04供应链管理战略电商01

2021/6/161供应链管理 Supply Chain Management武汉软件工程职业学院武汉软件工程职业学院2021/6/1622021/6/1632021/6/1641、供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设计），具体、供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设计），具体包括：供应链伙伴选择、物流系统设计。包括：供应链伙伴选择、物流系统设计。2、集成化供应链管理流程设计与重组，具体又分为：、集成化供应链管理流程设计与重组，具体又分为：1)各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组，主要各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组，主要包括三大核心作业流程的设计与重组：包括三大核心作业流程的设计与重组：客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销计划管理、客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销计划管理、客户关系管理；客户关系管理；2021/6/165 客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产作业管理、客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产作业管理、新品研发计划管理、物料采购计划管理、品质管理、运输与新品研发计划管理、物料采购计划管理、品质管理、运输与配送计划与作业管理、资金管理；配送计划与作业管理、资金管理；客户服务管理流程，如产品售前、售中、售后管理；客户客户服务管理流程，如产品售前、售中、售后管理；客户退货管理。退货管理。2021/6/1662)外部集成化供应链管理流程设计与重组：供应链核心主导外部集成化供应链管理流程设计与重组：供应链核心主导企业的客户订单完成管理流程与其原材料供应商、产成品销企业的客户订单完成管理流程与其原材料供应商、产成品销售商、物流服务提供商（物流外包商）等合作伙伴管理流程售商、物流服务提供商（物流外包商）等合作伙伴管理流程之间的无缝对接。之间的无缝对接。3)供应链交互信息管理：市场需求预测信息、库存信息、销供应链交互信息管理：市场需求预测信息、库存信息、销售信息、新品研发信息、销售计划与生产计划信息等的交互售信息、新品研发信息、销售计划与生产计划信息等的交互共享，以及供应链各节点企业间的协同预测、计划与补给的共享，以及供应链各节点企业间的协同预测、计划与补给的库存管理技术等。库存管理技术等。3、供应链管理机制的建设：合作信用机制、协商机制、绩效、供应链管理机制的建设：合作信用机制、协商机制、绩效评价与利益分配机制、激励与约束机制、监督预警与风险防评价与利益分配机制、激励与约束机制、监督预警与风险防范机制等。范机制等。2021/6/1672021/6/1682021/6/1692021/6/16102021/6/16112021/6/16122021/6/16132021/6/16142021/6/1615学习完本章后，你将能够：1了解供应链管理战略的含义；2理解供应链管理战略的目标；3理解供应链战略联盟的有效措施；4理解业务外包的含义作用及合作方法 2021/6/1616产成品商品现金生产原材料储备资金储备资金生产资金生产资金成品资金成品资金货币资金货币资金业业 务务 流流 程程？找供应商采购生产库存利益销售绩效评价流程再造2021/6/1617经济组织经济组织企业经营活动企业经营活动业业 务务 流流 程程业务单元业务单元业务单元业务单元2021/6/1618集成化、体系的、战略框架集成化、体系的、战略框架2021/6/1619 集成化、体系的、战略框架集成化、体系的、战略框架2021/6/16202021/6/1621 根据对行业现状和公司现实的根据对行业现状和公司现实的评估，整理出的一系列战略选评估，整理出的一系列战略选项。项。总体战略管理总体战略管理供应链管理的框架供应链管理的框架2021/6/1622战略网络 核心竞争力供应链控制 供应链网络设计基于时间的战略 战略联盟战略外包 战略供应商细分垂直分离 战略供应商选择买卖决策 全球战略战略采购 能力开发2021/6/16232021/6/1624【实施供应链战略管理要解决的若干问题】【实施供应链战略管理要解决的若干问题】(1)(1)供应链的高成本供应链的高成本(大约占净销售值的大约占净销售值的5%5%20%)20%)；(2)(2)库存水平过高库存水平过高(库存水平经常保持在库存水平经常保持在3 35 5个月个月)；(3)(3)部门之间的冲突；部门之间的冲突；(4)(4)目标重组目标重组(5)(5)产品寿命周期变短产品寿命周期变短(6)(6)外部竞争加剧外部竞争加剧(7)(7)经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加(8)(8)价格和汇率的影响价格和汇率的影响(9)(9)用户多样化需求用户多样化需求2021/6/1625【实施供应链管理解决相关问题的措施】【实施供应链管理解决相关问题的措施】(1)(1)企业要从供应链的整体出发企业要从供应链的整体出发,考虑企业内部的结构优化问题；考虑企业内部的结构优化问题；(2)(2)企业要转变思维模式企业要转变思维模式,从纵向一维空间思维向纵横一体的多维从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变；空间思维方式转变；(3)(3)企业放弃企业放弃“大而全大而全,小而全小而全”的封闭的经营思想；的封闭的经营思想；(4)(4)企业应建立分布的、透明的信息集成系统，保证信息沟通渠道企业应建立分布的、透明的信息集成系统，保证信息沟通渠道的畅通和透明；的畅通和透明；(5)(5)所有人和部门要对共同的任务有共同的认识和了解，除去部门所有人和部门要对共同的任务有共同的认识和了解，除去部门障碍，实行协调工作和并行化经营；障碍，实行协调工作和并行化经营；(6)(6)风险分担与利益共享。风险分担与利益共享。2021/6/1626【集成化供应链管理解【集成化供应链管理解实现实现的步骤】的步骤】企业状态：企业状态：企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。措施：措施：借助SWOT分析来确定企业内部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。例如，有的企业拥有很多运输车辆，这是企业的优势，但这些车辆的利用率不高，这就是企业的劣势。尽可能解决成本效益障碍，以尽量低的成本生产高质量的产品，为进一步实施供应链业务的整合打下基础。由于企业对供应链管理的认识非常有限，所以在这个阶段可以请有供应链管理经验的管理咨询公司为公司管理层做一些培训。2021/6/1627【集成化供应链管理解【集成化供应链管理解实现实现的步骤】的步骤】措施：措施：职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程重组实现职能部对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程重组实现职能部门的优化组合，强调门的优化组合，强调满足用户需求。这一阶段一般采用MRP系统进行计划和控制，MRP还不能将企业的全部资源都管理起来，主要涉及的是物料管理和与物料相关的财务的管理。MRP是ERP实施的基础，在这个阶段企业的重点是将MRP实施到位，为以后全面实施ERP打下良好的基础。特征：特征：各职能进行初步的整合。能将分销和运输分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购制造和采购职能集成到生产职能中。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。职能部门结构严谨，责任明确。具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。以订单的完成情况为评价指标。2021/6/1628【集成化供应链管理解【集成化供应链管理解实现实现的步骤】的步骤】措施：措施：该阶段要实现企业内部供应链的完全整合，以及内部供应链与该阶段要实现企业内部供应链的完全整合，以及内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理的部分集成。集成化的成果是外部供应链中供应商和用户管理的部分集成。集成化的成果是集成化的计划和控制系统。集成化的计划和控制系统。重点解决效率问题。该阶段通常是用SCP和ERP来实施集成化的计划和控制。其中SCP负责企业所有的计划和决策业务，而ERP则负责企业业务流程中主要的执行职能。这两者通过事件的集成技术联结在一起，能够构成完善的集成化的企业内部供应链 特征：特征：基于IT技术的完善的计划和控制体系。在这个阶段要应用很多计算机技术，因此企业的投入相对较大，但如果实施成功后得益也很大。强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能做好，尽可能快地完成。从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。由于在企业内部已经形成了完整的供应链，因此供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业掌控之中。2021/6/1629【集成化供应链管理解【集成化供应链管理解实现实现的步骤】的步骤】实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，它将企业内部供实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，它将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网，而与主要网，而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系是集成化是集成化供应链管理的关键之关键。供应链管理的关键之关键。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值服务或增值的信息而获利。的信息而获利。2021/6/1630【集成化供应链管理解实现的步骤】【集成化供应链管理解实现的步骤】随着市场竞争的加剧，为了在激烈竞争的市场竞争中取胜，随着市场竞争的加剧，为了在激烈竞争的市场竞争中取胜，集成化动态联盟始供应链管理发展的趋势。如果问将来的供应链始供应链管理发展的趋势。如果问将来的供应链管理世界中谁是霸王，我们由理由相信那将是集成化供应链动管理世界中谁是霸王，我们由理由相信那将是集成化供应链动态联盟。态联盟。特征：特征：动态性。能够根据市场机会快速重构。动态性。能够根据市场机会快速重构。敏捷性。迅速形成有高效生产能力的共同体以满足用户需求。敏捷性。迅速形成有高效生产能力的共同体以满足用户需求。特征：特征：先进的信息技术在这个阶段有举足轻重的作用。企业要通过因特网商务软件(包括同步化的供应链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，该供应链也就随之解体。这个阶段供应链构建的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求，所以在选择合作伙伴的时候要有严格完备的标准，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰。2021/6/1631 任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。2.4.1 业务外包的概念2021/6/16322.4.2 业务外包的原因 业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这种活动不至于与客户分开的话，那么就可以把它外包给世界上最适合的专业公司去做。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用。1、企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联2、企业运作与管理也控制导向转为关系导向。2021/6/16331 1、分担风险、分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。2.4.2 业务外包的原因2021/6/16342 2、加速重构优势的形成、加速重构优势的形成 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。2.4.2 业务外包的原因2021/6/16353 3、缓解企业难以管理或失控的辅助业务状态、缓解企业难以管理或失控的辅助业务状态企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。2.4.2 业务外包的原因2021/6/16364 4、使用企业不拥有的资源，、使用企业不拥有的资源，提高项目实施质量提高项目实施质量如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。2.4.2 业务外包的原因2021/6/16375 5、降低和控制成本，节约资本资金，提高效率、降低和控制成本，节约资本资金，提高效率 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。2.4.2 业务外包的原因2021/6/16386、整合内部资源，发展核心业务 把不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。2.4.2 业务外包的原因2021/6/1639公司核心业务 核心业务相关业务支持性业务可抛弃业务外外 部部 主主 体体外包合作者外包合作者（供应商）（供应商）2.4.3 业务外包的主要方式业务外包结构域模型2021/6/16401.临时服务(Temporary Service)和临时工(ContractLabor)一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。企业更偏向于使用临时工，企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16412.子网(Subsidiary Networks)为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16423.与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor)与竞争者合作使得两个竞争者把自己的与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。企业更高的创造性和柔性。2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16434.除核心竞争力之外的完全业务外包 (Outsourcing All but theCoreAdvantage)业务外包的另一种方式是转包（业务外包的另一种方式是转包（SubcontractSubcontract）合同。）合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1 1年，年，MCIMCI公司公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。败之地。MCIMCI公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCIMCI公司能提供公司能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的（也就是他的核心业务）是将所有通讯软件而他所要做的（也就是他的核心业务）是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。包集成在一起为客户提供最优质的服务。2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16445.脑力外包 企业管理层面的业务如：产品设计、技术创企业管理层面的业务如：产品设计、技术创新、财务管理、应收账款处理、信息管理、市新、财务管理、应收账款处理、信息管理、市场调查、人力资源管理的都可以外包出去，让这场调查、人力资源管理的都可以外包出去，让这方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过精方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过精心挑选的少数业务上。心挑选的少数业务上。2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16456.公关外包 企业将部分或全部公关业务外包，有些企业还委派一部企业将部分或全部公关业务外包，有些企业还委派一部分员工到公关公司上班，与公关公司共同策划公关活动。分员工到公关公司上班，与公关公司共同策划公关活动。公关执行外包 舞台灯光音响工程制作、场地布置、设备租赁，过硬的物料质量和执行力，给客户公关项目强力的后盾支持舞台类、灯光类、音响类、视屏类、展示类、花饰类、充气类、帐篷类及其他物料等 演艺演出外包 提供专业的演出资源和从善如流的人员管理，让客户省事省心中外籍专业模特、专业礼仪、各类活动现场工作人员等 2.4.3 业务外包的主要方式2021/6/16462.4.4 业务外包的风险（一）不确定风险（二）运作风险（三）企业内部能力消弱（四）企业谈判能力消弱（五）企业创新能力消弱2021/6/1647 一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段：一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段：（一）企业的内部分析和评估（一）企业的内部分析和评估（二）评估自己的需求，选择服务提供商（二）评估自己的需求，选择服务提供商（三）外包的实施和管理（三）外包的实施和管理 美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法，现介绍如下流外包实施方法，现介绍如下:1绘制所有流程绘制所有流程 2系统联合系统联合3研制项目计划和活动时间表研制项目计划和活动时间表 4组建行动组织组建行动组织5经常沟通经常沟通 6寻找合适地点寻找合适地点7给所雇佣的优秀人员良好的训练给所雇佣的优秀人员良好的训练 8试运行试运行9在安全网中启动在安全网中启动2.4.5 业务外包的实施2021/6/16482021/6/1649 若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！