某集团管理咨询项目管理诊断汇报

20032003年年9 9月月烟台万华管理咨询项目烟台万华管理咨询项目管理诊断汇报管理诊断汇报在烟台万华通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行在烟台万华通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行周 1 2 3 4 5 6 7 8项目启动前期管理诊断组织设计绩效考核体系设计烟烟台台万万华华集集团团管管理理咨咨询询项项目目中期汇报终期汇报建立集团管理框架关键流程优化关键制度完善制定部门职责及岗位说明书前期汇报在管理诊断阶段，项目组共访谈在管理诊断阶段，项目组共访谈6666人，发放调查问卷人，发放调查问卷180180份份,并查阅了大量的内部资料并查阅了大量的内部资料总部基层总部中高层7617总计1803266637管理调查问卷访谈权属公司87序号序号文件名称文件名称数量数量1万华集团及权属公司公司章程3册2集团财务报表4份3集团领导年度工作报告6份4集团发展规划2份5集团总部各部门部门职责1套6公司介绍资料6册7聚氨脂工人报8册8万华报3册9公司各项管理制度53份10其他资料若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础料，为全面准确地把握问题奠定了基础总体判断万华集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转总体判断万华集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转型期型期产权结构发展模式管理方式由国有独资企业向产权结构多元化的股份制企业转变由产业经营为主导的发展模式向资本运营方式为主导的发展模式转变由传统工厂制的行政管理方式向按照现代企业制度要求的管理方式的转变综合各种信息，新华信初步判断烟台万华的组织现状处于规范综合各种信息，新华信初步判断烟台万华的组织现状处于规范化和成熟之间的过渡时期化和成熟之间的过渡时期成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调控制性危机硬化危机 初创 整合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定衰退通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展业长足发展:结论一：万华集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱，结论一：万华集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱，战略规划不完整战略规划不完整结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不尽规范尽规范结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权属公司的管理有缺位、错位的现象属公司的管理有缺位、错位的现象结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力不能不能 满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求不符合现代企业制度的要求结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集团整体利益的最大化团整体利益的最大化结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制结论九：结论九：各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能适应集团当前及未来管理的需要适应集团当前及未来管理的需要通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展业长足发展：（续）（续）万华集团在万华集团在20012001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战年制定了五年期发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考略问题作了比较全面的思考烟台万华合烟台万华合成革集团成革集团“十五发展十五发展规划规划”发展规划内容发展规划内容“九五”简要回顾“十五”时期的主要任务和目标企业环境优劣势分析及发展方向规划纲要及相应的战略措施市场开拓国际化经营技术创新相关产业资本运营水资源的开发及环境保护计算机系统建设人才资源的开发与管理企业文化建设企业改革与管理清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。总体来说，万华集团的战略规划总体来说，万华集团的战略规划有清晰的发展方向和战略目标有清晰的发展方向和战略目标战略方案战略方案行动计划行动计划战略目标战略目标价值观价值观使命使命愿景愿景未来描述业务定义与范围决策纲领具体行动安排经营理念衡量战略成果清清晰晰有有效效模模糊糊无无力力很差较差一般较好很好战略规划内容战略规划内容战略规划表现战略规划表现万华集团的战略规划对愿景与价值观的描述尚需加强，以进一步凝聚人心、吸引人才，并形成适合企业快速发展的企业文化。万华集团当前的战略规划状况万华集团战略规划方案的科学性、细致性尚需加强。企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略企业文化、价值观企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线万华集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步万华集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步完善完善外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOTSWOT分析分析发展态势分析发展态势分析总体目标体系总体目标体系核心竞争力来源分析核心竞争力来源分析现有业务分析现有业务分析拓展业务分析拓展业务分析总体战略制定总体战略制定战略实施战略实施措施制定措施制定战略实施战略实施步骤安排步骤安排人力资源人力资源/财务管理财务管理/营销营销/生产作业子战略生产作业子战略环环 境境 分分 析析战略制定战略制定实施方案实施方案核心竞争力核心竞争力提升方案提升方案规范的公司战略规划框架规范的公司战略规划框架万华集团战略没万华集团战略没有按照规范的战有按照规范的战略规划体系进行略规划体系进行组织，许多重要组织，许多重要内容分析不具体内容分析不具体战略调研和分析非常不够25%战略调研和分析非常充分2%完全没有经过调研和分析0%战略调研和分析比较充分18%战略调研和分析一般55%调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分充分资料来源:调查问卷集团总部员工对战略制定过程科学性的评价集团总部员工对战略制定过程科学性的评价问题：问题：“您认为万华集团在制定战略时是否经过了广泛、充分您认为万华集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？的信息调研和分析？”（有效样本数量：（有效样本数量：8888）人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等万华集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面万华集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面规划内容不全面规划内容不全面业务单元战略业务单元战略职能战略职能战略公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、公司未来需要发展和退出的业务领域等公司未来需要发展和退出的业务领域等公司战略公司战略战略规划层次战略规划层次万华万华“十五十五”发展规划三个发展规划三个战略层面内容战略层面内容混杂，并且对混杂，并且对公司战略层面公司战略层面的研究不足的研究不足而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团战略性资源的统一规划和管理战略性资源的统一规划和管理集团公司集团公司核心资源核心资源核心资源核心资源管理现状管理现状企业品牌核心技术人力资源融资能力政府关系其他资源 商标和企业标识的授权和宣传缺乏统一的管理和标准的流程。核心技术权属不清，集团公司目前只是名义上的技术管理。外派高管人员匮乏集团现金流没有统一的管理，集团作为资金调控中心的功能没有发挥。集团总部与权属公司在涉及政府关系事务上的权力与义务没有清晰界定。资源管理资源管理风险分析风险分析集团总部的利益和权威缺乏保证集团总部缺少对子公司有效控制的手段集团的战略协同效应难以发挥品牌信誉、资金担保等存在控制风险协同很差10%协同充分4%没有协同3%协同良好29%协同一般54%对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战略的协同效应评价一般略的协同效应评价一般资料来源:调查问卷员工对集团战略协同性的评价员工对集团战略协同性的评价问题：问题：“您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着良好的协同效益？良好的协同效益？”（有效样本数量：（有效样本数量：174174）集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位负责建立集团公司市场营销战略和市场营销策略的制定部部门门职职责责组织编制集团和集团公司中长期发展规划市场发展部企业策划科市场发展部企业策划科烟台万华合成革集团“十五”发展规划工工作作成成果果财务资产部资产经营科财务资产部资产经营科根据集团总部部门职责划分，战略规划由根据集团总部部门职责划分，战略规划由财务资产部负责，职能设置明显不合理。财务资产部负责，职能设置明显不合理。集团的市场发展部实际负责了战略规划工集团的市场发展部实际负责了战略规划工作，部门职能错位。作，部门职能错位。随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团高层进行战略决策高层进行战略决策烟台万华合成革集团董事会监事会经理层公司办公室市场发展部财务资产部企管部人力资源部质管部监察审计处公安处政工部工会生产设备部集团没有专门负责集集团没有专门负责集团战略策划与管理的团战略策划与管理的部门，也缺少高层次部门，也缺少高层次的专业战略研究人才的专业战略研究人才战略规划部战略规划部24个集团成员单位市场发展部与财务资产部市场发展部与财务资产部现有主要职能都不是战略现有主要职能都不是战略管理，部门人员素质也不管理，部门人员素质也不符合战略规划工作要求符合战略规划工作要求集团总部目前战略规划和战略决策缺乏系统性和科学性集团总部目前战略规划和战略决策缺乏系统性和科学性系统的内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断当前万华的当前万华的决策方式决策方式权属公司上报初步规划系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策集团总部职能部门没集团总部职能部门没有发挥应有的作用有发挥应有的作用万华集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，万华集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力增强集团总部的战略管理能力企业战略管理流程示意图企业战略管理流程示意图集团总部集团总部决策层决策层集团总部集团总部战略规划部门战略规划部门战略经营单位战略经营单位（权属公司）（权属公司）环环境境分分析析环环境境分分析析方向方向性指导性指导起起草草战战略略评评价价战战略略分分配配资资源源资源分资源分配具体化配具体化计计划划预预算算评评价价预预算算调调整整整整体体预预算算核核定定预预算算监监控控和和评评估估战战略略实实施施计计划划预预算算战战略略设设想想宏观宏观指导指导战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局公司愿景战略管理部SBU非SBU规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、SBU、非SBU战略规划草案对公司、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见德龙战略规划流程示例德龙战略规划流程示例集团总部对权属公司重大集团总部对权属公司重大战略决策和战略决策和战略实施的战略实施的监控和评估监控和评估力度不够力度不够明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性明确负责战略评估的部门设立科学的战略实施结果评估程序在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上修订战略方案考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标存在存在的问题的问题集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估集团总部对发展规划进行修订时没有经过充分的调研分析集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核战略监控系统战略监控系统战略方案修订战略方案修订战略实施过程监控战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施结果评估战略实施绩效考核战略实施绩效考核改进方案改进方案不好8%很好0%没有执行0%较好20%一般72%集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员工认为集团战略执行效果一般工认为集团战略执行效果一般资料来源:调查问卷集团总部员工对战略执行效果的评价集团总部员工对战略执行效果的评价问题：问题：“您认为万华集团战略执行效果如何？您认为万华集团战略执行效果如何？”（有效样本数（有效样本数量：量：8989）万华集团战略万华集团战略规划和战略实施过程监控规划和战略实施过程监控的信息支持体系不健的信息支持体系不健全全战略决策相关信息分散在集团总部多个部门战略决策相关信息分散在集团总部多个部门与战略制定相关的市场信息、技术信息、财务信息、企业管理信息分别分散在市场发展部、财务资产部、企管部等部门，集团总部缺乏统一的战略信息汇总部门。集团总部对权属公司的监控信息体系不规范集团总部对权属公司的监控信息体系不规范战略战略规划和规划和监控的监控的信息信息支持体系亟支持体系亟需改进需改进当前集团缺乏权属公司向集团总部职能部门汇报各种战略决策相关信息的规范程序，导致战略决策相关信息在子公司和集团总部职能部门之间存在不对称。烟台万华战略管理的建议总结烟台万华战略管理的建议总结建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资源的规划和管理。源的规划和管理。建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行评估和考核。进行评估和考核。合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通。通。集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求提出新的要求产业调整产业调整产权改制产权改制 万华集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出相应的调整。集团“十五规划”中提出“突出主业，剥离副业”的战略思路，集团对产业领域将进行调整。集团产业调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。新的集团管理模式新的集团管理模式集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理总部总部权属公司经营层权属公司经营层直接管理总部总部间接管理公司治公司治理结构理结构转换过程中转换过程中工厂式管理方式工厂式管理方式法人治理结构管理方式法人治理结构管理方式权属公司经营层权属公司经营层法律上是所属关系法律上是所属关系管理上是上下级关系管理上是上下级关系采取行政管理方式采取行政管理方式法律上是平等关系法律上是平等关系管理上是代理关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式不能采取行政管理方式集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规范性范性烟台万华烟台万华合成革有限公司合成革有限公司烟台万华华信烟台万华华信合成革有限责任公司合成革有限责任公司中国华融资中国华融资产管理公司产管理公司中国信达资中国信达资产管理公司产管理公司聚氨酯股份公司超纤股份公司华大化学公司华力股份公司氯碱股份公司万华集团（包括万华华信）本身的法人治理结构尚需完善万华集团（包括万华华信）本身的法人治理结构尚需完善主要问题主要问题所有者实所有者实际缺位际缺位决策层和决策层和经营层合经营层合一一决策和监决策和监督机制不督机制不完善完善问题描述问题描述可能的负面影响可能的负面影响万华集团和万华华信作为国万华集团和万华华信作为国有企业，企业所有者实际上是有企业，企业所有者实际上是缺位的缺位的万华集团的董事会成员全部万华集团的董事会成员全部为经营层成员为经营层成员万华华信的大部分董事会成万华华信的大部分董事会成员为经营层成员员为经营层成员“三会一层三会一层”议事规程有待议事规程有待于完善于完善议事规程没有得到切实执行议事规程没有得到切实执行“内部人内部人”控制公司所可能带控制公司所可能带来的消极影响来的消极影响决策层和经营层的积极性不足决策层和经营层的积极性不足决策流程缺乏规范性，存在决决策流程缺乏规范性，存在决策风险策风险对经营层监督力度不足而导致对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加的经营风险增加为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡，的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡，控制风险控制风险 董事长为企业所有者的法定代表，为决策者；而总经理作为经营者代表，为执行者；决策者兼任经营者时，对其监督的难度较大，治理结构中三权分立的制衡机制无法发挥 不利于形成科学和民主的决策机制；在企业规模较大时，存在较大的决策风险董事长兼任总经理的潜在问题董事长兼任总经理的潜在问题任免任免培训培训汇报汇报考核考核外派人员管理外派人员管理建议建议集团对外派人员（董事和监事集团对外派人员（董事和监事)管理力度不够，也是导致权属管理力度不够，也是导致权属公司治理结构缺陷的原因之一公司治理结构缺陷的原因之一外派人员是集团对权属公司实施管理和监控的最直接和有效的方式，但目前集团还没有建立起一套系统科学的外派人员管理体系，管理力度不够，导致许多外派人员未能完全履行其应有职责股东大会股东大会选任选任负责负责负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任监督监督选任选任股东大会股东大会选任选任负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任选任选任负责负责人员委派人员委派监督监督委派人员管理制度委派人员管理制度权属公司高管权属公司高管定期述职报告定期述职报告母公司监管母公司监管/审审计计母公司治理结构母公司治理结构权属公司治理结构权属公司治理结构为满足公司未来发展需要，集团应该通过总部双重法人一体为满足公司未来发展需要，集团应该通过总部双重法人一体化、完善集团总部和权属公司的法人治理机构、加强外派人化、完善集团总部和权属公司的法人治理机构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系。员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系。集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求不符合现代企业制度的要求非常合理0%合理10%一般56%不合理28%很不合理6%员工对集团总部目前的定位的看法员工对集团总部目前的定位的看法问题：问题：“您认为万华集团总部目前的定位是否合理？您认为万华集团总部目前的定位是否合理？”（有效样本数量：（有效样本数量：173173）资料来源:调查问卷一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要弱化弱化8989878785857676353513134 4020406080100销售管理采购管理生产管理物流管理技术管理关联交易管理其他员工对总部管理职能的理解员工对总部管理职能的理解问题：问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面削弱管理力度？（有效样本数量：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面削弱管理力度？（有效样本数量：582582）资料来源:调查问卷另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理、品牌管理等）缺失或者需要加强管理、品牌管理等）缺失或者需要加强112112999979795656444442423939373729292 2020406080100120战略管理投资管理财务管理品牌管理人力资源管理信息管理企业文化管理关联交易管理技术管理其他员工对总部管理职能的理解员工对总部管理职能的理解问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本数量：数量：582582）资料来源:调查问卷在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法适应集团公司未来发展的需要适应集团公司未来发展的需要烟台万华合成革集团董事会监事会经理层公司办公室生产设备部财务资产部企管部人力资源部质管部监察审计处公安处政工部工会市场发展部24个集团成员单位万华现行组织结构万华现行组织结构3 3383844445959707088889090020406080100其他部门职能缺位部门编制不合理部门设置过多部门职责不清沟通渠道不通畅部门责权利不匹配问题：问题：您认为万华集团总部的组织结构主您认为万华集团总部的组织结构主要存在哪些问题？（有效样本数量：要存在哪些问题？（有效样本数量：392392）员工对现行组织机构问题的判断员工对现行组织机构问题的判断资料来源:调查问卷集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和人员冗余人员冗余18791实际员工数量实际员工数量理想员工数量理想员工数量96部门科室部门科室秘书科人事科接待科劳动管理科小车队工资科总调度室离退休办生产技术科再就业中心安全科培训学校设备动力科企业策划科能源计量科档案科环保科科技科计划统计科质量保证科资产经营科检测中心资金科综合管理科成本科治保科结算中心消警科法制科组织科企管科宣传科企改科新闻科纪委办公室电视站审计室工会办公室企管部纪委人力资源部公司办生产设备部财务资产部政工部公安处质管部市场发展部资料来源:调查问卷问卷调查统计分析，员工认为合理的人数集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留生产技术科生产设备科总调度室安全科能源计量科设备动力科环保科资产经营科计划统计科资金科结算中心成本科监测中心质量保证科企业策划科科技科档案科财务资产部市场发展部质管部工厂式管理职能工厂式管理职能还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制过程中产生的临时机构和职能依然保留过程中产生的临时机构和职能依然保留劳动管理科人力资源部人事科工资科再就业服务中心离退休办职工培训学校法制科企管科企改科审计室纪委办公室综合管理科消警科治保科企管部公安处纪委社会职能社会职能宣传科电视站新闻科政工部组织科集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割，集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割，管理协同性得不到体现管理协同性得不到体现生产生产设备部设备部商标和企业标识管理市场市场发展部发展部营销策划和品牌宣传政工部政工部企业对外宣传企管部企管部企业名称管理品牌管理品牌管理总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，“多头领导多头领导”和和“越级指挥越级指挥”频频发生频频发生非常多17%较多25%一般30%偶尔发生22%没有发生6%员工对管理规范化程度的理解员工对管理规范化程度的理解问题：您认为工作中发生的问题：您认为工作中发生的“越级指挥越级指挥”和和“多头领导多头领导”的现的现象象（有效样本数量：（有效样本数量：8787）资料来源:调查问卷在项目后期阶段，新华信将在深入研究和充分沟通的基层上，在项目后期阶段，新华信将在深入研究和充分沟通的基层上，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案公司战略公司战略环境因素环境因素公司发展阶段公司发展阶段（规模（规模/生命周期）生命周期）信息化程度信息化程度下属单位的独立性下属单位的独立性董事会监事会经理层部部部权属公司万华未来组织结构万华未来组织结构中心中心中心中心部部部部部专业化专业化透明软管透明软管流程化流程化扁平化扁平化管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不合理合理管理控制系统问题管理控制系统问题绩效考核体系：绩效考核体系：考核指标不到位；考核周期不科学；考核流程不合理经营计划经营计划管理体系：管理体系：计划流程不合理缺乏战略导向薪酬激励体系：薪酬激励体系：薪酬标准不合理薪酬结构不科学激励效果不明显同意11%强烈反对10%非常赞同1%反对39%中立39%只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的科学有效的员工对公司预算管理体系有效性的评价员工对公司预算管理体系有效性的评价问题：问题：“您是否认同您是否认同“集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的效的”的说法的说法？（有效样本数量：？（有效样本数量：167167）资料来源:调查问卷同意20%强烈反对5%非常赞同1%反对32%中立42%员工对总部对权属公司的业绩评价体系的看法员工对总部对权属公司的业绩评价体系的看法 问题：问题：您是否认同您是否认同“集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的”的说法？（有效样本数量：的说法？（有效样本数量：168168）只有少部分员工认为集团总部对权属公司的业绩评价体系是只有少部分员工认为集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的科学公正的资料来源:调查问卷现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要已经明显不适应当前集团发展和管理需要反对35%中立43%同意16%非常赞同0%强烈反对6%员工对现行管理制度的理解员工对现行管理制度的理解问题：问题：您认同您认同“集团总部制度健全、公正、合理集团总部制度健全、公正、合理”的说法吗（有效样本数量：的说法吗（有效样本数量：8989）员工对现行管理流程的理解员工对现行管理流程的理解问题：问题：您认同您认同“集团总部工作流程比较顺畅集团总部工作流程比较顺畅”的的说法吗（有效样本数量：说法吗（有效样本数量：8888）反对51%同意14%非常赞同0%中立33%强烈反对2%资料来源：调查问卷105105626258585050404025252222191910107 76 62 22 20 02020404060608080100100战略不清晰总部定位不清制度执行不力员工能力不足冗员太多 其他资金短缺同时，总部职能错位，现行的管理制度和流程基本上得不到同时，总部职能错位，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行有效的执行反对70%中立20%非常赞同0%强烈反对3%同意7%员工对现行管理制度执行状况的理解员工对现行管理制度执行状况的理解问题：问题：您认同您认同“集团总部制订的管理制度得到有集团总部制订的管理制度得到有效的执行效的执行”的说法吗的说法吗（有效样本数量：（有效样本数量：88）问题：问题：您认为万华集团目前面临的最大问题您认为万华集团目前面临的最大问题是什么（有效样本数量：是什么（有效样本数量：408408）资料来源：调查问卷加之，总部现有管理人员的素质和能力没有得到应有的提高，加之，总部现有管理人员的素质和能力没有得到应有的提高，对权属公司重要管理职能未能得到充分发挥对权属公司重要管理职能未能得到充分发挥权属公司人事管理理解权属公司人事管理理解问题：问题：您认为集团总部对权属公司的人事管理是您认为集团总部对权属公司的人事管理是否合理（有效样本数量：否合理（有效样本数量：8888）权属公司战略管理权属公司战略管理问题：问题：您认为万华集团总部对权属公司的战略您认为万华集团总部对权属公司的战略管理是否合理（有效样本数量：管理是否合理（有效样本数量：8888）非常合理1%合理16%一般40%很不合理15%不合理28%合理20%一般36%不合理38%很不合理6%非常合理0%资料来源：调查问卷基于万华集团的现状和未来发展需要，万华需要建立一套企基于万华集团的现状和未来发展需要，万华需要建立一套企业实现长期战略目标的管理控制系统业实现长期战略目标的管理控制系统 财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报？客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现 给客户？内部管理的角度内部管理的角度 我们的经营效率如何？学习与成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？管理模式和组织结构建议总结管理模式和组织结构建议总结以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对母子公司以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对母子公司的管理模式进行重新设计的管理模式进行重新设计完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效的决策、监督和控制机制的决策、监督和控制机制基于新的管理模式，为集团总部设计出一套适应集团现状和未来基于新的管理模式，为集团总部设计出一套适应集团现状和未来发展需要的组织结构发展需要的组织结构基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理控制系统控制系统集团公司对权属公司的财务管理集团公司对权属公司的财务管理应在不干预权属公司日常财应在不干预权属公司日常财务管理活动的前提下，着重维护大股东的基本权益务管理活动的前提下，着重维护大股东的基本权益保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重权属公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则通过绩效考核体系，使权属公司经营者围绕经营管理目标而努力权属公司结合自身的情况进行各种财务活动，同时不损害集团总部的权益股东财富最大化股东财富最大化问卷调查的结果表明，集团总部员工普遍认为集团总部应对问卷调查的结果表明，集团总部员工普遍认为集团总部应对权属公司的投资管理和财务管理加强监控力度权属公司的投资管理和财务管理加强监控力度资料来源:调查问卷112112999979795656444442423939373729292 2020406080100120战略管理投资管理财务管理品牌管理人力资源管理信息管理企业文化管理关联交易管理技术管理其他员工对总部管理职能的理解员工对总部管理职能的理解问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本数量：数量：180180）集团总部经营管理目标中的财务指标不尽合理，不能全面反集团总部经营管理目标中的财务指标不尽合理，不能全面反映权属公司经营状况和经营者绩效映权属公司经营状况和经营者绩效效益指标：效益指标：销售收入、利润和出口创汇指标资金占用指标：资金占用指标：应收帐款、存货-原材料、产成品否定指标：否定指标：资本保值增值率、成本费用利润率 会促使经营者更多地考虑短期利益，不愿意做投资大、回报期长的项目 绝对指标较多，不能客观反映企业的财务状况 没有反映偿债能力、投资回报等方面的指标，无法了解风险状况现现有有指指标标存存在在问问题题集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善体系体系现状现状制度流程不规范，对权属公司的监控力度不够集团总部对关键财务活动的监控较弱财务信息化程度普遍偏低，存在财务数据不准确的现象解决思路解决思路建立健全各项财务制度和流程，规范对权属公司的管理加强关键财务活动的监控加快财务信息化建设 财务监控系统财务监控系统财务制度财务活动财务信息对风险较大的担保活动，集团总部要求的担保条件相对简单，对风险较大的担保活动，集团总部要求的担保条件相对简单，担保权限和监控有待完善担保权限和监控有待完善现状现状担保额度条件：担保额度条件：为下属全资和控股子公司提供的累计有效担保额，原则上不超过集团公司按股权比例计算所占有的被担保单位截止上年年末的净资产额担保检查：担保检查：每半年一次问题分析问题分析 单纯以净资产额反映偿债能力不科学 担保额度的设定没有考虑权属公司经营状况和风险水平 最高额保证合同风险大，需要经常了解被担保人的借款状况和还款能力，半年相对较长建议建议担保指标增加对自有资金、投资回报率等方面的要求对不同的权属公司设定不同的担保额度加强担保过程监督，一个季度一次定期检查监督被担保公司的财务状况加强合同的审查与管理对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以降低风险，维护集团总部作为大股东的股东权益降低风险，维护集团总部作为大股东的股东权益一年两次经营成果审计改制审计离任审计等专项审计合同管理、比价管理现现有有职职责责建建议议加加强强的的职职责责审审计计部部门门根据访谈和问卷调查结果，大部分集团总部员工认为集团对根据访谈和问卷调查结果，大部分集团总部员工认为集团对权属公司的投资监管需要加强权属公司的投资监管需要加强大大加强45%加强42%减弱10%保持现状3%集团总部员工对投资监管的措施理解集团总部员工对投资监管的措施理解问题：问题：关于集团总部对权属公司的投资监管应采取的措施（样本量关于集团总部对权属公司的投资监管应采取的措施（样本量8888）资料来源:调查问卷对权属公司的重大投资项目对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰缺乏规范的投资管理流程和清晰的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥投资项目流程现状投资项目流程现状主要问题主要问题权属公司提出立项材料集团总部有关领导研究经理办公会审议（职能部门参与）集团总部董事会研究上报政府部门（职能部门）权属公司具体实施流程不规范，职能部门在参加经理办公会前，没有收到相关材料，无法进行项目的审查论证职能部门仅起到上传下达的作用，参谋作用没有充分发挥目前对不同权属公司重大投资项目没有清晰的定义，股东的重大投资决策权不能有效发挥集团总部缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力集团总部缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力度有待加强度有待加强对投资效果缺乏考核集团总部在项目前期的主导权没有得到充分发挥对项目实施过程缺少必要的监督项目期前项目期间提高集团总部对投资项目的管理能力，加强宏观管理力度 项目期后 立项立项可行性研究可行性研究项目批准项目批准项目评价项目评价机会选择机会选择项目实施项目实施可行性研究可行性研究项目上报项目上报集团应建立从整体战略角度考虑投融资决策的投融资中心集团应建立从整体战略角度考虑投融资决策的投融资中心制定集团的投融资战略对权属公司的项目立项报告进行审查论证对投资进行监督选择融资渠道，降低资金成本投融资中心的定位投融资中心的定位资源统一规划更有效地行使集团大股东的重大投资决策权投融资中心的必要性投融资中心的必要性投融资中心对集团投融资战略进行统一规划并组织实施投融资中心对集团投融资战略进行统一规划并组织实施业务一 业务二 业务三 业务四 业务五 业务六投资投资区域区域现行战略战略资本运营风险资本运营战略资本运营+风险资本运营战略思路战略思路投资投资业务业务投资投资时间时间收益收益时间时间资本资本规模规模控股控股比例比例资本运营资本运营方式方式 0年后 1年后 2年后3年后4年后5年后 小规模 中等规模 大规模 0年后 1年后 2年后3年后4年后5年后 国内 国外 直接 间接 0-20%21-50%51-100%集团对权属公司的财务管理建议集团对权属公司的财务管理建议改进经营管理目标中的财务指标，以更好地反映财务状况和经营者绩效；改进经营管理目标中的财务指标，以更好地反映财务状况和经营者绩效；加强对权属公司的财务监控，以降低风险，维护股东权益；加强对权属公司的财务监控，以降低风险，维护股东权益；规范投资项目的决策流程，加强投资项目监控；规范投资项目的决策流程，加强投资项目监控；成立投融资中心，对投融资战略进行规划并组织实施成立投融资中心，对投融资战略进行规划并组织实施集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系有真正建成现代人力资源管理体系传统人事劳资管理传统人事劳资管理现代人力资源管理现代人力资源管理人事档案管理工资福利管理招聘、培训管理退休、下岗人员管理人力资源规划人力资源规划人力资源吸引和招聘薪酬激励管理薪酬激励管理绩效考核管理绩效考核管理人力资源培训和开发集团总部人力资源现状有待改善，人员冗余，集团有集团总部人力资源现状有待改善，人员冗余，集团有80%80%人认人认为总部人员应控制在为总部人员应控制在120120人以下人以下资料来源：调查问卷员工对集团总部合理人数的看法员工对集团总部合理人数的看法问题：问题：您理想中万华集团总部合理的人员总数您理想中万华集团总部合理的人员总数为？（有效样本数量：为？（有效样本数量：174 174）121160人15%160人以上5%4080人46%81120人34%工作不饱满效率低下人浮于事互相推诿集团总部人员年龄结构不合理，集团总部人员年龄结构不合理，4040岁以上的人员占到总人数岁以上的人员占到总人数的半数以上的半数以上50以上50以上8%8%45到4945到4916%16%40到4440到4433%33%35到3935到3919%19%30到3430到3416%16%30以下30以下8%8%集团总部人员的年龄结构集团总部人员的年龄结构集团总部平均年龄以达到40岁，缺乏年龄结构合理的人才梯队，缺少年轻的储备干部，不利于集团未来的发展集团总部人员结构在学历构成、专业背景方面同样存在问题，集团总部人员结构在学历构成、专业背景方面同样存在问题，缺少复合型高级管理人才缺少复合型高级管理人才研究生研究生2%2%本科本科31%31%专科专科45%45%高中高中9%9%中专及中专及以下以下13%13%集团总部人员学历构成集团总部人员学历构成化工化工19%19%企业管理企业管理13%13%法律法律4%4%计算机计算机5%5%其他其他18%18%财务、经济金财务、经济金融融27%工程、机械自工程、机械自动化动化13%13%集团总部人员专业背景构成集团总部人员专业背景构成虽然总部的拥有专科以上学历的人员达到了78%，但大多人员都是技术人员转到管理工作岗位的，缺乏现代管理知识由于总部缺少复合型高级人才，使得集团总部在外派董事、监事时人才储备不足，出现一人兼任多个下属公司董事现象为改善目前人力资源现状，支持集团发展战略目标的实现，为改善目前人力资源现状，支持集团发展战略目标的实现，需要制定详细明确的人力资源规划需要制定详细明确的人力资源规划“十五规划十五规划”涉及的人力涉及的人力资源问题资源问题集团人力资源战略目标 员工总量 集团未来各类人员的比率工作措施 集团未来需要引进多少人才 集团未来各层级领导的学历要求 干部进修和技术人员深造 其他措施科学的人力资源规划科学的人力资源规划集团内外部人力资源现状分析与公司战略相适应的详细的人才需求（数量、年龄、专业、经验、能力）员工职业发展计划人才外部引进计划，何时以什么方式、通过什么渠道引进人才人才内部培养计划（培训、进修、轮岗、助理职位等）人才保持计划（给予什么样的薪酬、职位）在规划中要重点突出集团改革后所需要引进和培养的专业人在规划中要重点突出集团改革后所需要引进和培养的专业人才和复合型人才才和复合型人才专业人才专业人才战略规划人才财务、金融人才审计监察人才.复合型人才复合型人才外派董事外派监事权属公司管理人员.建立、培养并管理好这样一支人才队伍是集团能否实现发展战略的关键因素，是集团人力资源部的一项重要职能在激励机制方面，大多数集团总部员工表示不满意，不利于在激励机制方面，大多数集团总部员工表示不满意，不利于提高员工工作积极性提高员工工作积极性问题：问题：您是否认同您是否认同“集团总部现行的员工激励机制是科学有效的集团总部现行的员工激励机制是科学有效的”的说的说法？（有效样本数量法？（有效样本数量:85:85）中立27%反对56%强烈反对15%非常赞同0%同意2%员工对目前激励机制的看法员工对目前激励机制的看法资料来源：调查问卷中高层管理人员实行年薪制，但年底的奖励总额由国资委确中高层管理人员实行年薪制，但年底的奖励总额由国资委确定，缺少确定性，影响激励效果定，缺少确定性，影响激励效果年薪的70%按月支付年底达到目标按年薪的30%支付超出目标部分按年初奖励办法奖励，但与年薪总额不能超过普通职工年平均工资的5倍为了对效益好的单位高层管理人员给予更好的激励，特设立了一次性奖励，这部分有国资委确定，不知道如何计算，缺少明确性董事长总经理副总、副书记总会处长副处长？100%85%64%51%？薪酬与绩效缺少相关性不知道奖励到底是多少薪酬与绩效缺少相关性做的好与不好都是这个比例集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、大锅饭现象大锅饭现象53%固定部分技能工资工龄工资各种津贴47%变动部分与考核结果挂钩因缺少对个人绩效的考核，薪酬无法与绩效挂钩，起不到激励作用？在集团出现超额收益时没有参与分配，员工积极性不足薪酬结构不合理，变动部分的比例应当随职级的不同而不同集团缺少人力资源开发和培养计划及有针对性的职业发展规集团缺少人力资源开发和培养计划及有针对性的职业发展规划，较多员工对人事晋升方式感到不公平划，较多员工对人事晋升方式感到不公平员工对人事晋升的看法员工对人事晋升的看法问题：问题：您认为集团总部在人事晋升选拔过程是否公正？（有效样本数您认为集团总部在人事晋升选拔过程是否公正？（有效样本数量量:84:84）一般57%不公正21%非常不公正11%非常公正1%公正10%资料来源：调查问卷集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件供条件职业发展计划员工实现自我价值知识和技能提升公司吸引和保留人才培养关键岗位人才双赢目前总部还没有建立系统的绩效管理体系，绝大多数员工认目前总部还没有建立系统的绩效管理体系，绝大多数员工认为需要建立科学合理的个人绩效管理体系为需要建立科学合理的个人绩效管理体系问题：问题：您认为是否有必要建立一套科学合理的个人工作绩效考核管理体您认为是否有必要建立一套科学合理的个人工作绩效考核管理体系？（有效样本数量系？（有效样本数量:84:84）无所谓14%有必要44%非常必要40%完全没有必要1%没必要1%员工对建立一套个人工作绩效管理体系的看法员工对建立一套个人工作绩效管理体系的看法资料来源：调查问卷集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率人业绩，从而提高整个集团的运作效率绩效管理循环 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审核结果应用 绩效结果反馈 薪酬、奖金 职务调整、培训、教育 实施 计划执行 任务指导 任务变更 岗位职责 组织目标 计划 目标设定 任务分解 沟通确认目前万华的考核结果没有得到有效的应用，只与下属公司总体工资和总部部门的工资水平挂钩，导致考核得不到重视、流于形式更合理、切实的应用万华的员工普遍认为万华具有自己明确独特的企业文化万华的员工普遍认为万华具有自己明确独特的企业文化员工对企业文化的看法员工对企业文化的看法问题：问题：您是否同意您是否同意“万华集团有自己明确独特的企业文化万华集团有自己明确独特的企业文化”？（有效样本数量（有效样本数量:178:178）中立22%同意50%非常赞同11%强烈反对2%反对15%资料来源：调查问卷企业未来的发展前景是烟台万华凝聚人心的重要因素企业未来的发展前景是烟台万华凝聚人心的重要因素员工对万华集团发展前景的看法员工对万华集团发展前景的看法问题：问题：您认为万华集团的发展前景如何？您认为万华集团的发展前景如何？（有效样本数量（有效样本数量:177:177）一般29%前途黯淡6%没前途1%非常有前途18%比较有前途46%问题：问题：您认为您个人在万华集团的发展前景如您认为您个人在万华集团的发展前景如何？（有效样本数量何？（有效样本数量:174:174）员工对个人在万华集团发展前景的看法员工对个人在万华集团发展前景的看法一般44%前途黯淡7%没前途7%非常有前途6%比较有前途36%资料来源：调查问卷多数万华的员工认为集团的深化改革势在必行，烟台万华将多数万华的员工认为集团的深化改革势在必行，烟台万华将来的企业变革会有较为坚实的群众基础来的企业变革会有较为坚实的群众基础员工对集团改革的看法员工对集团改革的看法问题：问题：您是否同意您是否同意“万华集团如果不进行变革，未来可能会出现危