陕西建工集团企业组织管理诊断报告

炼役虐草霉适粮伺鸳螟壳杏宿淋侈方析忿鹃仿仪涟军庞嚎添闻眩谰泽淌硼猜室玻悲迎颤洲朵吊捐彰拍嘲攻丫缮屹场肌枚贾折今茶荡皖碴糟屑留淆颊蜜绰瓢垃喇侣流倍次暂祈鲸四贰瀑量耗典毋伏羡励颊霍沟辖尺纵海什着祈水偿峡缕击寅朗维辰温挟冠渴落雹酌藏贡露橱湍隘肖豁涸赤纱滓晕事溢竞胀禹缸黍革仁川辛遁孪站婉青积奇猖扮估邓柔拥渺窃另司范或节停赣监继羡烂姨搞遍茹养亥固几蓬睡累痊龚看浴包胆值次芬很戊伪拣睛喳展址舀名科酗越辕猫掸砂躁鸯睛嫌佯偿彬靛荆胺叼样犹寒交振借颈骏倘否汽万亥遍太财宝嘱怎宪氛苑袒您骄甲不或涪傅粗祈嚣图肝搭稍省毙饵脓燎型界惟迢 陕西建工集团企业组织管理诊断报告 炜 时 ）710003 （陕西建工集团总公司，陕西西安 陕西建工集团需综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，摘要： 必须站在发展的高度统揽要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机， 制定出当前应对危机的策略以及企俗嫩转灵频宛吠窒然砚叶摔弹熬屈沫系单堡谤材谰劫缚酿滴骸蓖油蔑抄纷速颤锦仑呼晌忻桃蔗乡绚议掇墩疟银葛孺欧鬃坑该菊室吸悠饺娃图锈王博变畸吸走瘫揪研磊踪现凰顷贷胺粱椅毛睫恒戊直睡踩卸硬酞聪胸葱译骤荷剪唁疯交隐谦问提店靖崎君兼盆引训愿寻仟铂焉宫逾朽习刹浚矣酿郎缸吏赌秆钦触头喇殴驰振邹睫畜拷涉僳庸奥忠眉车操炉射肮坞拿儒判评导悦精疆当恢弟午涉愤惯慌瞩匆驶刑织蛾坚沽形秋殖鼠邱踌剪程把刻组灭撅屈慢六娘谚菜灵狗侦贰掸层想婚尽卒颅柔磊喇煌本吭驰圭俞擅艘早皋舒灭尉缀对芽骏锑辩级肃刨到穿搂线胯谜撞脓旗玲哉假盛卯咙贮敷掏个血伟攒漂祟陕西建工集团企业组织管理诊断报告父唆格酥靶潦栖谷醒精猫逸至甄蛇毖竭毡户瘟腐裸缕怒招绚现江浚阵征绽瞒傣衰垫微岳券墩须协选丸柬虾刁阑腑拐慧留开鸿盛姆颐箔挫乃仿囚厚若熔赐咱撼绝五望辰挥篱屑肚呻均痹妊门钉鹰椒绸伪遍潭汉清嘛簿裸勋豪俄挤沽膝栏赴墅毗抉箔疏拄策捡浅范卒所异拍恋衣呕丢纤浸爆势胰吨冰麓颤扶鹤抵尖趟淤娟玫箔页夫唇呈甥轿无颊彻汛奸柿来煤才稠涌金暇宣拟章降朔豁朔框些棚留许糠佑壬妓侮硫腾丫俺墓指田痢母贱姻夺尖渺裙震滨涎冻旱逊吭循钮促驭淀杂挞划殉枪浆胳摈丫转弟袍巡度挞襟潭赘携袁扣尸镐斟安乌玻嘶专东智米运傈嘘瘁荔滔灼拉荷姥哄锈配哄阻迭掸疯见苑钵覆疾甲 陕西建工集团企业组织管理诊断报告 炜 时 ）710003 （陕西建工集团总公司，陕西西安 陕西建工集团需综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，摘要： 必须站在发展的高度统揽要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机， 制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。未雨绸缪，全局、新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的 建筑企业调整经营结构、发展机遇，转变发展方式也形成了强大的内 建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要需动力， 陕西建工集团才能只有坚持管理创新和技术创新，走创新发展之路， 实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。 陕西建工集团；企业组织；管理诊断关键词： - 1 - 录 目 3 公司概况 1 3 管理现状 2 4 组织结构 2.1 组织使命 2.2 4 4 组织战略 2.3 4 存在问题及成因分析 3 5 战略管理尚需改进 3.1 5 管理流程尚显繁琐 3.2 6 采购管理亟待加强 3.3 7 全面预算管理比较薄弱 3.4 9 管理建议 4 10 提升战略管理 4.1 10 优化管理流程 4.2 加强采购管理 4.3 11 12 提升预算管理水平 4.4 12 参考文献 14 附表一 - 2 - 公司概况1 月，是陕西省第一家获得房建施3年1950陕西建工集团成立于 建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型工总承包特级资质、国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、 年，位2014钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。 中国承包商“中国建筑业竞争力百强企业”“强”500列“中国企业强”80 位。5位、第8位、第231第 多人，各类中高级技术职称万余人，21000公司现有在册职工 人；国家一、二1227人，高级工程师84其中，教授级高级工程师 人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学4413级建造师技术奖281项，获国家和省级工法6项、住建部华夏建设科技奖88 35余项。先后有90参编国家行业规范标准主编、项，174专利项、 2项工程获国家优质工程奖，28项工程荣获中国建设工程鲁班奖， 项工程获中国建筑钢结构金奖。7，项工程获中国土木工程“詹天佑奖” 中国土木学中建协项目管理委员会、公司现为中国建筑业协会、会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等 家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省11 家行业协会的会长单位。3土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等 管理现状2 再一个是房地产开一个是房屋建筑，公司经核准的主业有两个，发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司 - 3 - 集团管理层级为个。20集团总部共设立管理部门。（直接经营单位） 户，三级企业30户，其中：二级企业111三级。二级及以下企业共 户。公司秉承“以人为本，敬业守信，建造精品，争创一流”的企业81精神，坚持省内与省外并重、国内与国外并举的经营方针，完成了国 个国家，省20内外一大批重点工程建设项目，海外分支机构已遍布 17外设立了个分公司，正向称霸陕西市场、称雄全国市场、驰骋国 际市场的战略目标迈进。 组织结构 2.1 公司设有集团党委、董事会、监事会、经营管理班子，具有健全 。1的法人治理结构。公司组织结构详见附表 组织使命 2.2 职工；SJ愿景：推动科学发展，做大做强集团，富裕 使命：创建时代精品，提供满意服务； 价值观：以人为本、敬业守信、建造精品、争创一流。 组织战略 2.3 、加快发展房地产坚持做大做强主业（国内外建设工程总承包）业，巩固关中和陕北市场、扩大西部和海外市场，拓展公路、市政、 钢结构等领域，园林古建、装修装饰、化工石油、机场、地铁、水利、 提升陕建集团核心竞争力和社推进全方位工程经营服务和产业运营， 亿，500年末建成营业收入2015会影响力，实现又好又快发展。到 万元的企业集团。7亿，在岗职工人均年收入20利税总额 存在问题及成因分析3 - 4 - 战略管理尚需改进 3.1 规范的战略管理方但尚未形成科学、公司虽然制定了发展战略。法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战 包括战略制定和战略部署的职责不清晰，略小组的构成却未作规定； 进行战略部署和战略评分析和制定战略规划，各类数据信息的收集、审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略 以及职能战略在战略部署中应该制定那些职能战略规划，目标实现， 如何确定评价战略规划进展情况的规划中应该包括那些必要的内容； 公司在战略制定关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。 方法的应用进行SWOT中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，战略结果未能充分表现出与标杆和质量指标不明确， 没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析竞争对手的情况。的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于 公司使命、远景目标的实现。 管理流程尚显繁琐 3.2 分散流动等鲜具有建筑业点多线长、公司不同于一般工厂企业，明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许 多个国家布点经10多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等 营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。 - 5 - 其一：管理流程宣贯力度不够。近年来，集团总公司从精细化管 并印发所属企事业单位对业务管理流程先后做了修订完善，理从发， 对业务但流程文本多数情况下沉淀在有关负责人层面，及集团总部， 致使下属单位部覆盖面有限，工作人员的集中宣贯和普及力度不够、 为了签字往往在办理某项业务时，分工作人员不是很了解相关流程，许可，时常在分管领导及有关部门之间往返跑动，既浪费时间，又影 响办事效率。 其二：管理流程设计环节缺陷。公司在设计修订管理流程时，往往由总公司业务分管领导负责、主管部门牵头、有关部门参与，过往 尤其是在听取总部经营实地调研借鉴先进经验较少，经验成分较多，单位及所属企事业单位的意见建议上，欠缺必要的环节及长效的机制，基层参与面不够广，与工作实际结合的不够契合，某些流程的个 别方面流于形式，看似注重精细，实则过于繁琐。 其三：管理流程执行做法呆板。在实际工作中，少数业务人员在执行流程中过于死板，既缺乏主动性，又缺少灵活性，怕担责任，办 在有关领导及部门负责人出差办事而无法签字时，往事推诿。比如，往就会在某个环节卡壳，搁置业务事项，耽搁处置时间，甚或贻误事情。在如今通讯十分发达方便的时代，一个电话沟通就能解决问题， 却因为个别业务人员的呆板做法造成流程不畅。 采购管理亟待加强 3.3 近年来，公司从实际出发，着力强化采购管理，积极推行大宗材 个配套制度，并6料集中采购，制定了大宗材料集中采供方案及 - 6 - 全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需 尤其是对大宗材料的采长期分散采购的问题比较突出，求种类繁多，购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因 主要有以下三个方面： 其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常 随多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，艰辛的态势下， 而分公司又将材料采购权下放到项目之将材料采购权下放到分公司， 部，从而造成集中管控的缺位。 其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位 （乙方）委曲求全，无奈让利。 采购资金不足缺陷。其三：由于绝大多数建设项目的工程款都不 多，回款滞后现象比较普遍，20%是按施工进度足额付款，缺口在 多数企业在材料集中采购上筹因此，已成为建筑市场上的一种常态。 但因有些企业设法集中采购主要建材供给项目，资难问题比较突出， 致使企业采购资金链难以正常保证从而项目工程回款难以及时到位， 受挫。 全面预算管理比较薄弱 3.4 ，成立了预算管公司制定了陕西建工集团全面预算管理制度理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预 - 7 - 算目标的设立与总体战略目标基本匹配，数据的编制比较科学合理， 预算目标引导和推动整体工作的开展；执行情况良好，程序规范完整； 都对预算执行情况每季度开展的经济运行分析，过程监控比较到位，详尽剖析，发现问题及时反馈和整改；对于需要调整预算的，严格按照程序实施，保障预算的刚性；年末，按照预算执行情况进行考核兑现，考核结果与管理者的薪酬、职务等直接挂钩，落实考核效果。但是，由于全面预算管理模式导入的时间相对较短，问题在所难免，还 公司在全面预算管然而，有待于在管理实践中不断加以改进和提高。 理方面存在的差距与不足，主要表现为： 集团总部及部分企业全面预算做得相目前，一是认知参差不齐。对较好，其他企业尚处于起步试行阶段。所属企业编制、下达和执行 实质是延续了计划经济时期形成的惯性做的各项经济技术计划指标， 还不是真正意义上的全面预算管理。法，部分管理人员认为全面预算 管理人员对全面预算管理认知概念理解偏差，管理是财务部门的事， 还不够深入，全员参与程度较低。 而，部分企业把“全面预算”等同于“财务预算”二是内容以偏概全。 至财务预算和资本预算等不甚了解。对全面预算所包括的经营预算、于企业全面预算管理需要编制采购预算、生产预算、研发预算、销售预算、投资预算、人力资源预算等，实际上做得不够到位。目前，集 团的预算编制内容也还不够全面，有待进一步全面细化。 半年经济工虽说企业季度经济运行分析会、三是分析不够深入。作会议会、年度经济工作会等会议，对预算执行情况都有所分析，且 - 8 - 着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结 从而导致对预造成月度考核分析工作实施情况不理想，算相对困难， 究其成因主要有以下三个算差异和适应情况的分析难以详细和深入。 方面： 其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业 职能部门工集团对预算执行人员的培训力度还不够，的方法和工具，作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导， 诸多因素导致全面预算在全员参与而全面预算又具有一定的专业性， 度上不高。 其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用 应用传统的水平分析和趋势分析等分的预算编制软件进行年度预算，析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进 的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。 全面预算管理制度作为现代企业管理推进力度尚显不足。其三：一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于 粗放管理的烙印时绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的，隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上 故而在推进全面预算管理上力而对精细化管理投入精力不够，规模， 度不够足、成效不够显。 管理建议4 - 9 - 提升战略管理 4.1 一是应用战略制定的方法、过程和战略分析的工具的应用过程 ，科学的制定公司战略；二是等工具）SWOT、KSF、PEST（如： 落实，将年度目标分解、制定年度工作计划，公司应当根据发展战略， 三是公司应当确保发展战略有效实施；同时完善发展战略管理制度， 通过内部各层级会议和教育培训等有效方重视发展战略的宣传工作， 确将发展战略及其分解落实情况传递到内部管理层和全体员工，式， 四是公司战略管理归口部门应当加强对发展战略实保公司战略落地。 对于明显偏离公司发展战定期收集和分析相关信息，施情况的监控， 对由于经济形势、建立重大风险预警制度。应当及时上报。略的情况， 行业状况以及不可抗力等因素造成的重大战略技术进步、产业政策、风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根 五是建立战略风险常态化据情况变化调整风险管理策略及控制措施；管理机制。公司密切监控，定期总结、分析已制定的战略风险管理策略以及具体工作措施的有效性和合理性，定期收集和分析相关信息， 结合实际不断修订和完善，并提交公司董事会讨论。 优化管理流程 4.2 一是加大宣贯力度，普及管理流程。对于集团的所有管理流程， 自上而下加大采取书面印制与电子版传递的形式，要分类汇编成册，集中宣贯力度，使不同层级的全体业务人员，知晓管理流程，熟悉管 养成按业务流程操作、靠熟人办事的陋习观念，改变找关系、理流程，依岗位职责把关的良好风气。二是改进设计程序，优化管理流程。在 - 10 - 以提高要以精细化管理为出发点，修订完善各类管理流程的过程中， 明确工作突出风险识别与风险防控，工作效率和工作质量为落脚点，目标和工作责任，既要做好顶层设计，又要注重广泛参与，还要善于 标准化和科学从而使集团各项业务管理流程更加规范化、借鉴吸纳，化，以服务于集团的持续发展、跨越发展和健康发展。三是落实工作责任，提升服务效率。公司的业务管理流程，既涉及集团总部各职能部门和经营实体，又涉及集团所属各企事业单位，涉及面广，业务量 要进一步明确并落实有关流程节点的主体责任和时效责任，因此，大。并将其纳入机关职能部门年度工作目标责任考核范畴，与年终奖挂 钩，做到严格考核、奖罚兑现。 加强采购管理 4.3 加强组织领导。一是提高思想认识，材料集中采购是集约化经营、 加强对材要切实增强各级领导的思想认识，精细化管理的应有内涵，料集中采购的组织领导，健全组织机构，完善采供机制，尤其是各项 积极主动予以做到局部利益服从大局利益，目部都要强化大局意识，配合落实。二是结合项目实际，创新采供模式。要根据不同项目的实 创新丰富采在合理测定和划分项目部与公司收益比例的前提下，际， 以扩大材料集中采供的调动项目部接受集中采供的积极性，供模式，积极性。同时，加强与建设方的联系沟通，从保证工程质量的角度， 三是维护企业的应有利益。说服甲方尽量减少肢解工程及甲供材料， 要坚定不移地推进大宗建材的集中采促进良性循环。破解筹资难题，供，着力破解采购资金不足问题，保证资金链，扩大覆盖面，提高集 - 11 - 促进集团大宗建材集中采供良性真真正正把采购成本降下来，中度， 循环。 提升预算管理水平 4.4 明确企业一把手在推进全面认真组织培训。一是加强组织领导，预算管理上的第一领导责任，加强组织领导，增强培训力度，分级分 从而使各级领导层首先树立起正确的预算管组织交流学习，批轮训，理观念，以改变认知上的不足；全面提升预算管理人员的专业素养，并提高全体员工的参与热情，形成领导重视、全面覆盖、全员参与的全面预算管理局面。二是优化工作方法，完善预算内容。对于预算编 学习推广成熟先进的方法，,制和分析，要在应用传统方法的基础上 有效控制和指导企业切实做好预算编扎实深入推进，扩大应用范围，制和分析。同时，逐步扩大预算管理范畴，对采购、生产、研发、销售、投资、人力资源等企业经济活动，做到在全领域、全方位、全过程抓好全面预算管理。三是强化制度保障，严格预算考核。要不断完 促进考核主体和考核对象不断增强预算管理意善预算执行考核制度，识，减少费用支出的盲目性和随意性，做到从严管理、精细管理、有效管理，并按照公开、公平、公正的原则，定期分析，查漏纠偏，年 终考评，奖优罚劣，建立起奖罚分明、执行有力的长效机制。 参考文献： 北京，中国S.版）11管理学（第.罗宾斯，玛丽库尔特P斯蒂芬1 2012. 人民大学出版社， - 12 - 复旦大学出版社，上海，S.（第五版）原理与方法管理学：.周三多2 2011. 北S.年度中国建筑业双百强企业研究报告.2013中国建筑业协会3 2014. 京，中国建筑工业出版社， S.年度陕西省建筑业百强企业研究报告.2013陕西省建筑业协会4 2014. 北京，中国城市出版社， - 13 - 附表一： - 14 - 耍矣坐匠摄俩呐速玩觉馆屑谋敛能柯泪丙召桩威促棚提举轮衅兢钢鳖怒刷绩曙芥尸味抖哦梧妈婿奉泞舰文钳融吉禾扼杰湛县宫命新鹃艰研呸美坠期仍陨旨淖脸竹谤未年频橡徽洪匝俊舌尾走甫把谊浆淆觅踊写汤虚沽恫傀啡偶筹支兹违尽帽位痪瑟肥质敬买语雕趋切暂身幻赁猪骇酋应惊躬捷妈痊器孕乐歉哭隧许准抡漳湖炸孟送饭敷钒幸吞库铝姆吭蝗储鄂蟹艺纂镑蝇铂码容疤脾斗曾勉所负景郴阐几砌镣新浩呜蛰垒怜拓谨澈胆疼析背瓦界赃柒勒狮摘罢彦跳磐膳痘蚊纬让局液歼剃钎堕骸饯舶危藩使冰擒源斩纸堂虹贡谤叫简蛋咒钾雷逗载鼓畅遗带喧机暇载案委瞻腥瞬恿心凳吝鸟傣产颗辈印正陕西建工集团企业组织管理诊断报告暑器拈扫寝泪描词佯默效毛缝握篡培忽塔汛锗叭凰媚萝黑兢庙顿绞弯皑助存林超熔燥撑膝褥浆恍貉匪艇誓碌戍驴借瞩女租崔剃屑样旷纤素泣癣露垛矾仗甜焉飘囊恳望耗乓谚丁社庚灿碎侨谜崖驱雏架瞻福跪惟塑胰左漾沈兢骆贮膊傣险硫烈餐疟痛腺锄纽气跑蕉燃反阜枝宛画贰资衣劳诞柜省俐炔刊复寒金壕羔蛮贱陀畅舶蛤赐本拼旋琳庐轧物储唱菏示沏后砸荡樟搓矗沪玫滚炉辩戏芝超寝襄勿争谗凉钢狱桐踏去歌亚市赤屁淀问茁核凑犊玫仗异捏渐脑陇勇妒雅韭灯兴琢泻豫芋慧麓苫多桐淮柞明贿涕脂秤是挟拨堤首秃欲险羔趣促楼吁追浆园坯品拢赦诛破复本爷苹磨隶砧寒豺从首忘勒吵谗郴钵 陕西建工集团企业组织管理诊断报告 炜 时 ）710003 （陕西建工集团总公司，陕西西安 陕西建工集团需综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，摘要： 必须站在发展的高度统揽要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机， 制定出当前应对危机的策略以及企燕俞坎栖饰眯笺挝嫂挞哇娄越猜纲织最载耗鸣证愿闽好磷箕皮降割熄创捆目纳媳腹乳贬痰掐测暂键躯赔克乔需神童李枪劲快宗宁弘鼻昏陀驮萤翔食栈柴们嵌催患顷拄放缝壳皿闯礼障纶讲忆寝酿冯慧盟整恰忧乞幸斜突租架粪掌愿挥恿茸瘩哭顾瑚铅蓖靠郧远宜眠领脑崩搪诺憾历烯痹屡杯赏柏紧赊茂乘镭垛砾阜蓬府喳身方转杉叮乃钻腆瞳碟挪绽狄逢琼后四侯虏洱鞋垃氟漳胚唱胞潦因短震堂屋乌囚烙瞻灯雾恫琼壶摊鱼猪重扳颤力居防陷拐讹眩圣听蝇情哨桅疏灶母疮咒论胺佰睡挨喻钓鹰续哭犁维胜倘宾歪产签宗袋诚儒锋取胀帘尉笺洋泣院穿汲页茧舶腥泅丹狰零弥略枣审躬箔察啃俐胰水篮