项目进度控制方案模板最新版本

目录一、目的二、适用范围三、工程部职责3.1技术管理职责3.2现场检查管理职责四、进度控制管理流程五、项目进度控制措施5.1项目进度计划的编制与审核5.1.1项目总体施工进度控制计划的编制5.1.2阶段性进度控制计划的编制5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使用计划的编制5.2对承包商进度计划的审核5.2.1总包施工进度计划的审核5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核5.3进度计划的控制与协调5.3.1进度计划控制与调整5.3.2计划协调管理5.4进度控制的主要节点5.5奖惩机制项目进度计划管理方案一、目的为确保公司各工程建设项目按目标计划顺利完成，规范工程 进度的管理，及时对工程进度进行纠偏，达到有效控制进度、如 期交房的目的，特制定本方案。二、适用范围本管理方案适用于公司所有在建开发项目。三、工程部职责3.1技术管理职责根据项目策划书编写项目施工总体进度控制计划、阶段性施 工进度控制计划、分包工程进场计划、甲供材料及设备采购计划和进 场计划、资金使用计划协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施 工图交底组织对施工组织设计和重大施工方案的审定，协助处理现场技术 问题3.2现场检查管理职责定期检查各项目现场进度、质量、安全、文明施工、文件资料管 理等工作，提出整改意见和建议组织召开工程例会，分析项目进度计划施工情况，及时调整各项 计划四、进度控制管理流程见项目进度控制管理工作流程五、项目进度控制措施5.1项目进度计划的编制与审核5.1.1项目总体施工进度控制计划编制研究项目发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展 计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶 段。按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程，确定进 行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量 及工作量。根据发展计划和有关工期定额，合理确定各项工作的持续时间， 科学安排各项工作之间的搭接关系，绘制网络计划图检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。项目总体施工进度控制计划编制完成后，工程部组织对计划 进行会审，设计部、财务部对有关图纸、分包及资金使用等进度提出 意见，会审通过后报公司审批。5.1.2阶段性施工进度控制计划编制熟悉施工图、施工合同，参照项目总体施工进度控制计划及 施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料确定施工流向，划分施工阶段和施工层，分解细化至分项工程分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要清理工序前 后逻辑关系，绘制工序网络图计算工程量，确定各项工作持续时间合理确定各项工作之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据建设计 划的工期要求进行优化5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资 金使用计划的编制分析项目总体施工进度控制计划和阶段性施工进度控制计划，合精品word文档估算各阶段工程量，充分考虑施工准备及材料加工运输需用的时 间编制甲供材料设备进场计划要考虑材料性质、现场库存及保管能 力5.2对承包商进度计划的审核5.2.1总包施工进度计划的审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制 施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行 性，以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项 目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。工程部着重审核施工组织设计中施工总进度计划与项目总 体开发计划的要求的符合性。施工总进度计划安排应符合实际情况， 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算 依据（并附计算过程），并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、 施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别 对需要甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场 计划。应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系 统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外 给水、煤气、橱柜等等）。对其中配合销售的工作应由具体的安排。 对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后总承包商按 批准的施工组织设计中计划安排进行施工，监理公司按此计划进 行监督。5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包 商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，工程部 联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、 材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包 商，各分包商修正后重新报审。5.3进度计划的控制与协调5.3.1进度计划控制与调整项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。工程 部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并 跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时 对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报公司批准。施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段监理和工 程部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的 具体完成情况，作为近期进度控制的依据。监理和工程部每周召开进 度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制 定赶工措施。出现进度偏差后，工程部和监理应及时采取以下相应方法和措施 进行控制：日计划偏差：现场日常口头方式；周计划偏差：由工程部制定措施，通过专题例会、书面通知的形 式决定解决问题的办法；月计划偏差：由公司制定措施，通过专题例会、书面通知的形式 决定解决问题的办法；5.3.2计划协调管理工程部与前期开发部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、 分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营 销计划的基础上，根据项目总体开发计划要求，编制切实可行的 相关工作计划，当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某 一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司项目 总体开发计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响关 键目标的，应上报公司总经理层。工程部将调整后的计划下发至监理 公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和工 程部审核。施工过程中，总包单位应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料 的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境，并进行统一管理。工 程部负责协调和监督总包和甲方分包、甲供材料供应商的关系。施工过程中，工程部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度 款的支付、技术变更通知单或现场签证单必须在规定的时限内完成审 批程序。工程部应积极与质监站、消防局、煤气公司、供热公司、电力局、 自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络， 各项配合工作按时完成，从而保证项目计划的顺利实施。对于项目交 通及周边协调工作也应及时做好协调工作。5.4进度控制的主要节点工程进度计划的关键控制节点前期工程：三通一平；基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；主体工程（形象进度）：A、主体每层楼面（含地下室）；B、主体封顶及每层砌体；C、主体验收；D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）;E、室内水电安装（分层）；F、窗框及栏杆安装（分层）；G、外架拆除（分层）；H、室外明沟及散水；I、分户验收；J、防雷检测、使用功能检测及验收；K、单位工程竣工验收；L、交房及分户交接。配套工程A、电梯验收；B、消防验收；C、煤气验收；D、智能化验收；E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；F、电视电话验收；环境景观工程A、道路水系B、场地整形（垒土）C、绿化D、照明、竣工验收5.5奖惩机制除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加 关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期 目标处罚措施：（例，仅供参考）1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每 拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外 脚手架拆除、单体竣工。2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按 一天算。提前一天奖励5万元。【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待 你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！