流程管理(BPM)研讨

流程管理（流程管理（BPM）研讨研讨（指标来自入流程）（指标来自入流程）1.流程流程什么是流程什么是流程流程的构成要素与特性流程的构成要素与特性流程的层次流程的层次流程图流程图2.流程管理流程管理流程管理流程管理衡量指标衡量指标改善绩效改善绩效3.流程管理方法流程管理方法TCT管理法管理法TCT管理管理16步骤步骤4.流程识别流程识别明确跨职能团队工作范围和原则明确跨职能团队工作范围和原则明确关键流程和职能明确关键流程和职能明确跨职能团队领导和成员明确跨职能团队领导和成员5.流程描述流程描述决定流程和原则决定流程和原则画流程图画流程图确定基础绩效确定基础绩效明确增值与非增值之流程及活动明确增值与非增值之流程及活动排除非增值流程，作出理想的流排除非增值流程，作出理想的流程图程图6.建立评估系统建立评估系统决定评估指标决定评估指标设计评估指标体系设计评估指标体系设定最初的目标绩效设定最初的目标绩效7.排除障碍，改善流程排除障碍，改善流程找出障碍找出障碍画鱼刺图找根本原因画鱼刺图找根本原因根本原因排序根本原因排序制定排除障碍计划制定排除障碍计划跟踪进程跟踪进程8.流程管理实施流程管理实施流程管理内容流程管理内容流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动而实施的一系列精心设计的活动活动活动1活动活动2活动活动3客户需客户需求输入求输入产品产品/服服务输出务输出企业运营流程企业运营流程什么是流程什么是流程流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值的结果，客户，价值流程的特点：目标性流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）相关性相关性流程的活动是相互关联的流程的活动是相互关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 结构性结构性有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构流程的组成要素与特点流程的组成要素与特点活动活动1活动活动2活动活动3客户需客户需求输入求输入产品产品/服服务输出务输出企业运营流程企业运营流程流程的层次流程的层次市场营销市场营销营运销售营运销售采购管理采购管理仓储配送仓储配送财务管理财务管理人力资源人力资源市场调研市场调研新品引进新品引进促销管理促销管理门店开发门店开发加盟管理加盟管理竞争分析竞争分析价格调查价格调查品种调查品种调查消费心理消费心理一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程客户客户销售销售市场市场采购采购供应供应商商仓储仓储运输运输需求需求识别识别汇总汇总需求需求订单订单询询价价基础基础周期时间周期时间基础基础一次通过率一次通过率目标目标周期时间周期时间目标目标一次通过率一次通过率50 天天14%25天天95%流程图流程图新品引进新品引进需求需求确认确认发货发货收货收货通知通知通知通知订单订单出库出库运输运输收货收货反馈反馈分析分析开单开单流程观念流程观念职能观念职能观念将整个企业看成是将整个企业看成是相互关联的流程！相互关联的流程！营营 销销销销 售售采购采购财务财务仓储仓储运输运输流程管理流程管理所有流程都有三个可被衡量的驱动因素：所有流程都有三个可被衡量的驱动因素：1.周期时间周期时间2.第一次通过率第一次通过率/质量质量3.运营效率运营效率/成本成本衡量指标衡量指标1.“等候等候”的的时间时间等候数据等候数据等候另外的规格说明等候另外的规格说明等候优先顺序或关键业务决策等候优先顺序或关键业务决策等候资源等候资源2.“准备准备”时间时间建立测试软件环境建立测试软件环境研究文献资料研究文献资料准备工作包准备工作包3.“做做事事”的的时间时间界定界定系统规格系统规格编写编写测试脚本测试脚本制定制定培训计划培训计划4.“重重做做”时间时间规格规格的变化的变化重新重新确定基础设施需求的规模，改正错误确定基础设施需求的规模，改正错误周期时间构成因素周期时间构成因素动态周期时间动态周期时间=用用以往的完成速度来预以往的完成速度来预算完成现有进程中行动的时间算完成现有进程中行动的时间 进程进程中行动中行动动态动态周期时间周期时间=操作操作速度速度动态动态CT是引导性指标因为它可预见完成是引导性指标因为它可预见完成动态动态周期时间预测任务完成时间，所以是一种比较先进的指标。周期时间预测任务完成时间，所以是一种比较先进的指标。动态周期时间计算动态周期时间计算月初库存月初库存=2000万元万元月末库存月末库存=2200万元万元本月销售本月销售=1800万元万元 （2000+2200）/2库存周转天数库存周转天数=30 1800 =35天天 做对的事情做对的事情 在第一次就把事情做对在第一次就把事情做对一次通过率一次通过率第一次通过率：第一次通过率：在一个评估期间，一次通过的进程中行动比率在一个评估期间，一次通过的进程中行动比率=第一次就符合要求的第一次就符合要求的进程中行动进程中行动/总的总的进程中行动进程中行动10 个个流程步骤，每个第一次通过率均为流程步骤，每个第一次通过率均为 90%=35%第第一次通过率一次通过率!(90 x.90 x.90 x.90 x.90 x.90 x.90 x.90.x.90 x,90)一次通过率的困惑一次通过率的困惑收益收益/员工员工 或或附加价值附加价值/人员成本人员成本附加附加价值可以是价值可以是 销售销售-外部购买外部购买 单位单位时间内完成的交易时间内完成的交易人员人员成本可以是成本可以是 薪酬薪酬 福利福利 提成，奖励提成，奖励运营效率运营效率六六步法步法1.与与新的战略方向相连新的战略方向相连,建立建立与目前所用与目前所用的指标不同的的指标不同的评估指标评估指标2.使使这些指标这些指标层次清楚且没有冲突层次清楚且没有冲突3.将将其分为驱动性和结果性指标其分为驱动性和结果性指标4.与与所有的指标相连所有的指标相连,包括先前已经与关键流包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标程或战略相连的具有一定功能的指标5.决定决定关键流程指标关键流程指标并用它们来驱动提高并用它们来驱动提高6.消除消除旧的评估指标旧的评估指标挖掘新的指标挖掘新的指标时间时间 目标状况目标状况=未来应达到的状况未来应达到的状况基础状况基础状况=现在的状况现在的状况TCT效果效果结果结果障碍设定基础状况与目标状况设定基础状况与目标状况Primary Result0%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 10%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 20%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 30100200300400500600ONDJFMAMJJASPanel 4010203040506070ONDJFMAMJJASPanel 50%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 60%10%20%30%40%50%60%70%80%90%ONDJFMAMJJASPanel 70%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 80%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ONDJFMAMJJASD r i v e r s驱动因素驱动因素Results结果结果关键指标的绩效考评图关键指标的绩效考评图控制控制“驱动因素驱动因素”将驱动因素的改进转为结果将驱动因素的改进转为结果用绩效考评图作为管理工具用绩效考评图作为管理工具评估流程而非人评估流程而非人Primary Result0%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 10%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 20%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 30100200300400500600ONDJFMAMJJASPanel 4010203040506070ONDJFMAMJJASPanel 50%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 60%10%20%30%40%50%60%70%80%90%ONDJFMAMJJASPanel 70%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel 80%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ONDJFMAMJJAS流程评估步骤流程评估步骤流程驱动因素有两个内在特性：流程驱动因素有两个内在特性：1.基础状况：目前所处现状基础状况：目前所处现状2.目标状况：将来可达到的状况目标状况：将来可达到的状况在基础状况与目标状况之间的是在基础状况与目标状况之间的是：障碍障碍基础状况基础状况目标绩效目标绩效改善绩效改善绩效把把需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来周期周期时间短时间短订单订单输输入入规划规划和采购和采购设计设计和开发和开发生产生产订单订单规划规划和采和采购购设计和开发生产生产订单订单输输入入周期周期时间长时间长订单订单TCT管理法管理法驱动驱动因素衡量指标是因素衡量指标是l反应反应速度（周期时间）速度（周期时间）l质量（质量（第一次通过率）第一次通过率）l成本成本（生产效率）生产效率）今天今天的运绩效的运绩效未来未来目标目标改进改进驱动式绩效衡量指标可提高驱动式绩效衡量指标可提高:客户客户满意度满意度 收益收益 利润利润 改进改进来自来自:重视重视高影响的机遇和流程高影响的机遇和流程跨跨功能的流程分析和障碍排除功能的流程分析和障碍排除纪 律纪 律 TCT总总周期时间周期时间运用时间驱动变革，界定、衡量并改进关键业务流程运用时间驱动变革，界定、衡量并改进关键业务流程利用利用TCT管理法实现改进管理法实现改进第一部分第一部分:明确关键流程及相关人员明确关键流程及相关人员1.明确关键流程和职能明确关键流程和职能2.明确跨职能团队工作范围和原则明确跨职能团队工作范围和原则3.明确跨职能团队领导和成员明确跨职能团队领导和成员第二部分第二部分:决定范围并画流程图决定范围并画流程图4.决定流程和原则决定流程和原则5.画流程图画流程图6.确定基础绩效确定基础绩效7.明确增值与非增值之流程及活动明确增值与非增值之流程及活动8.排除非增值流程，作出理想的流程图排除非增值流程，作出理想的流程图第三部分第三部分:建立评估系统，决定建立评估系统，决定B及及E9.决定评估指标决定评估指标10.设计评估指标体系设计评估指标体系11.设定最初的目标绩效设定最初的目标绩效第四部分第四部分:找出并排除障碍，改善流程找出并排除障碍，改善流程12.找出障碍找出障碍13.画鱼刺图找根本原因画鱼刺图找根本原因14.根本原因排序根本原因排序15.制定排除障碍计划制定排除障碍计划16.跟踪进程跟踪进程TCT管理管理16步骤步骤流程识别流程识别 明确跨职能团队工作范围和原则明确跨职能团队工作范围和原则 明确关键流程和职能明确关键流程和职能 明确跨职能团队领导和成员明确跨职能团队领导和成员流程描述流程描述 决定流程和原则决定流程和原则 画流程图画流程图 确定基础绩效确定基础绩效 明确增值与非增值之流程及活动明确增值与非增值之流程及活动 排除非增值流程，作出理想的流程图排除非增值流程，作出理想的流程图建立评估系统建立评估系统 决定评估指标决定评估指标 设计评估指标体系设计评估指标体系 设定最初的目标绩效设定最初的目标绩效1.指标被用来保持状态指标被用来保持状态-可帮助我们确定是可帮助我们确定是否朝着目标前进。否朝着目标前进。2.我们经常衡量第一次通过率，周期时间和我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率及时交付率这些是大多数流程改善的驱这些是大多数流程改善的驱动因素动因素3.指标要使用已经存在，容易收集及难以操指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。控的数据。4.时间是最终的指标。时间是最终的指标。什么是指标什么是指标1.1.指标有限并用以驱动变化指标有限并用以驱动变化2.2.反映反映流程中的时间和质量状况流程中的时间和质量状况3.3.准确准确-可靠地表达被评估的现象可靠地表达被评估的现象4.4.客观性客观性-难操作数据并不会导致争端难操作数据并不会导致争端5.5.易易理解理解-所有人都可以容易沟通和了解所有人都可以容易沟通和了解6.6.简易简易-计算费用低廉，计算过程方便计算费用低廉，计算过程方便7.7.激励激励-引导正确的行为，不包括错误的行为引导正确的行为，不包括错误的行为8.8.指标可客观及正确地反映流程改善情况指标可客观及正确地反映流程改善情况9.9.使使的客户受益并使我们更有竞争力的客户受益并使我们更有竞争力优秀指标的特性优秀指标的特性2.确定确定目标状况下目标状况下的绩效（目标）的绩效（目标）a)确定不容易实现的目标确定不容易实现的目标雄心勃勃雄心勃勃b)目标状况下的目标依据为：目标状况下的目标依据为：过去的最佳绩效过去的最佳绩效最快能实现的绩效最快能实现的绩效迅速推进迅速推进和竞争对手的最佳绩效对比和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的（如果可了解到竞争对手的绩效状况）绩效状况）和其它行业类似流程相比和其它行业类似流程相比1.确定确定基础状况下基础状况下的绩效的绩效a)确定指标确定指标b)开始收集数据开始收集数据c)回顾历史数据回顾历史数据（如果有的话）（如果有的话）d)确定确定“基础状况基础状况”（起点）（起点）以至少以至少3个月的数据为依据个月的数据为依据建立远大目标建立远大目标排除障碍，改善流程排除障碍，改善流程 找出障碍找出障碍 画鱼刺图找根本原因画鱼刺图找根本原因 根本原因排序根本原因排序 制定排除障碍计划制定排除障碍计划 跟踪进程跟踪进程排除影响驱动性指标改进的障碍排除影响驱动性指标改进的障碍1.业务业务题材障碍题材障碍2.业务业务流程障碍流程障碍3.文化文化障碍障碍然后然后排除占用资源的替代流程排除占用资源的替代流程1.工作工作区区2.纠纠错错3.过过多控制多控制4.临时临时性行为性行为排除障碍与替代流程排除障碍与替代流程通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除业务题材障碍业务题材障碍1.独特的行业专长独特的行业专长2.哪个客户中意哪一种产品哪个客户中意哪一种产品3.该产品需要哪种技术和系统该产品需要哪种技术和系统4.设备要求设备要求业务题材障碍业务题材障碍企业流程障碍企业流程障碍1.批量过大批量过大2.瓶颈瓶颈3.较弱的进程中行动管理管理较弱的进程中行动管理管理4.不恰当的计划不恰当的计划5.不合理的设计不合理的设计/实施实施6.低效的流程低效的流程7.不足的反馈或学习机会不足的反馈或学习机会8.高返工率，检查综合症高返工率，检查综合症通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除企业流程障碍企业流程障碍通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除企业文化障碍企业文化障碍1.缺乏正确的评估缺乏正确的评估2.资源分配不当资源分配不当3.不能对紧急状态作正确反应不能对紧急状态作正确反应4.不负责任）不负责任）5.缺乏领导缺乏领导6.缺乏解决根本问题的方法缺乏解决根本问题的方法7.缺乏解决矛盾的技巧缺乏解决矛盾的技巧8.形式形式 VS。实质实质9.缺乏管理流程缺乏管理流程企业文化障碍企业文化障碍替代流程替代流程1.无用工作无用工作2.过多检查过多检查3.返工返工4.复杂的审批过程复杂的审批过程5.救急救急6.更多的人更多的人替代流程替代流程1.流程反映了实际的现有（基本）状况流程反映了实际的现有（基本）状况2.衡量衡量并分析基本数据（周期时间并分析基本数据（周期时间和第一次通过率和第一次通过率)3.鱼刺图方法鱼刺图方法4.识别识别并运用并运用 行动行动计划来排除障碍。运用障碍排除小计划来排除障碍。运用障碍排除小组组(BRTs)来快速排除影响最大的障碍。来快速排除影响最大的障碍。5.排除排除替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。障碍排除流程步骤障碍排除流程步骤障碍障碍识别识别（题材、流题材、流程、程、文化）文化）排除排除的责任的责任*组织组织其它其它部门部门及以上及以上排除排除的影响的影响最低最低最最高高预计预计排排除时间除时间A.B.C.D.E.F.G.在在影响表中填写影响表中填写ABC各项各项障碍描述障碍描述说明说明1.根据障碍排除的常规影响和时间填写。2.识别排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。109876543210012345678910低低高高长长短短排除排除时间（月）时间（月）障碍的影响障碍的影响障碍排序障碍排序鱼骨图方法鱼骨图方法讨论讨论在达成增强型目标过程中的障碍在达成增强型目标过程中的障碍将将障碍进行分类，形成障碍进行分类，形成3-4种主要原因种主要原因将将主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上。讨论讨论各主要原因的替代流程，写在上方的各主要原因的替代流程，写在上方的鱼骨图上鱼骨图上。增加增加详细的详细的“原因原因”鱼骨，不断重复，直鱼骨，不断重复，直到出现属于根本原因的障碍。到出现属于根本原因的障碍。量化量化替代流程对周期时间、第一次通过率替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响和成本的影响根本原因分析方法根本原因分析方法鱼骨图鱼骨图原因原因1原因原因2原因原因3原因原因4原因原因5效果效果“上上方鱼刺方鱼刺”“下方鱼刺下方鱼刺”“脊椎脊椎”障碍障碍替代替代流程流程 5替代替代流程流程 4替代替代流程流程 3替代替代流程流程 2替代替代流程流程 1根本原因分析方法根本原因分析方法鱼骨图鱼骨图用过滤器来优化管理用过滤器来优化管理我能做吗我能做吗能否增值能否增值是否符合战略目标是否符合战略目标能否帮助客户能否帮助客户如果不做如果不做 后果如何后果如何集中精力集中精力事情太多，时间太少事情太多，时间太少实施控制实施控制实施团队实施团队业务改进团队业务改进团队1.“变革的先锋变革的先锋”2.“领导及驱动领导及驱动”，不是，不是“掌舵及掌舵及回顾回顾”3.确保所有部门的确保所有部门的改进都能反映到改进都能反映到利润上利润上4.支持跨职能团队支持跨职能团队并保证结果的可并保证结果的可靠性靠性跨功能团队跨功能团队 团队的一种，成员来自组团队的一种，成员来自组织的不同职能领域，需要织的不同职能领域，需要一起完成共同商定的具体一起完成共同商定的具体目标目标跨职能团队的目的是什么？跨职能团队的目的是什么？通过培养总周期时间心态通过培养总周期时间心态，学习总周期时间方法，学习总周期时间方法，对关键业务流程实施持续对关键业务流程实施持续改进，从而快速提高组织改进，从而快速提高组织的的 全球性竞争力。全球性竞争力。排除障碍团队排除障碍团队由由CFT授权并指导来排除授权并指导来排除障碍的短期小组障碍的短期小组2.BRT的使命是达到共同的的使命是达到共同的特定目标，排除障碍或向特定目标，排除障碍或向CFT推荐障碍排除方法推荐障碍排除方法3.BRT向向CFT报告成功之后报告成功之后即可解散即可解散4.BRT通常包括专业人员）通常包括专业人员）1.为了成功改变，一定要给人或组织授权为了成功改变，一定要给人或组织授权2.授权是指人或组织授权是指人或组织有完成任务的正式权力有完成任务的正式权力清楚地知道自己的角色及责任清楚地知道自己的角色及责任清楚地知道自己的工作目的和方式清楚地知道自己的工作目的和方式接受失败的风险及责任，但会从中接受失败的风险及责任，但会从中获取经验获取经验)可以自由地确立及执行解决办法可以自由地确立及执行解决办法实施授权实施授权Entitlement可达到绩效可达到绩效Baseline现状现状委任障碍排除团队委任障碍排除团队BRT CommissionedBarriers障碍障碍跨职能团队识别障碍，进行排序并选择跨职能团队识别障碍，进行排序并选择CFT Identify,Rank and Select Barrier实施实施达到目标状况旅程达到目标状况旅程Entitlement可达到绩效可达到绩效Baseline现状现状Barriers障碍障碍庆贺成功！庆贺成功！Celebrate Success!Barrier障碍障碍跨职能团队识别障碍，进行排序并选择跨职能团队识别障碍，进行排序并选择CFT Identify,Rank and Select Barrier委任障碍排除团队委任障碍排除团队BRT Commissioned实施实施达到目标状况旅程达到目标状况旅程Entitlement可达到绩效可达到绩效Baseline现状现状Barriers障碍障碍Barrier障碍障碍障碍排除团队解散障碍排除团队解散BRT Dissolved跨职能团队选择新的障碍跨职能团队选择新的障碍CFT Selects Next Barrier委任障碍排除团队委任障碍排除团队BRT Commissioned实施实施达到目标状况旅程达到目标状况旅程