森马近况汇总及ZARAHM供应链资料

目录森马资讯2一、森马今年供应商减半，年内完成建设温州梦多多小镇2二、森马服饰:2014第一季度报表质量靓丽,弹性发货有望带来Q2收入增长提速2三、轻资产模式2四、全球采购策略应对成本上涨压力2五、森马_现代物流支撑高速发展3六、森马零售事业部商品数据管理培训总结3七、森马服饰:公司未来将受益于更加有效的规模化扩张3ZARA/H&M相关资料4一.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析41ZARA的供应链经营方式42ZARA业务流程（如图1）分析43GAP公司的业务流程（如图2）分析54ZARA、GAP业务流程所需时间对比（如图3）65总结6二.用品牌指导极速供应链61产品组织与设计62采购与生产83结论10三.服装行业的DELLZARA快速供应链及其IT支撑剖析111独特的商业战略122ZARA的供应链剖析14五.解密Zara快速供应链 大集中系统背后支撑181“大集中”系统18六.时装巨头H&M和ZARA的供应链对决191双供应链19森马资讯一、 森马今年供应商减半，年内完成建设温州梦多多小镇2014.05.175月17日讯，森马（拓展选址信息）服饰日前在与机构交流时表示，公司今年提出供应商减半，促使订单向大供应商集中，与其开展更深层次合作，共同研究提升技术及面料，控制产品的交期和质量，降低采购成本。公司指出，未来将加强供应链管理，完成松散型供应链向集中式供应链发展。以前松散型的供应商模式对品质把控和交期控制都提出很大的挑战，不利于公司规模化发展，公司引进了一些国际化的采购人才，对采购模式进行调整，使订单更为集中，使SKU更加有效。另外，公司表示，温州梦多多小镇主题乐园目前正在进行中，预计最快今年年内会完成建设。有分析师认为，目前主题乐园由集团培育，或等其运营相对成熟，实现稳定营业的时候纳入上市公司。二、 森马服饰:2014第一季度报表质量靓丽,弹性发货有望带来Q2收入增长提速2014-05-05森马休闲装调整后的财务效果已经显现,而供应链的进一步整合为长期发展储备动能。2013年休闲装业务的重点在于渠道优化、存货优化及供应链整合,2014年仍在筑底储备新动能。(1)Q1休闲装收入略有下滑,主要源于公司今年采取“弹性发货”的多批次制度,对发货节奏进行调整(由原来集中发货变为多批次发货,是供应链改进中的一环,有利于缓解供应商生产压力、加盟商仓储及资金压力;Q2受益于此收入有望加速)。三、 轻资产模式公司是服装行业上市公司中资产结构最轻的公司，具体表现在它的所有产品生产过程全部外包，没有任何自建产能。在营销渠道方面，95%以上的店铺类型都是加盟店，90%以上的销售额来自于加盟批发收入。公司一年举行四次订货会，并有补充订货制度和配货制度，其中订货会确定的订单占全年销量的80%以上，可以 采用“以销定产”和“以产定购”的方式来整合产业链，在有销售保证的前提下灵活调整产量和原材料购进量，保证较高的产销率；在公司生产外包的前提下，不需 要投入自有资金购置新的产能设备，就可以实现产量的跨越式增长，这也保障了公司在力拓渠道销量猛增的情况下，能够保证充足的产品供给。四、 全球采购策略应对成本上涨压力原材料、人工成本等上涨是必然趋势，公司着手研究全球采购。由于越南的人工成本较低、关税几乎为零、增值税率比国内低，公司已将全球采购的目标锁定在越 南。公司将改变过去单一的依靠外贸公司下单的方式，组建自己的外贸采购团队。假设行业的平均成本上涨20%，公司希望控制在15%以下。另外，公司由于有 规模优势，在采购方面具有更强的议价能力。2008-2010年度，公司主营业务毛利率分别为29.75%、34.64%和36.45%。五、 森马_现代物流支撑高速发展根据浙江森马服饰股份有限公司物流技术总监张振林介绍，森马虽然在2000年就认识到物流对于企业发展的重要性，开始注重提升门店配送能力，而真正意义上的物流体系构建则始于2004年。在这一年，森马成功开设了276家专卖店。随着业务规模和销售网络的不断扩大，森马感到物流已成为企业高速扩张的短板，必须加快提高物流配送的效率和准确性，更好地服务于连锁门店，以实现多品牌发展战略。经过深入研究探索，森马提出了“供应链物流”的理念，把物流与供应链相结合，建设快速反应的供应链体系，借助先进的物流技术和管理手段解决物流瓶颈。2006年，森马委托专业公司为其做了详细的物流诊断和咨询。2007年9月，在对原有物流改善方案进行优化调整和多轮讨论比较之后，森马最终确定在温州和上海建立大型高度自动化的物流配送中心，满足全国数千家门店的订货与配送要求。率先启动的上海物流配送中心由北起院负责建设，于2009年底建成并投入使用。集仓储、拣选、配送为一体多功能、高效益、经济实用的全自动化配送中心，平均订单反应时间3.5小时，日吞吐能力70万件，可满足5000家专卖店、每年120亿元销售额的配送要求。六、 森马零售事业部商品数据管理培训总结2014.04.193月14-16日，在浙江森马股份有限公司上海的总部里，由培训部精心打造的“门店管理专家”特训营第二期班顺利结束。本次培训是森马公司针对店铺运营现状和团队能力要求，精心准备的大店经理商品管理训练。来自全国各直属店铺店长物流商品等部门54人参加了本期培训。此次特训营分为三天两夜，特别请到UTA时尚管理集团的资深实战专家于有为老师给大家做了两天两夜的大店经理商品管理训练。于老师从事服装零售管理行业多年，给上万人次做过辅导与培训工作。此次第一天课题为库存管控的五大核心指标数字化库存控制管理，第二天为从上货抓好商品运作快进快销快甩的商品运营 。此次培训是让大店经理们能够科学合理管理库存，学习建立快速商品运作体系，以快制胜，构建立体化销售管理体系。学习核心指标，定期监控商品库存状况，通过对静态库存管理及动态库存管理的知识的了解，判断安全库存及警戒库存；通过科学合理管理库存，及时发现问题，解决问题，包括补货及促销技巧；结合实战案例，分析区域库存关键指标及对应解决策略，结合数据分析及案例练习，提高核心管理人员的实际运用能力。于老师运用案例形象深入浅出的授课形式，与学员近距离沟通，时刻把握现场学员的需求与反馈，并调节现场气氛，激发学员学习状态，培训过程中频传笑声与掌声。培训现场学员们，在团队分享的比拼中，每组学员积极努力，创先争优，充分发挥了森马人不服输、争勇创的精神。三天两夜的培训，学员们一致表示受益匪浅，符合工作现状，具有指导意义，课程内容逻辑严谨，专业性强，学员普遍可以掌握，普遍获得有益于工作的工具和方法，对提高自身工作起到辅助作用。七、 森马服饰:公司未来将受益于更加有效的规模化扩张转型期,大小品牌均面临同样的挑战,拥有各自的长短。对目前已上市的服装品牌商而言,其在品牌影响力、资金成本、与产业链的谈判能力等方面均相对强势;但 主要受制于变革期间所面临的内外部阻力,内部阻力源于层级复杂的内部组织架构,从而带来巨大的沟通成本;外部阻力则来自于供应链上的各节点的利益再分配难题。2013年以来的战略举措,即先稳定终端经销商,内外齐心,再调整终端门店,断臂止损,此后调整内部架构,降低内部沟通成本,下一步梳理供应链,适当释放供应链潜在利润点,我们判断公司未来将积极探索品牌集成式发展模式,目前的战略调整将为未来的规模化扩张打好基础。公司未来的规模化扩张路径清晰。在成人休闲装森马方面,以产品力提升为核心,提升对终端门店的掌控力,此外将探索品牌收购来运作品牌集合;在童装巴拉巴拉方面,依托现有童装品牌的强势地位,扩大产品品类,收购国外品牌,将童装业务逐渐拓展到童装产业的层面。在这些前台操作的同时,后台的内部组织架构、供应商 管理等同步推进,未来的业绩增长预计将体现在低线城市扩张与提升单店产出上。ZARA/H&M相关资料一. 基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析1 ZARA的供应链经营方式“成本”发生在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成本因子都需要考虑在内。为实现盈利，则必须把顾客需求分解。以服装行业为例：顾客对时尚的理解重款式多过物料，也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。ZARA的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20%，其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送。而其他品牌通常会生产预计销售量的80%以上，且很少有机会可以补充货源。导致的结果是，ZARA公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。其他品牌如果预计失准，则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。ZARA的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。而GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。一方面由预计与实际需求差异，容易形成滞销商品需打折处理，另一方面未能根据市场实际需求，推出新款式抢占市场。2 ZARA业务流程（如图1）分析ZARA的业务特征之一：“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考，以加快设计环节。公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。分析后，采购一定数量的坯布（未染色的布料）备用。ZARA的业务流程最显著特征：只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。其他生产环节以及物流配送中心都在总部完成（方案A）。通过一体化运作计划，资源的同步考虑和充分利用，确保整个集成供应链的可见性。这一点如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。零售店里的商品总成本=产品的加工总成本+物流配送成本+零售店所归属成本假设ZARA采用外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点（方案B），直观对比，方案B的总成本并不是方案A的五分之一。产品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而其他的“物料成本”基本相同，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，而其他成本因子如：机器的折旧费也是基本相同。发达国家的“物流成本”反而更低。因此，方案A的成本约只会是方案B的2至3倍。在总部生产重点是能够实现快速流程运作。较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅销。减少滞销品所带来的潜在损失。在总体上方案A带来的利润反而更多。3 GAP公司的业务流程（如图2）分析GAP的业务流程是典型的品牌经营业务流程。图中绿色表示GAP总部业务流程，浅蓝表示供应商相关流程。深蓝表示加工厂业务流程。黄色表示供应物流配送中心。区别于ZARA模式，GAP的大部分业务流程须同企业外部的组织协同完成。GAP每个季的设计周期通常为23个月，主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约10个款）。而ZARA的设计师35天就需要设计一款，即同样完成一个系列，只须GAP的一半时间。这就保证了ZARA产品的时尚卖点更快一点推出市场。GAP公司的服装设计产品决策订货会流程远比ZARA拖沓，由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样办去确定设计的效果。而GAP的多数加工厂远在中国，打办所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打办，通常由提供打办资料至回收设计样品至少需要10天一个周期，而设计方案到确定产品方案，至少需要打两次办才可以确定。反观ZARA的打办流程，在自己的本部完成，做办所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样办。GAP以及国内品牌经营商习惯采用订货会的形式去确定季节的市场需求量。而订货会上展示的大办（SalesmanSamples）也需要一个制作流程，通常也需要10天。而且，必须在订货会完成后，统计需求数量后，才可以正式向加工厂下采购订单。反观ZARA则没有大办制作以及订货会的时间耗费。可以直接在内部确定季度的款式组（Collections;Lines）再根据已有物料直接开始染色后加工。GAP在确定订单后，加工厂并不能马上开始生产，原因是坯布的染色效果还需要GAP的确认后，才可以正式染色。这就涉及到“GAP加工厂原料供应商”之间的批色样流程。这流程同样费时，首先，供应商需要提供色样给加工厂，加工厂对比后，确认跟GAP的要求相近后再寄往GAP总部，由于批色样取决于肉眼的直觉。因此，这流程通常要反复进行几次才最终通过。裁布缝制后整工序品质控制包装这一流程GAP不同于ZARA主要是“品质控制”，ZARA的生产在总部及周边完成，容易进行品质控制。而GAP则需“遥控”完成“品质控制”。GAP的物流配送通常由香港通过船运到美国，然后再分送至不同的零售配送中心。而ZARA则尽可能利用自己的配送系统。欧洲零售网点由西班牙总部直接配送，亚洲网点则是由总部物流中心后，直接由空运配送。美洲则通过总部物流中配送到美洲一个物流配送中心。4 ZARA、GAP业务流程所需时间对比（如图3）进度条表示不同流程所需的时间。相关数字并非杜撰，GAP的流程时间用量是根据以往工作中实际的业务操作汇总的。而ZARA的时间用量则是考虑了服装业务的实际工序时间耗费。GAP的物流配送时间来自GAP和服装加工厂签订的合同及相关文件真实货期。ZARA的物流配送时间则来源于欧洲实际的地理范围考虑和国际快递实际需要的时间。ZARA和GAP的业务时间耗费主要区别在初办订货会流程。样办制作，如果GAP样办制作的物料齐备，那么GAP的制作时间同样是2天/次。ZARA业务经营不需要大办以及举办订货会就可以做出季节的产品决策，因此，可以节省18天时间。染布环节的差异主要体现在ZARA可以单方面决定确认染布的效果。而GAP则需要和生产商以及原料供应商之间的协同才可以完成。裁布包装环节的时间耗费相同。只要产能充足，每个工序可以单天完成。ZARA的确可以在15天完成由生产到完成配送流程。而GAP则需要75天才可以完成同样的流程。5 总结ZARA的核心竞争力在于对流行趋势“先知先觉”，通过模仿其他奢侈品牌的时尚元素，以更低的价格、更快的速度推出市场。经营管理以完全掌控供应链为目标，真正实现供应链管理的核心“系统成本最低化”。其成功与创新的模式成为业界标杆，堪称“时装行业中的Dell”，秘诀就是敢于打破所有零售规则，“快时尚”理念引导下的极速供应链模式，总结为如下4个制胜法宝：a潮流的快速跟随者；b极速生产配送；c店长权力“最大化”；d神奇的标准化（即高度标准化的IT数据管理系统）。二. 用品牌指导极速供应链1 产品组织与设计Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店；Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见下图从以上分析可以发现，在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。2 采购与生产设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布-未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40的面料供应来自于内部。其中有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为Zara工作的女裁缝的工资(约500美元/月)可能不到产业工人工资(约1300美元/月)的一半。Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。在Zara总部拉科鲁尼亚附近约有500家这样的外协缝制厂，他们几乎专为Zara公司工作，Zara公司密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。采购与生产的整体流程见下图。从以上分析可以发现，在采购与生产阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、HM、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显-速度慢；Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；Zara并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可)，而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。3 结论Zara它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。Zara通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后根据销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与生产过程；通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存。所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着品牌目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图9。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”图9以品牌为核心的协同供应链运作模式Zara也对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：如花色是通过购买的白坯布来染色；裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara有35%的产品设计和原材料采购、4050%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的，见图10。图10Zara和传统服装企业生产模式比较Zara以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。三. 服装行业的DELLZARA快速供应链及其IT支撑剖析“快速、少量、多款”是ZARA独特的商业战略，与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。ZARA拥有260人的“设计团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”。团队所有成员都集中在公司位于西班牙的总部。他们每年要设计和完成12，000多件新款服装，差不多平均每位成员每年要完成约60种款式的设计和开发工作，约合每星期1-2款。在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。与之相对的是，Zara有80的生产都是在欧洲进行的。差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。与外包潮流相反的还有，ZARA在西班牙拥有资本密集型的制造工厂。实际上ZARA是一个垂直整合的团体，它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设备。但它并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。2003年以前，所有ZARA的产品都经由位于LaCorua的物流中心处理，任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。除了这两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。一般来说，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在4872小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如ZARA的一个高级经理说的那样：“对于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。”连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在对ZARA独特的业务模式以及供应链进行分析后，我们发现只有有效的IT系统，ZARA独特的业务模式才得以实现，以“快速”为核心的供应链才得以支撑。因此，信息和通讯技术成了ZARA商业模式的核心。正是在信息方面的表现卓越，才能使ZARA拥有了惊人的速度。1 独特的商业战略作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂），以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。（图1）图1：ZARA的战略定位详图，来源：AMT企业资源管理研究中心ZARA为了更好的实施“买得起的快速时尚”这一战略，采取了“快速、少量、多款”的产品管理模式（如图2所示），在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。图2：ZARA的关键成功因素与主要成功能力，来源：AMT企业资源管理研究中心通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时尚”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理（如图3所示），以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。在ZARA的供应链上各个关键环节，都有着各自的业务开展思路，但是这些思路都是以“快速、少量、多款”为业务开展的核心和出发点（如图4）供应链管理行动路线图，让我们对ZARA的关键业务环节的开展思路清晰明了。将图3和图4对比，我们就能了解，ZARA在供应链关键环节的业务开展思路。图三图四产品设计减掉与“时尚”五环的细枝末节，保证产品质量的前提下最大限度的节省成本产品体系高效的产品组织体系产品生产与配送产品集中生产，周转中心建在交通便利的地方产品营销口碑营销与重复购买表1：关键环节业务思路，来源：AMT企业资源管理研究中心2 ZARA的供应链剖析ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量的各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢 “时装”，而不是ZARA公司的原因。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货价，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。图5：ZARA快速供应链的四个主要环节，来源：AMT企业资源管理研究中心a. “三位一体”的产品设计“三位一体”的产品设计是快速补货流程的原动力ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争ZARA独特的全程供应链管理模式包括：“三位一体“的产品设计、“垂直整合”的协作生产、“掌控最后一公里”的物流、“一站式”的购物环境对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩（图6）。注：724表明随时图6：产品设计流程图，来源：AMT企业资源管理研究中心分析到各个具体内容，ZARA是如何操作才能得到这样的效果。下表就将ZARA在各个具体内容的业务模式展现给大家。具体内容信息收集产品设计产品讨论产品确定交付生产关键点描述大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门四. 表2：产品设计具体操作内容，来源：AMT企业资源管理研究中心a. “垂直整合”的协作生产模式“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区），其所有产品的50是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。图7：生产制造流程图，来源：AMT企业资源管理研究中心b. “掌控最后一公里”的物流配送模式“掌控最后一公里”的物流配送模式是快速补货的推动力ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，另一点不可思意的是，出货正确率达到了98.9，而出错率不足0.5。c. “一站式”的购物环境“一站式”的购物环境是快速补货流程的牵引力ZARA专卖店与众不同，不为别的，就因为每种款式的衣服上架不超过3周，每种款式最多补货一次。2 总结通过上面一个章节的介绍，我们已经对ZARA的全程供应链管理有了一定的认识，下面就让我们我们简单的用一张图片总结一下ZARA全程供应链管理的意义：如果要用一句话对它进行简单概括那就是：全程的供应链管理旨在缩减成本增加时间的同时缩减成本、提高服务质量。*此报告编写于2005年五. 解密Zara快速供应链 大集中系统背后支撑1 “大集中”系统如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara的IT部门自主开发完成。Zara的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。另一个“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给Zara总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据Zara本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此Zara在中国的门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，Zara位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出Zara总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”哈佛商业评论如此评价道。这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的Zara总部准确地知道中国市场上所发生的故事。有消息称，仅Zara上海南京西路门店的软硬件投资就超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入上堪称昂贵。对此，很多专家认为，这恰恰是Zara的过人之处。“信息系统所做的一切，都是为了保证Zara对市场的快速反应。”刘海峰强调。而Inditex的首席执行官Castellano心中仿佛早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！”六. 时装巨头H&M和ZARA的供应链对决“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（leadtime，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天120天左右。ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。1 双供应链和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势“它的服装售价比ZARA便宜了30%50%”。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEORolfEriksen却道出了其独特的经营策略。这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（OfferFollowupSystem）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。”华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（InformationandCommunicationTechnologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。、值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。”RolfEriksen介绍道。