic value and competitive advantage. Give support to and get support from people - understanding, communication, organization change, sharing culture, incentive system is matter.,What your company could do with Knowledge Management,Using KM to support Innovation Process Implementing KM to develop a Learning Organization to enhance knowledge workers capability Innovate KM models, tools (by using IT & internet) to develop new e-business models and enhance core competence to transfer to a knowledge enterprise. Using KM to enhance Intellectual Capital (I Property) and value of company Using KM to expedite Knowledge Creation and its effects,問題與討論 (一),如何能夠正確衡量企業的價值 ? 本公司的價值多少 ? 如何增加本公司的價值 ? 一家公司擁有很多的知識員工、知識資產、大量從事研發與技術引進,是不是這家公司的價值就高漲 ? 為什麼企業與個人擁有許多的寶貴知識, 但卻無法使用或無法發揮效益 ? 我們要如何判斷推動知識管理活動,確實有益於提昇企業競爭力與經濟效益 ? 如果一家公司的無形資產佔其企業價值的大部份,那麼這家公司的年報中應該要有一份有關智慧資本的報告與說明,請問你同意嗎? 但你知道該如何敘述與衡量智慧資本?,問題與討論 (二),知識的價值應與經營策略規畫相結合,並經過分類、評估、選擇後,才能確定知識的價值與知識管理之重點. 但請問知識管理如何與策略規畫相結合,知識管理是否應納入年度方針展開 ? 對本公司而言,隱性策略重要還是顯性策略重要? 一家公司財務報表極為亮麗,但卻因為環境變遷,而在短時間墜落谷底,這極可能與其忽視智慧資本的營運與管理有關, 請問你同意這樣的說法嗎 ? 當你在評估企業時,是否能夠有效衡量智慧資本與知識管理的價值 ? 如何防止知識分享與流動所造成的洩漏商機? 企業在其內部大量揭露資訊與知識,是利多或弊多? 你認為智慧能力與創新能力是否攸關本公司之核心競爭能力?,問題與討論 (三),知識管理可以對本公司在市場競爭力以及營業利益帶來哪些好處? 也什麼是我們可以立即推行的工作? 本公司是否需要重視知識管理 ?如果是的話, 那我們應該如何推行知識管理? 應該如何轉形成為一家知識型企業 ? 如果本公司要建構知識庫,其內容可以包括那些? 有哪些知識是我們需要保存的,是有利於形成競爭優勢能力? 如何評量在資訊技術、員工訓練、顧客服務、研發創新的投入產出效益 ? 本公司有一些優秀員工擁有絕佳的專業知識與智慧能力,我們要如何做才能使其樂於分享,並進而有效的擴散與複製 ? 台灣企業的創新數量、幅度、品質都不足,根本問題何在 ? 如何改變 ?,敬請 指正,知識管理的價值鏈模型,
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