管理心理学群体和团队

第七章第七章 群体和团队群体和团队一、群体概念及分类一、群体概念及分类 定义，特征定义，特征 指为了实现共同目标而组织起来，彼此之间存在相互指为了实现共同目标而组织起来，彼此之间存在相互作用作用、相互依赖相互依赖的两个或两个以上的人群。的两个或两个以上的人群。具有以下特征：具有共同目标，并且为了实现这一具有以下特征：具有共同目标，并且为了实现这一目标，通常会制定一系列规范；群体中每个成员都执目标，通常会制定一系列规范；群体中每个成员都执行着某个角色；群体成员心理上有依存关系和认同感，行着某个角色；群体成员心理上有依存关系和认同感，并存在一定的相互作用和相互影响。并存在一定的相互作用和相互影响。分类分类 大型群体和小型群体大型群体和小型群体（必须小到成员之间可以进行（必须小到成员之间可以进行面对面的交流）面对面的交流）正式群体和非正式群体正式群体和非正式群体实属群体和实属群体和参照群体参照群体 正式群体和非正式群体正式群体和非正式群体n正式群体：是为了完成组织所规定的特定目的与特定正式群体：是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产生的正式的社会结构。其成员按职务联系，工作而产生的正式的社会结构。其成员按职务联系，并形成一定的职务等级，每个人按其职务都有一定的并形成一定的职务等级，每个人按其职务都有一定的义务和权利。人们应当从事有组织目标规定的行动。义务和权利。人们应当从事有组织目标规定的行动。（command group，task group）n非正式群体：人们在交往中自发形成的，以感情来维非正式群体：人们在交往中自发形成的，以感情来维系成员间的关系。特征：以某种共同利益、观点和爱系成员间的关系。特征：以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一致性；会推选出在群体中最有威信的人当首领，有不致性；会推选出在群体中最有威信的人当首领，有不成文的群体规范，对成员有较强的约束力；有排外性，成文的群体规范，对成员有较强的约束力；有排外性，有灵敏的信息传递通道。在满足成员的社会需要方面有灵敏的信息传递通道。在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用。发挥着重要作用。interest group，friendship groupn案例案例 比尔毕业后在一家大制造公司实验室负责监督比尔毕业后在一家大制造公司实验室负责监督四位检测样品的技术人员，然而有时却是比尔被这四位检测样品的技术人员，然而有时却是比尔被这个群体所制约。比尔不久就发觉难以对草率的工作个群体所制约。比尔不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为四位技术人员相互保护；他们似乎界定责任，因为四位技术人员相互保护；他们似乎为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，每天所做的检测数量几乎没有变化。每天所做的检测数量几乎没有变化。比尔虽是管理者，但往往技术员不是求教于他，比尔虽是管理者，但往往技术员不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。比尔还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃比尔还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在领近的实验室午餐，而另一位则在领近的实验室里与朋友们里与朋友们进餐。进餐。比尔比尔常与其他常与其他实验室的管理人员共进午餐。实验室的管理人员共进午餐。他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对它。它。比较基础比较基础非正式群体非正式群体正式群体正式群体一般本质一般本质民间的民间的官方的官方的基本概念基本概念权力和政策权力和政策权威与责任权威与责任关注的焦点关注的焦点个人个人职位职位领导权力的领导权力的来源来源由群体授予由群体授予由管理当局由管理当局授予授予行为规则行为规则规范规范法规条例法规条例控制手段控制手段授权授权奖赏和惩罚奖赏和惩罚正式正式群体群体（规定的）（规定的）l活动活动l交互作用交互作用l情感氛围情感氛围非正式非正式群体群体（自发的）（自发的）l活动活动l交互作用交互作用l情感氛围情感氛围员工绩效员工绩效员工满意度员工满意度n非正式群体：潜在的优点与问题非正式群体：潜在的优点与问题优点：优点：l创造一个更有效的整体系统创造一个更有效的整体系统l减轻了管理者的负担减轻了管理者的负担l有助于完成工作有助于完成工作l有助于促进合作有助于促进合作l弥补管理者能力的不足弥补管理者能力的不足l赋予组织满意度与稳定性赋予组织满意度与稳定性l增进交流增进交流l为员工的情绪的宣泄提供了一个安全阀门为员工的情绪的宣泄提供了一个安全阀门l鼓励经理更为周密地筹划并执行鼓励经理更为周密地筹划并执行问题问题l是流言飞语的温床是流言飞语的温床 鼓励消极的态度鼓励消极的态度l抵制变革抵制变革 造成个人之间和组织之间的矛盾冲突造成个人之间和组织之间的矛盾冲突l拒绝和侵扰一些员工拒绝和侵扰一些员工 降低激励和满意度降低激励和满意度l超出管理者控制的范围之外进行运作超出管理者控制的范围之外进行运作l支持从众行为支持从众行为 造成了角色冲突造成了角色冲突n监控非正式群体监控非正式群体接受并理解非正式群体接受并理解非正式群体辨明其中不同水平的态度和行动，采取行动时要考虑对非正式辨明其中不同水平的态度和行动，采取行动时要考虑对非正式群体的可能影响。群体的可能影响。尽可能将非正式群体的利益与正式群体的利益结合在一起。尽可能将非正式群体的利益与正式群体的利益结合在一起。避免正式组织的行动毫无必要地危及非正式组织。避免正式组织的行动毫无必要地危及非正式组织。n正式群体与非正式群体的理想结合正式群体与非正式群体的理想结合占有统治地位的正式群体伴随着健康发展的非正式群体占有统治地位的正式群体伴随着健康发展的非正式群体正式群体保证目标同一，非正式群体维持凝聚力和团队精神。正式群体保证目标同一，非正式群体维持凝聚力和团队精神。非正式群体可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地非正式群体可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。位。二、群体发展阶段二、群体发展阶段群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟悉，理解群体目标和任务。悉，理解群体目标和任务。群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规范与秩序，成员进入各自角色。范与秩序，成员进入各自角色。群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向。群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向。群体内聚力提高，群体结构稳定。群体内聚力提高，群体结构稳定。群体执行阶段：完成群体任务。群体执行阶段：完成群体任务。解体阶段：解散临时群体。解体阶段：解散临时群体。三、工作群体特征三、工作群体特征群体规模：就完成任务的速度，小群体比大群体速度群体规模：就完成任务的速度，小群体比大群体速度更快；就解决复杂任务，大群体比小群体做得更好。更快；就解决复杂任务，大群体比小群体做得更好。群体结构群体结构群体成员构成：同质群体成员构成：同质：群体成员在能力、性格、年龄、群体成员在能力、性格、年龄、知识、文化、种族、价值观、国籍、职业背景等各方知识、文化、种族、价值观、国籍、职业背景等各方面都比较接近。异质面都比较接近。异质：群体成员在上述各方面都迥然群体成员在上述各方面都迥然不同也称为多元化。传统观念认为异质群体会破坏群不同也称为多元化。传统观念认为异质群体会破坏群体效能。现代观念把多元化看成一种积极的多元化。体效能。现代观念把多元化看成一种积极的多元化。群体规章制度、群体的正式领导、群体角色分工等群体规章制度、群体的正式领导、群体角色分工等群体规范：群体规范：绩效规范、形象规范绩效规范、形象规范 个人真正地信任规范，完全接受其观念与个人真正地信任规范，完全接受其观念与行为方式；表面顺从，内心行为方式；表面顺从，内心不同意。不同意。群体内聚力（群体作用于其成员的平均合力。）群体内聚力（群体作用于其成员的平均合力。）影响因素：同质性强、个体并不赞成，迫于压力，或为了取得影响因素：同质性强、个体并不赞成，迫于压力，或为了取得他人的他人的喜欢；相喜欢；相对小规模、处于成熟阶段、目标明确都能够显对小规模、处于成熟阶段、目标明确都能够显著增强群体内聚力，但有可能出现小集团意识；而相对异质、著增强群体内聚力，但有可能出现小集团意识；而相对异质、规模较大、新近形成、目标模糊等条件下的群体，可能大大地规模较大、新近形成、目标模糊等条件下的群体，可能大大地减弱群体内聚力。减弱群体内聚力。群体内聚力与生产率：如果群体规范与组织目标一致，则群体群体内聚力与生产率：如果群体规范与组织目标一致，则群体内聚力越高，生产率也就越高；如果不一致，则高凝聚力反而内聚力越高，生产率也就越高；如果不一致，则高凝聚力反而会使生产率下降。会使生产率下降。nStanley Schacher的研究的研究研究启示：群体内聚力对于绩效有很高的显著性的正性影响，研究启示：群体内聚力对于绩效有很高的显著性的正性影响，但更重要的影响因素是引导方式。但更重要的影响因素是引导方式。高内聚引导组高内聚引导组低内聚引导组低内聚引导组控制组控制组低内聚消极引导组低内聚消极引导组高内聚消极引导组高内聚消极引导组生产力生产力n增加和减少内聚力的因素增加和减少内聚力的因素增加因素：认同组织目标，频繁地互动，个人吸引，增加因素：认同组织目标，频繁地互动，个人吸引，群体间竞争，有利的评估方式。群体间竞争，有利的评估方式。减少因素：不认同组织目标，群体规模大，不愉快减少因素：不认同组织目标，群体规模大，不愉快的经历，群体内的竞争，由一个或更多成员控制。的经历，群体内的竞争，由一个或更多成员控制。四、群体互动效应四、群体互动效应 Lewin 的群体动力论：的群体动力论：群体不是个体的简单总和，而是超越了总和。群体对个体能产群体不是个体的简单总和，而是超越了总和。群体对个体能产生巨大的影响，个人在群体中会产生不同于处在单独环境中的生巨大的影响，个人在群体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应。行为反应。社会促进效应社会促进效应(social facilitation effect)：群体成员在他人在场时受到鼓舞，改进和增强绩效的倾向。群体成员在他人在场时受到鼓舞，改进和增强绩效的倾向。社会闲散效应社会闲散效应(social loafing)：成员在群体中工作没有像单独工作那样投入。成员在群体中工作没有像单独工作那样投入。原因是员工原因是员工缺乏在群体中的业绩的反馈，任务没有内在激励，某些成员减缺乏在群体中的业绩的反馈，任务没有内在激励，某些成员减少的努力会被其他成员付出的努力所掩盖。存在文化差异，个少的努力会被其他成员付出的努力所掩盖。存在文化差异，个体主义、自我中心价值观的文化下，更容易发生；在大群体中体主义、自我中心价值观的文化下，更容易发生；在大群体中更容易发生，因为此时个体的贡献更难以确认。更容易发生，因为此时个体的贡献更难以确认。五、群体决策五、群体决策群体决策的利弊群体决策的利弊优点：提供了更全面、更完整的信息优点：提供了更全面、更完整的信息 多种备择方多种备择方案，可能产生高质量的决策提高了决策的可接受性案，可能产生高质量的决策提高了决策的可接受性缺点：需要更多时间；存在从众压力；可能会被少数缺点：需要更多时间；存在从众压力；可能会被少数人控制局面；责任不明确。人控制局面；责任不明确。群体决策的偏差群体决策的偏差groupthink:由于群体中从众压力的影响，严重抑制了由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。群体思维的特征：自我潜意识压力；合理化；无懈可群体思维的特征：自我潜意识压力；合理化；无懈可击错觉；依靠自我指引的心理保护而忽视真实性检验；击错觉；依靠自我指引的心理保护而忽视真实性检验；一致同意错觉；刻板印象；道德错觉；对异议者的压一致同意错觉；刻板印象；道德错觉；对异议者的压力。力。group shift：保守转移、冒险转移保守转移、冒险转移 在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。当他们面对不同意见时，态度会变得更为固执甚至走向极端。当他们面对不同意见时，态度会变得更为固执甚至走向极端。一些研究表明：许多群体倾向于冒险的思维。这种倾向意味着，一些研究表明：许多群体倾向于冒险的思维。这种倾向意味着，与与个人单独行动相比较，他们更愿意以一个共同的群体拿组织个人单独行动相比较，他们更愿意以一个共同的群体拿组织资源去碰碰运气。资源去碰碰运气。组织内部保持多样性的必要组织内部保持多样性的必要成员的背景如年龄、性别、种族越来越显得至关重要，能保证成员的背景如年龄、性别、种族越来越显得至关重要，能保证产品决策和服务决策反映市场需求。产品决策和服务决策反映市场需求。成员思维迥异，能互相交流不同思维模式，对于避免致命的灾成员思维迥异，能互相交流不同思维模式，对于避免致命的灾难如群体思维至关重要。难如群体思维至关重要。应雇佣能从不同角度看问题的人。应雇佣能从不同角度看问题的人。在短期，这种做法造成矛盾、紧张甚至混乱。但从长远看，营在短期，这种做法造成矛盾、紧张甚至混乱。但从长远看，营造和运用多样性、多元化的思维是一种健康的、建设性的群体造和运用多样性、多元化的思维是一种健康的、建设性的群体决策方法。决策方法。预防或减少群体思维的一个有效方法是为每一个会议指定一位预防或减少群体思维的一个有效方法是为每一个会议指定一位魔鬼代言人（魔鬼代言人（devils advocate）群体决策技术群体决策技术头脑风暴法（头脑风暴法（brainstorming）：是用于多人小组鼓励创造性思维是用于多人小组鼓励创造性思维的常用方法。通常在的常用方法。通常在5-12人中展开，要求他们在人中展开，要求他们在2060分钟内分钟内尽可能多地写下自己的观点；杜绝任何批评意见；放纵想象力和尽可能多地写下自己的观点；杜绝任何批评意见；放纵想象力和创造力，随心所欲；建在已有创意的基础上，或对其扩展、合并。创造力，随心所欲；建在已有创意的基础上，或对其扩展、合并。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。两法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。两条基本原则是延迟评判，量变酝酿质变。条基本原则是延迟评判，量变酝酿质变。网络头脑风暴法：利用软件技术自动将观点散步到每个成员，网络头脑风暴法：利用软件技术自动将观点散步到每个成员，成员由此激发出其他新的观点。成员由此激发出其他新的观点。名义小组技术（名义小组技术（nominal group technique）:只是在名义上存只是在名义上存在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步骤：在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步骤：个人被召集在一起，被授予一个问题个人被召集在一起，被授予一个问题独立作出解答，常将其写在卡片上独立作出解答，常将其写在卡片上以有条理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人以有条理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人都有机会表达自己的想法）都有机会表达自己的想法）留有短暂时间以便提问留有短暂时间以便提问但只允许为澄清问题而提问。但只允许为澄清问题而提问。以秘密投票方式表决每个人偏好的最佳方案以秘密投票方式表决每个人偏好的最佳方案宣布群体宣布群体“决议决议”优点：所有成员参与机会均等；讨论不受任何一个成员的左右；优点：所有成员参与机会均等；讨论不受任何一个成员的左右；过程所耗时间得到严密控制。过程所耗时间得到严密控制。缺点：程序僵硬呆板；令人沮丧；成员感受不到凝聚力；没有缺点：程序僵硬呆板；令人沮丧；成员感受不到凝聚力；没有机会从别人哪里获取灵感。机会从别人哪里获取灵感。德尔菲决策方法德尔菲决策方法挑选一组人员（专家或能提供一些有用相关信息的人）进行决挑选一组人员（专家或能提供一些有用相关信息的人）进行决策，发放一系列调查表，各人之间无需见面。所有问题都是笔策，发放一系列调查表，各人之间无需见面。所有问题都是笔答，要求小组成员明确将来面临的问题，计划市场走势或预期答，要求小组成员明确将来面临的问题，计划市场走势或预期未来状况（如今后十年公司销售额等）。未来状况（如今后十年公司销售额等）。所有参与者的答案被收集总结，然后反馈给成员做复查，而后所有参与者的答案被收集总结，然后反馈给成员做复查，而后参与者在新信息的基础上，再次做出决策。参与者在新信息的基础上，再次做出决策。如此几次重复这个过程，直到答案集中，并写出最后的报告。如此几次重复这个过程，直到答案集中，并写出最后的报告。德尔菲决策过程的成功依赖于充足的时间、德尔菲决策过程的成功依赖于充足的时间、参与者的专业技能、沟通技巧、以及成员投参与者的专业技能、沟通技巧、以及成员投身于任务中的热情。身于任务中的热情。主要优点：避免了专业小组成员间的人际关主要优点：避免了专业小组成员间的人际关系问题；高效利用了专家的时间；被调查者系问题；高效利用了专家的时间；被调查者所产生的创意多种多样、质量较高，有足够所产生的创意多种多样、质量较高，有足够的时间分析、思考；预测准确。的时间分析、思考；预测准确。六、团队六、团队工作群体与团队的不同工作群体与团队的不同 团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关键是保证团队绩效要大于个人绩效之和。键是保证团队绩效要大于个人绩效之和。工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导；而团队的领导工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导；而团队的领导角色是分享的。角色是分享的。工具有个体的职责；而团则包括个人和共有的职责。工具有个体的职责；而团则包括个人和共有的职责。工的目标与组织目标是相同的；而团具有特殊的目标。工的目标与组织目标是相同的；而团具有特殊的目标。工具有个体的产出；而团只有集体的产出。工具有个体的产出；而团只有集体的产出。工进行有效率的会议；而团鼓励开放的、积极的问题解决会议。工进行有效率的会议；而团鼓励开放的、积极的问题解决会议。工对业绩的测量是间接的（如整体业务的财务表现）；而团通工对业绩的测量是间接的（如整体业务的财务表现）；而团通过直接测量集体的工作产出来衡量业绩。过直接测量集体的工作产出来衡量业绩。工讨论、决策并授权；而团讨论、决策并完成实际的工作。工讨论、决策并授权；而团讨论、决策并完成实际的工作。团队类型团队类型自我管理团队（自我管理团队（self-managed work team）:责任包括：计责任包括：计划和安排工作，决策，与供货商和顾客打交道，挑选员工等。划和安排工作，决策，与供货商和顾客打交道，挑选员工等。引入自我管理团队将减少一至二个管理层。引入自我管理团队将减少一至二个管理层。开始负责某些小事比如内务工作和安全培训，随后开始管理自开始负责某些小事比如内务工作和安全培训，随后开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。同事，参与同主要客户直接打交道。随着经验的增多，甚至超越操作性事项，开始改进群体的任务随着经验的增多，甚至超越操作性事项，开始改进群体的任务安排，勾勒新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。安排，勾勒新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。优点：增进了员工的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；优点：增进了员工的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；缺勤率、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度。缺勤率、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度。缺点：需要一段时间（经常需要用几年）；较高的培训投资；缺点：需要一段时间（经常需要用几年）；较高的培训投资；由于工作循环导致的早期效率低；一些员工（强调个人主义的由于工作循环导致的早期效率低；一些员工（强调个人主义的文化价值观）无法适应一个团队结构；经理们将受到失去权力文化价值观）无法适应一个团队结构；经理们将受到失去权力和个人工作饭碗的威胁。和个人工作饭碗的威胁。问题解决团队（问题解决团队（problem-solving teams）：）：由来自同一部门由来自同一部门的的5-12名员工组成，讨论如何提高产品质量、生产效率等问题，名员工组成，讨论如何提高产品质量、生产效率等问题，典型形式是质量圈。典型形式是质量圈。跨职能团队（跨职能团队（cross-functional teams）:由来自同一层级但由来自同一层级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。虚拟团队（虚拟团队（virtual team）:利用电脑技术把实际上分散的成员利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。缺点是缺少非言联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。缺点是缺少非言语线索、沟通缺少情感交流。语线索、沟通缺少情感交流。建设高效团队建设高效团队工作设计：工作自主性、技能多样性、任务同一性等。工作设计：工作自主性、技能多样性、任务同一性等。团队构成：队员能力，人格，角色配置，团队规模等。团队构成：队员能力，人格，角色配置，团队规模等。外界条件：充分的资源，有效的领导，信任的氛围；绩效评估外界条件：充分的资源，有效的领导，信任的氛围；绩效评估与奖励体系。与奖励体系。团队互动过程：团队愿景，具体目标，团队效能感，冲突水平，团队互动过程：团队愿景，具体目标，团队效能感，冲突水平，社会促进与社会惰化等。社会促进与社会惰化等。塑造团队队员塑造团队队员 选拔、培训、奖励选拔、培训、奖励潜在的团队问题潜在的团队问题高效率团队的成员们执着于企业的成功，在产品质量、安全、高效率团队的成员们执着于企业的成功，在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任、的责任、由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。团队精神的形成十分缓慢，但瞬息之间却会分崩离析，当敏感。团队精神的形成十分缓慢，但瞬息之间却会分崩离析，如重大人事变动。如重大人事变动。团队决策的参与者众多，以致使决策耗费大量时间。团队决策的参与者众多，以致使决策耗费大量时间。由于个人对组织的贡献难以衡量，人们会表现出群体惰性，减由于个人对组织的贡献难以衡量，人们会表现出群体惰性，减少产出，致使整体小于部分之和。少产出，致使整体小于部分之和。是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点，参与人员是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点，参与人员的资格和期望，以及时间、成本的限制。的资格和期望，以及时间、成本的限制。案例：案例：Excelsior百货商店百货商店 商店某部门雇了商店某部门雇了6位销售员，多数都在百货公司工作了十位销售员，多数都在百货公司工作了十年以上，忠诚可靠，他们组成了一个紧密联系的社交小组。年以上，忠诚可靠，他们组成了一个紧密联系的社交小组。商店因扩展需要为该部门增雇商店因扩展需要为该部门增雇4名新员工。新员工不久就发名新员工。新员工不久就发现老资格员工选择惬意的时段工间休息，把最糟糕的时段留现老资格员工选择惬意的时段工间休息，把最糟糕的时段留给新员工。老资格员工也会从老资格出纳那里得到优先权，给新员工。老资格员工也会从老资格出纳那里得到优先权，而新员工则要排队等候登记销售，这也导致一些顾客的抱怨。而新员工则要排队等候登记销售，这也导致一些顾客的抱怨。老员工还常打发新手整理库房商品，清洁橱窗展品，尽管老员工还常打发新手整理库房商品，清洁橱窗展品，尽管新老员工对这类工作同样负有责任。这一来，老员工有更多新老员工对这类工作同样负有责任。这一来，老员工有更多时间进行促销。由于佣金按销售额支付，所以新员工们向管时间进行促销。由于佣金按销售额支付，所以新员工们向管理层抱怨这以做法。理层抱怨这以做法。问题：问题：在这个例子中反映了哪些群体中的现象和问题？在这个例子中反映了哪些群体中的现象和问题？作为部门的管理者，你打算如何处理？作为部门的管理者，你打算如何处理？