《基本法》生涯规划.ppt

成功就在你手中,基本法简介 明确的目标管理 倡导组织发展,基本法简介,体现营销发展的基本精神 规范业务人员行为最重要的规则 确定业务人员的聘用及异动及工作职责 规范业务人员管理的最高指导原则,组织归属、待遇、考核 高绩效、高报酬 业务员制定生涯规划的基础： 设定自己的发展目标,体现营销发展的基本精神,规范业务人员行为最重要的规则,规范展业行为 品质管理办法：是业务人员的行为准则，对业务人员表现较好时的嘉奖规定及有违规行为的惩罚规定,确定业务人员的聘用及异动及工作职责,（1）详细说明招聘流程及应聘人员的条件 如高中以上学历，年龄20-50周岁等等； （2）异动的原则及程序： 如考核时就事先提出申请，填写申请表，并经相应培训后方可晋升； （3）各级业务人员的工作职责：,如正式业务员的职责有： 1、主顾开拓（收集名单，保证100名准主顾）； 2、拜访准主顾（接触及说明，坚持每日六访）； 3、完成签约（促成，收取保费）； 4、送保单，售后服务（保全契约）； 5、每日填写工作日志、计划100和保户卡（记录与检讨）； 6、增员与育成； 7、按公司规定时间准时参加晨会、夕会、会报、培训等活动； 8、完成公司交办的其它工作。 如果是主任，则除了业务员职责外，还有以下职责： 1、对所辖业务员的日常过程管理与培训； 2、所辖业务员的辅导、陪同作业及参加培训班讲课； 3、营业组业务、会报活动的规划、执行与主持； 4、报表与活动量管理； 5、对所辖业务员的激励活动； 6、育成业务主管。,规范业务人员管理的最高指导原则,日常过程管理 差勤管理：病假、产假规定 夕、早会管理规定,基本法简介 明确的目标管理 倡导组织发展,明确的目标管理,您的薪酬目标 您的考核目标,您的薪酬目标,您的薪酬内容 如何追求利益最大化,您的薪酬内容,推销利益 服务利益 增员利益 管理利益 育成利益 福利保障,您的薪酬目标,FYC初佣 个人年终金,推销利益,您的薪酬内容,继续率奖金 续佣,增员奖金 增才奖金,服务利益,增员利益,您的薪酬内容,管理津贴 组年终奖金 辅导津贴 部年终奖金 职务津贴 经理津贴,管理利益,您的薪酬内容,直接育成津贴 间接育成津贴 增部津贴,育成利益,您的薪酬内容,福利保障待遇,养老金,保险,是动力,育成津贴 二代育成津贴 增部津贴,推销利益,服务利益,增员利益,管理利益,育成利益,FYC续佣 个人年终金,续佣、继续率奖金,增员奖、增才奖,管理津贴 组年终奖金 辅导津贴 部年终奖金,是动力,如何追求利益最大化,增员利益最大化 组织利益最大化,增员利益最大化,增员选择的重要性 注重增员结构,如何追求利益最大化,增员选择的重要性,你要增什么样的人,如何追求利益最大化,例一： A主任于2001年1月4日推荐B员工，B入司后表现一般，业绩情况如下： （1）1、2、3三个月累计FYC2400元； （2）4、5、6三个月月均FYC1000元； （3）7月12月六个月个人月均FYC800元； （4）一年内B员工没有增员； A主任每月计提管理津贴比例均为7% 一年内，A主任可计提B员工的增员收入？,以业务主任为例，增一个绩优或绩差人员对你的利益会产生多大的影响呢？,如何追求利益最大化,例二： A主任于2001年1月4日推荐B员工，B入司后表现优秀，业绩情况如下： （1）1月份FYC2400元； （2）2、3月个人月均FYC1800元，且B所增人员累计FYC达8000元； （3）4、5、6月累计FYC3000元； （4）4月12月B主任小组月均FYC7000元； A主任计提管理津贴比例分别为：1月7%；2、3月：10%；412月：7% 一年内，A主任可计提B员工的增员收入？,如何追求利益最大化,例一： 增员奖金：540元 FYC2400（1、2、3月）*10%=240元 FYC3000（4、5、6月）*10%=300元 增才奖金：300元 200元+100元=300元管理津贴： 管理津贴： （2400+3000+800*6）*7%=714元 则你若增一个普通的业务人员，你在一年内可获得利益为：540+300+714=1554元,如何追求利益最大化,例二： 增员奖金：900元 FYC2400（1月）*10%=240元 FYC3600（2、3月）*10%=360元 FYC3000（4、5、6月）*10%=300元 增才奖金：300元 200元+100元=300元管理津贴： 管理津贴：1768元 1月：2400*7%=168元 2、3月：8000*10%*2=1600元 育成津贴：3780 4-12月：7000*6%*9=3780元 则你若增一个优秀的业务人员，你在一年内可获得利益为：900+300+1768+3780=6748元,如何追求利益最大化,增员结构对于组织成长者的收入影响,A主任 20人,A主任 10人,B主任 15人,A主任 10人,B主任 15人,C主任 15人,20人直接管理津贴（11%）2200,10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（7%） 800+1050=1850,10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（3%） +15人二代育成津贴（3%） 800+450+450=1700,举例一：,第一年：,第三年：,第二年：,A主任津贴收入,注重增员结构,如何追求利益最大化,A主任 20人,A主任 15人,B主任 10人,A主任 20人,B主任 10人,C主任 10人,20人直接管理津贴（11%）2200,15人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（7%） 1650+700=2350,20人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（3%） +10人二代育成津贴（3%） 2200+300+300=2800,第一年：,第三年：,举例二：,第二年：,A主任津贴收入,增员结构对于组织成长者的收入影响,如何追求利益最大化,抱怨的来源,主管主动增员的欲望与积极性,不同的增员结构造成的收入差异,主管个人增员量少 缺乏组织持续推动,如何追求利益最大化,您的考核目标,见 习 主 任,正 式 业 务 员,业 务 主 任,高 级 业 务 主 任,资 深 业 务 主 任,见 习 营 业 部 经 理,营 业 部 经 理,1个月 3个月 3个月 3个月 3个月 6个月 6个月 6个月,试用 业 务 员,资 深 营 业 部 经 理,高 级 营 业 部 经 理,1个月,3个月,3个月,3个月,6个月,6个月,6个月,6个月,12个月,12个月,找准您的位置 设置您的目标,基本法简介 明确的目标管理 如何组织发展,倡导组织发展,人力发展现状 增员导向分析 倡导组织发展,人力发展现状分年资佣金,业务人员只要能坚守前六个月的市场洗礼，则业务人员的收入、留存则会有很大的提升,人力发展现状分年资人力,思考的问题： 3个月以下占了41%且佣金较低，如何留住这部分业务人员,人力发展现状分职级人力、FYC,思考的问题： 试用业务员占比高且FYC低，应尽快提高试用员工的转正率，提高新人的转正率其实也是一种增员,人力发展现状 增员导向分析 倡导组织发展,增员必要性分析,营业部（组）的大小与人均FYC并无较大差异，因此只有将营业部（组）做大做好，才是经理（主任）稳健经营之道。因此必须不断增员。,增员难吗：,结论：增员不难，关键在于你是否愿意去做,2001年1月6月人力变化趋势图，人力发展很快，全系统净增员率达18%，太原达36%,人力发展现状 增员导向分析 倡导组织发展,倡导组织发展,明确的目标管理 育成是发展前提 注重团队管理,明确的目标管理,直接管理津贴 部经理职务津贴 经理津贴,高绩效 高报酬,若以人均佣金1000元计算，则要达到绩优组 标准人力是 12000/1000=12人/组 维持小组： 维持人力是5600/1000=6人/组 （因此，想要轻轻松松地当一个主任，人力至少是12人以上）,人力目标标准营业组,明确的目标管理,营业部经理,业务主任10人,业务主任10人,业务主任10人,业务主任10人,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,业务员,标准营业部组织架构图,业务主任10人,业务主任10人,直辖小组15,业务员,业务员,业务员,业务员,业务人员若不增员就不能发展，而损失最大的只能是主管。不要去抑制你的业务员增员，而是要鼓励、再鼓励,明确的目标管理,惩罚维持标准以下 基准线达到维持标准 奖励晋升标准 超额奖励特别绩优者,待遇标准考核标准,明确的目标管理,待遇标准考核标准,明确的目标管理,组织发展=育成分家,育成是发展前提,增员组织发展的前提,育成组织发展的基础,育成是发展前提,如何育成？,教会你的主任带业务员！ 教会你的主任育成主任！ 教会你的主任成为经理！,育成是发展前提,是人才培养的过程； 是瓜熟蒂落的过程； 不只单单依靠增员来完成， 而是经营管理走向成熟的过程。,正确的组织发展,育成是发展前提,育成后你的收入会降低,育成是发展前提,没有育成组主管收入趋势图,收入时高时低，有一定的增长,没有育成组主管收入趋势图,没有育成，直辖组业绩下降，导致收入降低,有育成的主管收入趋势图,育成,育成,每一次育成，都有短暂的收入降低，但也均成为下月收入增长的契机,奖励育成 激励发展,育成是收入增加的源泉 育成是组织发展的动力 育成是个人身份地位上升的基础 育成使营销充满活力 激励自我发展,我们的收入曲线组织发展,无育成的收入线,有育成的收入变化线,育成收入趋势图,每一次育成 都成了我们收入的增长点 育成使我们的收入增长无极限 育成更使你的未来更美好,个人发展要求,保证密切接近市场 辅导导业务人员 收入来源之一,直接育成要求,不断地直接育成新的营业组 保持营业部的稳健经营,注重团队管理,直辖组的建设,营业部架构分析,营业部经理A,主任B,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,稳健发展的营业部,营业部经理C,主任D,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,主任,当主任A晋升为营业部经理，则部经理B就面临着降级的危险,相对危险的营业部,注重团队管理,注重直辖组与其它小组管理，保证团队均衡发展,营业部经理的管理收入来源,管理津贴与经理津贴的比例差距较大，但是只要直辖组能与部内其它小组均衡发展，并且营业组是标准组，则营业部经理可以享受较高的收入待遇。,小组（团队FYC） 比例 津贴 管理津贴 8000元 11% 880 经理津贴 80，000元 1.25% 1000,实例：营业部经理收入状况表,成功营业部经理收入分配图,如果你的收入的主要来源是管理收入及育成收入，则你距离成功已不久了,基本法将秉持追求卓越的理念 以先进的机制吸引更多追求事业成功的人 提升销售人员的待遇 为业务人员提供更好的发展空间,掌握现在，迈向未来,