公司岗位绩效工资制实施办法

公司岗位绩效工资制实施办法1、总则2、工资构成2.1员工工资构成为岗位工资、绩效工资、津贴等。2.2岗位工资=岗位工资基数X岗位工资系数2.3岗位工资基数据按公司的规定进行确定、调整3、岗位工资系数的设置3.1、岗位工资是员工收入的固定部分，按照生产岗位和管理岗位综合确定，是对岗位基本 价值的基本定位，体现贡献度和责任差别3.2公司岗位工资共设立25个薪级，1薪级最低，25薪级最高。岗位工资系数与薪级一一 对应，最低系数1.1，最高系数5.13.3公司岗位根据责任分为四个层级，D层级为公司经营决策层，C层级为中层正副职岗位， B层级为基层单位的部门负责人、公司职能部门的业务主管及关键管理技术岗位，A层级为 其他管理岗位和作业岗位3.4各层级根据岗位责任及任职资格的不同，分别设立不同的薪级区间，相邻层级的薪级区 间间接交错4、岗位工资制类别及适用范围4.1、岗位绩效制。适用人员：公司机关管理人员，各分公司、运输部、修理厂管理人员4.2、计件工资制。适用人员：各分公司生产操作人员、实验室人员、调度岗位人员，运输 部泵、罐车驾驶员及操作人员4.3、提成工资制。适用人员：公司及分公司专职营销人员4.4、协议工资制。适用人员：公司及分公司外屏部分技术人员、保安、保洁等人员5、岗位基准薪级的确定5.1、确定原则5.1.1岗位基准薪级是基于对岗位价值的评估而确定的岗位标准薪级5.1.2岗位基准薪级在所属层级的薪级区间内确定，同时要为薪级的上下调整留有一定的空 间岗位工资系数对照表薪级岗位工资各层级对应的薪级区间系数A:其他管理岗位和作业岗位B：基层单位的部门负责人、公司职能 部门的业务主管及关键管理技术岗位C：中层正副职岗位D:公司经营决策层255.1D1244.8D2234.5D3224.2D4214.0D5203.8C1D6193.6C2D7183.4C3D8173.2C4163.0C5152.8B1C6142.6B2C7132.4B3C8122.2B4112.1A1B5102.0A2B691.9A381.8A471.7A561.6A651.5A741.4A831.3A921.2A1011.1A115.2、岗位的岗位层级5.2.1公司管理层岗位层级对照表序号岗位层级1董事长D12总经理D23党委书记D34副总经理D45经理助理D55.2.2公司职能部门岗位层级对照表序号岗位层级1部门正职C12部门副职C23部门业务经理C34部门业务主管C35部门业务主办C45.2.3生产经营单位岗位层级对照表序号岗位层级搅拌站、运输站其他单位1单位正职C2C32单位副职C4C53经理助理C6C74部门领导B2B35业务主管部门B4B55.2.4各单位A、B层级具体划分对照由各单位根据本办法自行确定5.3员工岗位工资系数的调整5.3.1员工的岗位工资系数结合岗位变化、工作能力和工作绩效等因素调整5.3.2员工岗位不变的情况下，其岗位薪级依据绩效考核结果晋升或下浮。年度考核结果为 不胜任的下浮一级，连续两个年度考核优秀的晋升一级，晋升或下浮不超过所属层级的薪级 区间。岗位薪级的执行期至少一年，每年只能晋升一级。5.3.3员工代理其上级职务的，按其所代职务的下一级执行5.3.4员工岗位同层级调整的，原则上执行新岗位的基准薪级6、绩效奖金的发放绩效奖金是员工收入中的浮动部分，是对员工实现工作目标和超额劳动贡献给予的报酬，突 出对经营业绩贡献的奖励，并与效益、效率等绩效指标挂钩，以增强分配的激励作用。绩效 奖金实行动态管理，根据经济效益状况和个人绩效考核结果确定。对做出特殊贡献的员工可 给与特殊奖励。C级和D级人员的年度奖罚依据经营责任书等相关文件另行确定。7、提成工资制发放标准各专职营销人员及各现场服务人员的绩效工资按照公司的营销办法 执行8、协议制工资发放标准按照公司和协议工资人员签订的协议工资标准进行发放9、津贴津贴作为工资的补充，是对员工在特殊条件下的劳动消耗、额外费用或特殊劳动技能的一种 补偿。包括法定津贴、驻外津贴、职业资格津贴等9.2远离公司本部、需要长期驻外工作的人员可发放驻外津贴9.3其他津贴的发放按公司党政联席会议的决定执行10工资管理10.1岗位工资根据员工出勤天数计算按月支付。绩效工资按确定的时间发放10.2员工工资一般以人民币形式发放10.3员工的个人所得税、住房公积金和社会保险费等个人应承担的部分，在员工工资收入中 代扣代缴10.4加强员工工资收入台账管理，支付给员工的工资性收入，均应计入台账10.5员工的工资结合岗位变化进行调整，从调整后的次月开始进行新的工资标准新员工试用期内执行试用期工资，试用期工资按照本岗位工资标准的80%执行11附则11.1各单位员工必须按照公司要求完成定额定岗定编工作11.2各单位的部门负责人实行“一部一长”，报公司行政人事部门备案11.3绩效奖金按照各段标准分段合计计算11.4本办法由行政人事部负责起草与解释岗位绩效工资制B添加义项岗位绩效工资制(Post performance salary mechanism / Post performance wage system)是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环 境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支 付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。构成1. 岗位工资:体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元， 是岗位绩效工资制的主体部分。岗位工资标准=岗位工资基数X岗位系数岗位工资基数依据企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整。岗位系数通过岗位分析综合评价确定。2. 年功工资:依据职工为工厂累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变 化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作， 加强职工的稳定性和向心力。3. 绩效工资:根据工厂的效益和职工的业绩而确定的工资单元。4. 基础工资:工厂依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能5. 津贴:国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、 生理和心理损害的工资性补偿。工资组成1、岗位工资岗位工资是根据该岗位的职责所担风险大小、技术含量高低、创效多少、苦脏累险程度及人心流向，- - - c- I；?& LiijasiT：ari n 1 m:5 普一噩y * .叶,器械1v | tiMW：- J -sbi St kt Aok -e*叫 tnt哄*Ritftii件*:nM- 1 * !14 何. E-3: 一:HMIfLU1 A 口经专业岗位绩效工资标准指标小组综合评估确定的参照工资。它只对岗位不对人。它是计算在该岗位上工作的职工实得工资的基数。2、工龄工资为了适当照顾老同志的利益，保留了工龄工资。其额度可视效益情况而定，某些厂家目 前实行一年工龄一元钱的标准，占全部工资总额的3%。工龄工资不参与绩效考核。3、房改补贴为了鼓励职工参加房改，为今后购房积累资金，企业将职工上年月平均工资加21元乘 17%作为房改补贴直接发给职工，不参与绩效考核，该项工资占工资总额的10%。必要性建立现代企业制度的需要随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。 这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际 竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终 要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。企业参与市场竞争的需要由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊意义，企业的工资管理还必须考虑 到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业 在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必 须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、 充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决 定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。企业追求利润最大化的需要在市场经济体制下，企业成了真正独立的商品生产经营者，成为经济活动中生产经营决 策的主体。企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力 求提高劳动力投入的经济效益。工资不再是作为福利来使用的，而是作为提高生产力的一种 方法、工具和手段来使用的。职工工资也就是劳动力价值的体现。市场的竞争、企业的竞争 归根结底是人力资源的竞争。人是创造财富的能动力量，运用各种手段激励、调动劳动者的 积极性和创造性是管理好现代企业的核心。因此，人才的开发是第一发展战略，企业要发展， 就必须树立以人为本的观念，摆脱传统等级工资制的束缚，打破单一的分配形式，逐步实 行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的 劳动差别，合理确定岗位工资，理顺不同岗位之间的工资分配关系，使工资分配向关键岗位 倾斜。工资分配必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向 劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的 客观要求。企业贯彻按劳分配原则的需要如果工资制度在各单元的相对比重设置上不科学，顾此失彼，就会出现工资价格不能一 目了然，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的 死工资的现象，造成同工不同酬，不同工同酬，工资分配关系背离了市场劳动力价格，急 需的骨干人才收入低于市场价位，从而使得高层次人才流失，而简单劳动岗位人员的收入却 大大高于市场价位，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足，只有执行以岗位 为主体的岗位绩效工资才能解决这个问题。特点1、从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的按劳分配、多劳多 得的职能岗位绩效工资制虽不制定技术标准，但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要 求和操作规程，职工只有通过考试（考核）达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人， 依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原 贝h突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。2. 减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节 职能将原技能工资和各种企业津贴补贴工资单元并入岗位工资，既解决了岗位工资比重少、 力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题，进一步 强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资管理。3. 引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市 场机制的基础调节作用调整岗位分析各子因素的分值，要向经营、科研、管理、营销和生产骨干倾斜，降低一 般简单、重复劳动的岗位系数，从岗级划分上拉开了差距。岗位劳动收入趋向市场劳动力价 格水平，发挥了工资的经济杠杆作用，有利于稳定经营、科研、管理、营销和生产骨干， 促进劳动力资源的优化配置，激励职工提高自身素质。4. 把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体岗位工资突出一个变字，由企业支付能力和市场劳动力价格两个变量决定;在运行中， 强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资突出一个挂字，由企业超额利润提成形成，按职工超 额劳动进行分配，与企业效益和职工业绩双挂钩。基本原则1、以岗定薪，岗变薪变。实行以岗位工资为主体的分配办法，职工工资收入要与职工 的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，使职工工资收入随岗位的变动而相应变动。2、岗位管理，绩效考核。依据岗位职责和工作目标，制定岗位考核细则；依据岗位职责 和岗位业绩完成情况，实施定期考核;根据考核结果，按照内部分配方案兑现岗位工资和绩 效工资，实现岗位绩效工资的动态管理。3、效率优先，兼顾公平。单位职工的收入分配，既要重实绩、重贡献，合理拉开分配 档次，也要兼顾公平，努力提高全体职工的收入水平和工作积极性。七步法基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是薪酬设计的主流。通过下面 七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作 用：第一步:梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理企业的工作岗 位。分析不同岗位之间划分的合理性工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、 合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。第二步:进行岗位价值评估选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这 个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方 法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。 计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工 具可以考虑北大纵横的28因素法。第三步:岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的 岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡:不同职系间岗位的 平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。第四步:设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定 要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司 薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。第五步:确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构 成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一 般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。管理办法1、根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位，并通过岗 位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件。通过加强岗位工资的动态管理，实行定期考核， 竞争上岗，以岗定薪，建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制，以促使职工钻研 科学技术，提高业务技能水平。2、岗位工资实行系数标准。岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服 务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社 会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位 生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划 分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市 场价位等情况适时调整。3、推行岗位职务聘任鉴定制。各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作 为聘任的前提条件。要签定上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。坚持岗变薪变，易岗 易薪，岗位工资随职工岗位的变动而调整，在岗执行岗位工资，试岗执行试岗工资，下岗执 行下岗生活费。如何完善岗位绩效工资1. 必须有精确测量业绩的方法和手段；2. 至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；3. 必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；4. 对绩优员工能提供改善和提升的机会。岗位绩效工资制度第一章总则第一条为适应某集团发展的需要，改变现有的薪酬分配模式，建立内部公平统一的薪 酬分配制度进而调动员工的工作积极性，进取心，加快集团经济效益水平稳步提高和持续健康发展， 根据国家法律法规及相关政策，结合集团实际情况，制定本制度。第二条岗位绩效工资制度的基本原则（一）坚持效率优先，兼顾公平原则。集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向 集团的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。（二）坚持可持续发展原则。工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。 通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。（三）坚持统一制度、规范分配的原则。将集团的工资分配模式统一规范为新的薪酬制度， 保留合理成份，对差异较大部分进行调整。（四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上确定岗位价值度和贡献度， 突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开工资 差距。（五）坚持员工工资水平与集团效益紧密挂钩的原则。员工要分享集团收益，又要适当分 担市场风险和人工成本压力，在集团效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资 能增能减机制。（六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分 体现员工业绩贡献差别，发挥正确导向作用，形成竞争机制。（七）坚持循序渐进、稳妥实施原则。在创新机制中充分考虑企业和员工的承受能力，采 取过渡性措施，确保改革的平稳推进。第三条本制度适用于某总部及各分公司。第四条 本制度适用于上述单位范围内的所有在岗人员。上述单位聘用的短期劳务工和 临时外聘人员不适用本制度。第二章薪酬制度框架第五条集团根据所属单位、岗位、人员的性质和特点实行多种分配形式。主要生产经 营单位员工实行岗位绩效工资制。高层管理人员、主要生产经营性单位的领导班子成员和集 团总部职能部门经理实行年薪制;急需的特殊专业技能人才实行协议工资制;一些新聘的简 单劳动岗位人员实行市场价位工资制。第六条岗位绩效工资制是集团主体工资制度，年薪制、协议工资制、市场价位工资制 是辅助工资制度。第三章岗位绩效工资结构第七条集团岗位绩效工资由三个单元（岗位工资、绩效工资、各种津贴）组成。（如图）岗位工资50%绩效工资44%各种津贴6%集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定岗位工资、绩效工资和福利等经济报酬 的内部动态比例。在员工收入中，高层管理人员岗位工资与绩效工资的比例原则上保持在5： 5,主要生产经营单位的领导班子成员和集团总部职能部门经理比例保持在7:3，其它员工 比例保持在9： 1。各种津贴包括：工龄津贴、生产性津贴（夜班津贴）、其他津贴等。第八条岗位工资是依据集团各个岗位价值度和贡献度合理确定岗位劳动报酬的工资单 元。绩效工资是根据集团绩效、单位绩效和个人绩效分配的工资单元。第九条集团员工的岗位绩效工资根据以下公式计算：岗位绩效工资=岗位工资+绩效工资+各种津贴生产操作及服务岗位的岗位工资基数为500元，管理及技术岗位的岗位工资基数为800 元。第四章岗位工资第十条岗位工资采用系数法按以下公式确定：岗位工资=岗位绩效工资X相应的比例X岗位工资系数其中，岗位工资基数是最低岗位的工资标准;岗位工资系数是反映各个岗位之间岗位价 值度的差别关系，即体现岗位工资标准差别。第十一条岗位类别按照人员类别分为生产操作及服务岗位和管理及技术岗位，相应分 别设置生产操作及服务岗位的岗位工资系数表、管理及技术岗位的岗位绩效工资系数表、岗 位绩效工资标准表（见附表1、附表2、附表3、附表4、附表7、附表8）第十二条根据职位层级和岗位测评结果，生产操作及服务岗位设置八岗，管理及技术 岗位设置七岗，反映岗位之间的劳动特点和差别;生产操作及服务岗位和管理及技术岗位每 岗分为三档，反映岗位内部之间的劳动特点和差别。第十三条根据员工个人的基本素质和实际业务能力，每个岗位岗档又分为不同级别。生产操作及服务人员的各岗位岗档分别设2-5个级别，其中，一级人数比例为20%-70%，二级人数比例为30%-40%，三级人数比例为20%-30%，四级人数比例为15%，五级人数比例为5%;管理及技术人员的各岗位岗档分别设4个级别，其中，一级人数比例为25%，二级人数比例为40%，三级人数比例为30%，四级人数比例为5%。主管、班组长（不含副职）定为本岗档最高级。如本单位主管、班组长总人数超过最高级的规定比例，须进行择优定级，以保证最高级别人数比例不能突破。其他员工均按照得分高低定为四级及四级以下。管理及技术岗位共分四个技能级别，在岗的管理及技术人员根据得分多少从高到低依次确定岗位等级。具体比例分配如下：一级占25%，二级占40%，三级占30%，四级占5%。（详见附表10、附表11）第五章绩效工资第十四条岗位工资采用系数法按以下公式确定:绩效工资=岗位绩效工资X相应的比例集团绩效工资的确定和发放严格按照集团业绩考核制度进行。考核必须公正、公平、公 开，注重工作实效和业绩贡献。第十五条集团对分公司绩效工资的确定和发放实行统一政策、承认差别、效益优先的 原则。第十六条集团建立三级业绩考核体系。第一级由集团对分公司进行考核;第二级由分公 司对分公司各单位进行考核;第三级由分公司各单位对班组及员工个人进行考核。业绩考核 指标分为经济责任指标和非经济责任指标。第六章各种津贴第十七条各种津贴根据以下公式计算：各种津贴=工龄津贴+生产性津贴+其他津贴。集团各公司员工根据各自的岗位特点享有工龄津贴、生产性津贴、其他津贴。第十八条工龄津贴根据员工的工作经历（按虚年计算的工龄）确定。工龄分为四个档次： 1年以下、1-5年、6-10年、10年以上，按表5规定的四个档次标准实行，员工工龄津贴 随工龄的变化自动调整，工龄达到相应的档次，所有工龄均实行本档次标准。第十九条生产性津贴根据员工岗位情况（所在的岗位工作位置、时间）确定。主要有中 夜班津贴，按表6规定的标准实行。生产性津贴实行岗变贴变的原则，员工调离本岗，在 本岗享有的生产性津贴随之取消。生产性津贴的实施范围是在上述岗位情况之一下工作的员 工。第七章岗位绩效工资制度的动态管理第二十条集团严格按照以岗定薪、岗变薪变原则调整员工的岗位工资。员工岗位调整 后，应对其岗位工资标准进行相应调整。（一）在生产操作及服务岗位中，员工岗位发生变化，岗位工资标准按以下办法调整：员 工调整岗位，造成原工种变动或工作内容发生较大变化的，均应实行最长不超过三个月的试 岗期，试岗期间实行所试岗位第一级别70%的岗位工资标准，试用期满后方可执行本全额岗 位工资（二）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列低岗位调整到高岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位第一级别的岗位工资标准，如调整后的岗位工 资标准低于原岗位的岗位工资标准，则相应上套级别。（三）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列高岗位调整到低岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位相同级别的岗位工资标准。（四）员工在生产操作及服务岗位和管理及技术岗位之间跨系列变动，自正式到岗任职后 的次月起，原则上实行新岗位第一级别的岗位工资标准。第二十一条集团根据效益增减情况，结合战略发展要求和市场竞争状况，选择岗位工 资基数上调、保持不变、下调三种办法。在效益持续增长的情况下，原则上每两年上调一次 岗位工资基数;在效益下降较多的情况下，相应下调岗位工资基数;在效益没有增长的情况下 或在集团进行大规模投资的情况下，不调整岗位工资基数。集团调整岗位工资时，视情况调 整绩效工资和各种津贴标准。第八章工资总额管理第二十二条工资总额的管理是指集团公司和各所属公司工资总额的核定、检查、审计、 监察。第二十三条工资总额管理遵循的原则（一）必须体现工资总额与经济效益相挂钩的原则，在单位经济效益提高的基础上保证员 工薪酬与企业价值的共同增长。（二）工资总额管理坚持总量控制、分类管理、所属公司自主分配的原则。工资总额的增 长控制在低于经济效益增长的适当比例内。（三）坚持按劳分配，绩效挂钩的原则。建立绩效分配机制，使员工的个人收入与绩效紧 密结合起来。工资总额的核定第二十四条集团每年根据年度经营目标和各所属公司生产经营计划制定当年的工资总 额计划。集团公司职能部门工资总额由集团公司根据其员工的岗位工资总额、绩效工资总额 和各种津贴总额确定。第二十五条集团实行工资总额分类管理的具体办法是：生产、经营单位由集团按照目 标经济责任考核办法计发工资总额。管理性质（包括筹建）的单位采取工资总额核定的办法， 员工工资总额由岗位工资总额、绩效工资总额和各种津贴总额构成。第二十六条集团人力资源部根据总裁办公会的决定，负责核定和调整所属公司、总部 职能部室工资总额，并对所属公司、总部职能部室工资总额使用情况进行动态监控。第九章年薪制第二十七条年薪制是以年度为单位，根据领导层成员所承担的责任、风险和经营管理 业绩确定和发放其年度工资收入的分配制度。实施年薪制的人员范围是主要分公司的领导班 子成员和集团总部职能部门经理以上人员。第二十八条年薪收入包括基本年薪和绩效年薪。集团公司副总裁、所属公司总经理、 副总经理年薪的50%为基本年薪；集团公司部门经理年薪的70%为基本年薪，其余部分为绩 效年薪。年薪根据行业情况、企业规模、管理难度、领导层成员能力和所承担的责任，参考 市场薪酬价位确定。绩效年薪按照年薪的30%50%确定，根据管理业绩和实际贡献，在年 终或季度考核目标管理责任和年度工作目标后发放。具体标准如见表9第二十九条建立领导成员业绩考核制度，实行先考核经营业绩，后兑现绩效年薪收入 的程序。基本年薪不与业绩考核指标挂钩，相对固定，按月平均发放;绩效年薪根据业绩考核结 果计算并支付。第十章协议工资制第三十条为吸引和稳定优秀人才，建立有效的人才激励机制，集团对急需并具有特殊 作用的关键岗位人才实行协议工资制。协议工资标准以国家政府部门和有关机构发布的劳动 力市场工资指导价位为基础，根据所聘用的岗位需要和所聘用人员的实际能力加以确定。分 公司与所聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法和双方 应享有的权利、义务等条款签订协议。第三十一条协议工资标准随劳动力市场工资指导价 位变动情况和所聘人员工作业绩予以调整。第三十二条实行协议工资制的员工不实行集团统一的岗位绩效工资制度以及其他形式 的薪酬福利制度。第三十三条协议工资制的具体实施办法：一、执行协议工资制的资格要求：必须是属于相关紧缺专业、在集团内无可替代的；必须是具有三年以上专业工作经历的；必须是具有较强工作能力的。二、协议工资标准（税前）的确定：聘用人员的全部月收入标准如下：1、高层管理人员8000-10000元/月；2、部门经理50007000元/月；3、技术、主管25004000元/月；4、一般管理人员15002500元/月。5、协议工资标准确定：依据招聘人员所从事专业技术工作的时间长短和业务能力，在规定的工资标准区间内加 以确定，并与聘用人员签订协议。6、协议工资的发放方式：协议工资采用5： 2： 3的方式发放，即每月支付协议工资标准的50%；再根据月度考核 情况兑现协议工资标准的20%；根据全年考核结果兑现协议工资标准的30%。第十一章市场价位工资制第三十四条后勤服务人员可以参照劳动力市场工资指导价位确定其工资收入。第三十 五条市场价位工资主要由岗位工资和绩效工资两部分构成，其中，岗位工资相对固定，占 后勤服务人员收入的80%左右，绩效工资根据工作成绩经考核后发放，占其收入的20%左右。第十二章新进人员工资待遇第三十六条集团新进大中专毕业生实行不超过6个月的试用期，试用期间的工资标准 如下：人员类别试用期月工资标准中专毕业生500元大学专科毕业生600元大学本科毕业生800元在试用期满经考核上岗后，根据所在岗位，实行本岗位第一级别的岗位工资标准。第 三十七条集团对新招用的大中专毕业生以外的其他员工原则上实行不超过6个月的试用 期。试用期间实行所试岗位第一级别80%的岗位工资标准;在试用期满经考核上岗后，根据 所在岗位，实行本岗位第一级别的岗位工资标准。第三十八条集团对关键岗位新聘用的管理和技术方面的紧缺人才不实行试用期，实行 相应的岗位工资标准或协议工资标准。第十三章工资支付办法第三十九条集团以月薪为主要支付方式，根据特殊情况下的工资支付需要，员工日薪、 小时薪及计件工资单价可按以下方式折算：1、（双休）日薪二月薪920.92天小时薪二日薪：8小时计件工资单价二月薪（日薪）9劳动定额2、（单休）日薪二月薪925.25天小时薪二日薪98小时计件工资单价二月薪（日薪）9劳动定额第四十条集团对特殊情况下工资支付的计算方式如下：（一）旷工：每天按（个人月岗位工资标准920.92天X2）扣发。（二）事假：每天按（个人月岗位工资标准920.92天）扣发。（三）病假：每天按（个人月岗位工资标准X50%920.92天）X国家及集团有关劳动保护 规定的百分比发放。超过医疗期限按国家有关规定办理。（四）工伤假：员工工伤在医疗期内的工资待遇按国家及集团有关规定实行。（五）探亲、婚、丧、产假：员工在国家及集团规定的期限内均按本人岗位工资标准的100%计发。（六）年休假：员工在集团规定的期限内按本人岗位工资标准的100%计发。（七）员工自动离职绩效工资全额扣发。（八）员工当月矿工1天绩效工资减半发放，连续旷工3天及以上绩效工资全额扣发。（九）员工当月出勤不满13天（含）绩效工资减半发放，出勤不满13天绩效工资全额扣 发。第四十一条集团员工加班及加班工资支付方式如下：集团生产操作及服务人员在法定节日以外的时间加班，应事先由主管领导审核批准，经 批准后，原则上应安排倒休。第十四章附则第四十二条本制度经总裁会议审议通过后实施。第四十三条本制度实施后，原工资制度停止实行，其他有关工资的规定与本制度相抵 触的，按本制度实行。第四十四条本制度由集团人力资源部负责解释和实施。第四十五条本制度自2006年1月1日起施行职位、职称、职务、职能、职责、岗位、角色的区别于联系职位（Job name）：工作中的位置或地位。按规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的 明确的工作行为，有一组主要职责相似的岗位所组成，它应根据组织机构的目标与流 程而设置，而非因人来设置，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的基 本单位。岗位（Position）:岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及赋予个体的权利的总和，一 份职位（Job）一般是将某项职务、职责、责任组成一体而成，而一个岗位Position） 则是只有一个人来从事的工作。岗位与人对应，只能有一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位 可以由一个或多个岗位组成职称（Title）:职务的名称，通常指机务职务的名称。在国际上通常的定义是“区别专业技 术与学术水平的等级称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称号”，反映一个人的“专业技术水平或学术水平的等级”职务即工作（Job0）：职位规定应担任的工作，只企业员工所从事工作的类别。职务是由一 组主要职责相似的职位（或岗位）所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所 构成的相对独立体职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务;职务与工作没有直接的关系（确 切的说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门页可以有多个职务），职位与机构 有直接关系（即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。职能：指的是一组知识、技能，行为与态度的组合职责：职务责任，就是从事职务行为应该承担的责任角色（Role）:抽象的岗位职能特点，具有执行特点和人性化描述的特点，在企业管理中，有 不同的人性化实践期待和要求，及企业员工的角色，这种角色不是固定的，会随着企 业的发展、管理环境的需要以及任务目标而及时定义