人力资源管理咨询概论

人力资源咨询培训人力资源咨询培训仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制目录目录 人力资源管理概论人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具相应工具 咨询顾问技能咨询顾问技能 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作以做好工作合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理不是传统的人事管理我们人事部门？保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。现代人力资源管理产生的历史基础现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学6070年代的社会立法和法庭裁决人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8 8大贡献大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系我也要努力！人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好争得来、留得住、用得好人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境目录目录 人力资源管理概论人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具相应工具 咨询顾问技能咨询顾问技能人力资源管理在现代管理中的作用人力资源管理在现代管理中的作用 企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身 企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境 人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务 企业最重要的企业最重要的资源资源创造利润的创造利润的来源来源战略性的战略性的资源资源 知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源 品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值 附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源 商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构 人力资源管理咨询在中国的意义和必要性人力资源管理咨询在中国的意义和必要性我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”我国企业具有先天的人力资源管理不足，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模 即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。目录目录 人力资源管理概论人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具相应工具 咨询顾问技能咨询顾问技能阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右，包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要，随时安排人力资源管理诊断与建议报告2周人力资源管理方案与制度编制3周制度提交与培训1周项目尾期方案实施计划制定3天到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备根据情况而定方案实施中的辅导人力资源管理咨询一般程序及时间安排人力资源管理咨询一般程序及时间安排 注：表中时间根据项目具体情况有所不同。给出的安排适用于几百人左右的企业 项目初期项目初期 工作安排工作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备项目组的组建，项目组的组建，项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务，项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务，此工作在三天之内必须完成此工作在三天之内必须完成，是非常重要的一项工作，是非常重要的一项工作项目组成员的选择项目组成员的选择内部启动会内部启动会项目成员选定以后，项目经理应组织召开一个小型会议，说明项目的简单情况，安排进场前的准备工作，如每天的定时例会安排、资料的收集、计划的制定、办公用品的准备等等。同时，销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍 客户的要求客户的要求：有时候客户会对项目成员提出具体要求，咨询公司应尽可能满足 备选人背景备选人背景：考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景，从地域、行业、职能、体制四个方面与未来项目的需求进行匹配个人意愿个人意愿：人员选择时应充分考虑个人意愿。个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键 注：项目内部启动会宣告了项目组的正式成立。启动会后，项目经理应编制本项目的项目指引，相关编写请参看推荐书籍项目中期项目中期 工作内容工作内容项目组只有在与客户内部人员掌握信息相当的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论，为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作开始时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场 客户介绍客户介绍情况情况二手资二手资料收集料收集与消化与消化项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供 信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲 访谈与访谈与问卷调问卷调查查人力资源管人力资源管理诊断与建理诊断与建议报告议报告人力资源管人力资源管理方案与制理方案与制度的编制度的编制客户内部大量的信息不是以书面的形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研，访谈与调研非常需要注意方法与针对性人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻，提出的解决方案客户认同，则以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度 方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等），编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，项目组咨询顾问数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下基础 项目尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调项目尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作。具体如下表：整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作。具体如下表：工作主要内容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲义听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施注：并不是每个人力资源项目都是要进行辅助实施的，根据客户的需求和合同情况而定，前述人力资源管理咨询只是一种一般普遍的情况介绍目录目录 人力资源管理概论人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具相应工具 咨询顾问技能咨询顾问技能价值定位价值定位战略规划战略规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划薪酬体系薪酬体系人员发人员发展展业绩考业绩考核核激励激励奖惩奖惩招聘招聘/配置配置岗位设岗位设计计人力资源规划人力资源规划人员评估人员评估素质测评能力评价相关模块核心模块人力资源管理咨询核心模块人力资源管理咨询核心模块组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录组织功能规划需要考虑的因素组织功能规划需要考虑的因素组织功能组织功能规划规划公司战略公司战略公司规模公司规模行业环境行业环境技术特点技术特点 环境的不确定性 对环境不确定性的适应 对环境资源的控制 组织规范化 组织分权化 组织复杂性 管理人员比率 行业特点 部门技术特点 工作流程 经营性目标 核心技能 高层管理者的要求根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式模式事业部式事业部式组织组织矩阵式组矩阵式组织织动态网络式动态网络式组织组织区域式区域式组织组织横向式横向式组织组织职能式职能式组织组织蜂窝式蜂窝式组织组织混合式组混合式组织织职能式组织框架和特点职能式组织框架和特点总 裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结 构：职能式环 境：较低的不确定性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告正 式 权 力：职能经理优 势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣 势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限总裁事业部1研发财务营销事业部式组织模式构架事业部式组织模式构架事业部2事业部3生产研发财务营销生产研发财务营销生产事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括关联背景结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣 势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源混合式组织特征概括混合式组织特征概括关联背景结 构：混合式环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模：大技 术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优 势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调劣 势1.存在过多管理费用的可能性2.导致事来部和公司部门间的冲突 总 裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:苹果电脑公司区域式组织特征概括区域式组织特征概括关联背景结 构：区域式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣 势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构矩阵式组织架构矩阵式组织特征概括矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵式环 境：高度的不确定性技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统动作目标:同等地强调产品和职能计划和预算:双重系统 职能和产品线正式权力:职能与产品首脑的联合优 势1.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.获得适应环境双重要求所必需的协作劣 势1.导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡动态网络组织动态网络组织公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏横向式组织架构及特点横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队氛围营造2.协调时间长3.团队组织分析与组织目标的分离组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录人力资源规划的主要方法和程序人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划程序人力资源规划模型人力资源规划模型战略和经营战略和经营环境分析环境分析现有人力资源的现有人力资源的状况分析状况分析 人力资源需求与人力资源需求与供给预测供给预测 人力资源开发总计人力资源开发总计划及业务计划划及业务计划 执行过程进行监督、执行过程进行监督、分析、调整分析、调整 1 12 23 34 45 5需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经战略和经营环境分营环境分析析1 12 23 34 45 5公司战略包括公司战略包括：3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如销售目标是多少？人均销售额是多少？公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等外部经营环境：外部经营环境：包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。1 1战略及经营环境是人力资源规划的前提战略及经营环境是人力资源规划的前提对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容的内容1 13 34 45 5现有人力资源现有人力资源的状况分析的状况分析 2 2人力资源结构性分析人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：人力资源数量分析 人员类别的分析 人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析 2 2人力资源基础信息和结构性分析人力资源基础信息和结构性分析人力资源基础信息人力资源基础信息是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。人力资源分析包括基础统计信息的主要类别人力资源分析包括基础统计信息的主要类别信息类别信息类别说明说明信息类别信息类别说明说明个人自然情况姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派录用资料合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长教育资料受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测工资资料工作评价工作经历上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等服务与离职任职时间长度、离职次数及离职原因工作态度缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容安全与事故资料因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因现在的职务工作或职务情况工作环境情况工作或职务的历史资料工作环境评价本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源数量分析人力资源数量分析人力资源人员类别结构分析人力资源人员类别结构分析作用：作用：是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置主要方法：主要方法：1、动作时间研究动作时间研究：指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、业务审查：业务审查：测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种。3、工作抽样：工作抽样：以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法：相关与回归分析法：用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。作用：作用：通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在两类分析：两类分析：1、按工作功能分析按工作功能分析：工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。2、工作性质分析：工作性质分析：按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构年年龄龄结结构构素素质质结结构构职职位位结结构构人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源需求预测：人力资源需求预测：全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表 人力资源供应预测：人力资源供应预测：人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测 1 14 45 52 2人力资源需求与人力资源需求与供给预测供给预测 3 33 3人力资源需求和供应的预测人力资源需求和供应的预测人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果（一）确定纯人员需求量：（一）确定纯人员需求量：把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案：（三）具体行动方案：编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估具体的调整和招聘计划1 15 52 23 3人力资源开发总人力资源开发总计划及业务计划计划及业务计划 4 4人力资源规划执行方案人力资源规划执行方案4 4 对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节 执行确定的行动计：执行确定的行动计：在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。实施监控：实施监控：实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。监控还有加强执行控制的作用。1 12 23 34 4执行过程进行监执行过程进行监督、分析、调整督、分析、调整 5 55 5人力资源规划方案执行中的监控和调整人力资源规划方案执行中的监控和调整组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录岗位设计需要考虑的因素岗位设计需要考虑的因素工作工作如何构架如何构架文化和价值文化和价值员工的作用员工的作用组织结构组织结构任用模型任用模型定岗定编定缺制定岗定编定缺制公司的基本文化及价值由组织架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学是权力下放，还是命令及控制是事业部业务单元，还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用“共享职能部门”提供相似服务岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构工作岗位设计应能提高职责分明和发展工作岗位设计应能提高职责分明和发展工作岗位应该明确，以便员工明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行工作岗位设计工作岗位设计职位说明职位说明职位说明是说明工作要求与期望的有益工具职位说明是说明工作要求与期望的有益工具对工作的简短介绍增值的作用关键任务/责任期望结果（目标）所需的技能、能力和经验主要关系/一般联系和组织所属关系薪酬职位说明职位说明工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分工作分类系统工作分类系统确定企业中每个工作岗位的复杂性/职责/技能的相对水平规定每个工作岗位的起点、等级或类别规定每个起点/等级/类别的薪酬范围和其他福利通过内部和/或外部手段，提倡薪酬公平传统型传统型 等级划分太窄等级划分太窄许多岗位/职务等级（多至20-30）一般依点数评估法确定岗位等级需要不断对工作岗位进行重新评估、分级以反映工作范围的变化主要侧重于提升或权力扩大（如更多的预算、直接回报的下属人数增多）以获取地位或金钱僵化的职业道路，职工岗位选择面窄，因为“必须升职”存在加强等级、职权和层次的倾向依工作业绩或“特殊人物”区分工资等级的回旋余地不大需要人力资源部门特别努力和集中全力来分配和重新评估岗位设置新型新型 大类减少大类减少大类数量减少（少至4点）每一工作岗位分类明显 无需详细评估很少需要做重新分类的工作主要侧重于在一类岗位中提高业绩以获取地位和金钱灵活的职业道路和岗位选择 可以选择平级调动或降职强化团队、工作能力，岗位层次减少有按业绩或能力制定工资的回旋余地做岗位评估时比较省力影响影响确定岗位要求的不同方法确定岗位要求的不同方法聘任流程中使用的工具*工作要求包括技能、知识、态度和内在特性复复杂杂详细程度详细程度制定过程制定过程适用场合适用场合简简单单能力模型能力模型所需基本特制所需基本特制/技能技能技能等级技能等级20-35项能力指标水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩）每一职位具体规定10-20项能力指标水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩）每一职位具体规定通常由工作小组撰写（垂直/人事部门）以管理人员集体判断为基础5-10项能力指标经常以定性、定量相结合的方式确定具体到每一个职位类别严格的几乎是“科学的”方法，通常由外聘咨询员与人事部门合作完成以对取得最佳业绩的个人进行走访和观察为基础需要高超技能的关键岗位多人从事相同工作，如会计主管销售经理战略企划人员直接确定的由垂直部门或人事部门完成以管理人员集体判断为基础仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果多人从事相同工作，如会计主管销售经理广泛适用于整个环节，如：所有经理所有销售人员职位说明书模板职位说明书模板职位名称职位代码所属部门职位关系图工作地点直接上级直接下级任命方式工作目标职位职责组织管理类操作类辅助类任职资格任职者签名直接主管签名批准者签名执行时间职位名称职位编码所属部门工作地点直接上级直接下级任命方式职位关系图 指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式等基本信息。定义定义详释详释 职位名称：职位名称：指该职位的名称，格式为：限定词+名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等是对职位职责的高度概括 职位代码：职位代码：指根据一定的编码规则得到的职位编号，如：部门代号+顺序号，用BP001代表企业发展部经理职位。所属部门：所属部门：指次于公司级的组织(部门)或子公司，如：财务管理部、生产一部、国际营销管理中心等。直接上级：直接上级：指该职位的直接上级领导职位。直接下级：直接下级：指该职位直接领导的下级职位。任命方式：任命方式：指本职位由哪一上级提名，由谁任命。职位说明书的内容和撰写要点职位识别职位说明书的内容和撰写要点职位识别职位说明书的内容和撰写要点职位识别（续）职位说明书的内容和撰写要点职位识别（续）工作地点直接上级直接下级任命方式职位关系图 图示化表述目标职位日常工作中需与组织内外发生联系的对象及联系的性质内容内容图例图例例例汇报关系（上下级关系）指导关系（业务归口部门对其他部门的管理关系）沟通/协调关系（与外部组织的联络或内部组织间基于业务程序的日常联络财务总监财务部长税务局会计科长（4人）核算科长（2人）审计科长（1人）生产部长营销部长需标明目标职位直接下属所管理的人数。若没有，则不填职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容职责内容职责内容 职位的职责和工作内容相关的信息，包括:工作目标、职位职责等内容 职位职责需细分为组织管理类职责、操作类职责、辅助类职责工作目标组织管理类操作类辅助类职位职责职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续续)简单、准确地说明该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献内容内容注意事项注意事项 不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述 是对职位职责的高度概括 撰写目标陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的例例 常务副总裁的工作目标：主持公司的日常营运，以达到董事会、执行委员会要求的计划、方针和营运目标 销售员工作目标：完成下达的销售任务及货款回收，为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责工作地点直接上级直接下级任命方式工作目标职位关系图职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续续)工作目标组织管理类操作类辅助类职位职责 为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任内容内容注意事项注意事项 总的来说代表了工作的主要产出 描述了工作的成果而非全过程 每一说明描述了单独的、不同的最终结果；构成要素构成要素 行为动词：行为动词：组织、主持、制定、拟订、参与、协助等 对对 象：象：什么工作 最终结果：最终结果：实现什么结果例例 主持质保体系建设工作，完成日常体系运行督查，确保体系正常运行并通过复审职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续续)职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责 通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责对工作结果负责定义定义标准动词标准动词 组织：组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作 主持：主持：协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作 指导：指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 审核：审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 审批：审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定例例 组织组织完成年度经营计划编制工作 主持主持合同评审 审核审核月度财务报表 审批审批制造本部内人员调动职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续续)职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责 根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责定义定义标准动词标准动词 完成：完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果 制定：制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 拟订：拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准例例 按期完成完成当月成本核算工作 制定制定月度部门工作计划 拟订拟订经营分析报告职位目标组织管理类操作类辅助类职位职责 辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任定义定义标准动词标准动词 参与：参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 协助：协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位例例 参与参与供应商评审 协助协助总裁完成年度工作计划职位说明书的内容和撰写要点职责内容职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续续)任职资格任职者签名直接主管签名 指任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验。定义构成要素 专业背景：指所学专业及学历要求 专业知识或技能：指相关的专业知识（行业和专业知识，不一定是所学专业）和技能素质要求（如：反应能力、责任感等）工作经验：指在行业或专业领域的从业时间要求例 专业背景：管理专业本科及以上学历 专业知识或技能：熟悉合同法以及相关法规、较强的商务谈判能力 工作经验：五年以上制造企业管理经验职位说明书的内容和撰写要点任职资格职位说明书的内容和撰写要点任职资格职位说明书的内容和撰写要点有效标识职位说明书的内容和撰写要点有效标识任职者签名直接主管签名批准执行时间 是对职位说明书的文件有效性进行标注的内容，包括制订者、审核者、批准者和批准日期等信息。定义定义内容内容 任职者签名：任职者签名：任职者确认职位说明书内容并署名 直接主管签名：直接主管签名：目标职位直接上级确认职位说明书内容并署名 批批 准：准：由公司审批权限规定的审批者批准 执行时间：执行时间：职位说明书生效时间组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录聘任流程应考虑到不同的策略聘任流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略聘任策略起点职位起点职位人员流失与人员流失与未来需求未来需求目标概况目标概况相对价值定位相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源外聘（普通员工外聘（普通员工/关键岗位）最佳流程及各部门中的角色关键岗位）最佳流程及各部门中的角色设定招聘目标设定招聘目标找到合适的候选人找到合适的候选人筛选并培养候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作聘精心制定并协商工作聘用协议用协议培训新员工培训新员工 加强招聘战略和迅速行动的重要性 帮助人事经理制定招聘计划 与各单元协调，保证最佳协同效果 为招聘流程的各个环节设定目标 基于经验和其它信息为人事经理提供支持 通过个人关系网络找出候选人 通过个人关系网络找出候选人 确保“猎头”工作的顺利进行 指导公司总体的毕业生招聘工作 通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐 利用专业名单或其它渠道推荐 管理猎头公司 在经理的指导下，帮助接待来访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工作 参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程 确保“推销”工作进行得足够充分 面试候选人 进行综合面试，以评估技能 组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果 按照要求进行面试筛选 安排面试，管理测试及其他筛选方法 就面试和面试结果交换意见 对难度特别大的聘用协议给予帮助 帮助起草所有的聘用协议 制定薪酬方案 向候选人发出聘用协议 为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本 与新上任的高层人员减免 与经理审核培训事项 在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作 制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题 提供所需的支持总裁总裁人力资源人力资源副总裁副总裁人力资源人力资源经理经理人力人力资源资源职员职员 提出部门人力资源需求 推荐人选 参加面试，评估候选人 为起草聘用协议提供建议 帮助新员工融入部门 协助新员工培训事项需求需求部门部门在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门部门岗位岗位级别范围级别范围起草人起草人专业专业审核人审核人人事部XX工资范围工资范围学历学历外貌要求外貌要求大学其他要求其他要求：应聘应聘者条者条件件工作经历要求工作经历要求：专业知识及能力专业知识及能力：性格要求性格要求：XX举例岗位说明员工内部推荐表员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。部门经审核：面谈推荐给(部门/机构)入人才库无需作进一步考虑举例组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录人员发展的策略人员发展的策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员发展策略人员活动和价值人员活动和价值定位中的作用定位中的作用需培养的能力需培养的能力学习方面的学习方面的责任责任综合各类综合各类发展杠杆发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系评估个人的优缺点能力评估说明个人的职业发展长远目标建议个人客观务实、鼓励采取积极态度为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划指导更正在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩指导、支持长远职业发展综合各类发展杠杆综合各类发展杠杆正式培训方案就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）人力资源管理咨询推崇的激励精髓人力资源管理咨询推崇的激励精髓需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论期望理论M=VE M激发力量。指调动一个人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强积极性、激发出人的内部潜力的强度。度。V效价。指某项活动成果所能效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在其变动范围在-100%或或+100%之间。之间。E期望值。指一个人根据经验所期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动竞企业劳动竞赛活动激励赛活动激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核激考核激励励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔激励方式激励方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式激励方式内容和依据内容和依据物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升人才梯队培养计划职位淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理 子目录子目录绩效管理的特征和绩效考核的任务绩效管理的特征和绩效考核的任务就员工达成何种目标及为何要达成此种目标形成共识确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位都有具体而明确的关键绩效指标在职位绩效与公司的战略、目标和价值观之间建立明晰的关系，定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的公正客观向员工反馈绩效评估和对比的信息，为员工改进绩效提供指导与激励激励员工更加努力地工作，并通过在职培训和自我管理而成长为人力资源管理提供准确的员工绩效信息牌任务任务绩效管理以目标计划为基础，目标的设定是考核的关键绩效管理偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈四个环节组成绩效管理不仅是为了揭示问题，更重要的是探讨解决问题的方案，着眼于未来绩效的提高绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标以及是否改善了实现绩效目标的方法或手段绩效管理强调主管和员工共同参与，主管和员工是绩效伙伴关系，主管有提高员工绩效的责任与业务特征特征绩效考核的关键结果领域和关键业绩指标方法论（绩效考核绩效考核的关键结果领域和关键业绩指标方法论（绩效考核的方法之一）的方法之一）根据的使命/愿景与战略目标确定关键结果领域（KRA），并定义关键成果领域，确定战略性KPI。常规的关键结果领域是通过关键因素分析法对下列领域进行分析确定：赢利能力、市场地位、产品主导地位、生产率、员工发展、员工的态度、公共责任、短期目标服从长期目标等等KRA（Key Result Area)：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。KRA1使命及愿景使命及愿景KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22关键结果领域关键结果领域(KRA)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)方法论方法论关键业绩指标（关键业绩指标（KPI），建议采用平衡记分卡的方法），建议采用平衡记分卡的方法进行逻辑分解和设定。见下图：进行逻辑分解和设定。见下图：目标目标 量度量度 指标指标行动行动财财 务务 财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标目标 量度量度 指标指标行动行动顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标目标 量度量度 指标指标行动行动学习与成长学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标目标 量度量度 指标指标行动行动企业内部流程企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景愿景与与策略策略澄清和诠释澄清和诠释愿景和策略愿景和策略明确愿景取得共识 沟通与构建沟通与构建沟通和教育制定目标考评与激励结合策略的反馈策略的反馈阐述共同愿景提供策略建议进行策略的检 讨与学习规划规划/设定指标设定指标设定指标制定行动方案配置资源建立里程碑关键业绩指标方法论（续）关键业绩指标方法论（续）目标量度指标行动关键业绩指标方法论（续）关键业绩指标方法论（续）关键业绩指标的逐层级分解、设立必须最终落实到每个员工，并转化为员工为实现目标的行动。便于对员工行动结果的考核，其指标必须是可量度的。结构结构层面层面 意意 义义 说说 明明财务财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献顾客顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUE PROPSITIONS）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部内部流程流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程学习学习与成与成长长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强关键业绩指标方法论（续）关键业绩指标方法论（续）体系体系决策层决策层管理层管理层支持层支持层实施层实施层依据决策目标及上级设定目标，同时分析确定KRA 在此基础上采用平衡记分卡对目标进行价值逻辑分解，形成盛达KPI指标体系，使各层级有明确的绩效目标。逐级分解以目标为导向的KPI指标体系，直至员工个体，并使之成为绩效考核的指标依据关键业绩指标方法论（续）关键业绩指标方法论（续）背景介绍：背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有平衡计分卡推动业绩的办法 平