管理学讲义6-12

管理学教案2（管理技术篇）第七章 控制职能 第一节 控制的概念 第二节 控制的过程 第三节 控制的类型 第四节 有效控制系统的基本原则第五节 有效控制系统的特性 第一节 控制的概念controlControl：Its the process of monitoring activities to ensure that they are being accomplished as planned , and correcting any significant deviation. Market control : an approach to control that emphasizes the use of external market mechanisms to establish the standards used in control system. Bureaucratic control: an approach to control that emphasizes organizational authority and relies on administrative rules , regulations, procedures , and policies.Clan control : an approach to control in which employee behavior is regulated by the shared values , norm, traditions, rituals, beliefs, and other aspects of the organizations culture. The value of control function lies in its relation to planning, empowering employees, and protecting the workplace.法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。” 一、控制的作用 控制在管理中的作用有两方面：1. 检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；2. 调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。 二、控制的目的 在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：1、解决“急症问题”;2、解决“慢性病症”.三、控制与计划从计划职能有效实施的角度来说：控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 四、控制和组织当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：组织控制。控制的一个主要来源是文化。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。 从组织控制的角度来说：控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。 第二节 控制的过程THE CONTROL PROCESS The three control process (ROBBINS): Step 1: measuring actual performance against standardStep 2: comparing actual performance against standardStep 3:taking managerial action.控制过程的基本工作可分为四个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。 一、确定控制标准一、确定控制标准所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。 控制标准有定量和定性两大类之分。控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。 定量的控制标准： 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等； 货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等； 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等； 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。 比较理想的控制标准是可考核的标准。 通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求： 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际； 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达； 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； 标准应是经过努力可以达到的， 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。 二、衡量实际成效measuring 控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。 管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。常采用四种收集信息的方式：1. 个人观察personal observations2. 统计报告statistical reports3. 口头汇报oral reports4. 书面报告written reports三、鉴别并分析偏差comparing The comparing step determines the degree of variation between actual performance and the standard .在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”range of variation. 之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。 四、采取纠正措施taking managerial action1. Correct actual performance2. Revise the standard一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。 计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差 计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。 对应使得控制标准出现如下三种情况问题： 控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。 控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。 控制标准本身不合理，过高或者过低。 第三节 控制的类型 Feedforward control: a type of control that focus on preventing anticipated problems since it takes place in advance of the actual work activity. Current control : a type of control that takes place while a work activity is in progress. Feedback control: a type of control that takes place after a work activity is done.inputprocessesoutputFeedforward controlConcurrent controlFeedback controlAnticipates problemsCorrects probloms as they happenedCorrects problems after they occur一、控制的基本类型控制系统在考核输入转换输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型： 1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制。一、控制的基本类型预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。二、反馈控制与前馈控制 根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control )两种类型。 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。三、其它控制类型 根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。 正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。 自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。 第四节 有效控制系统的基本原则 一、控制要反映计划要求; 二、控制要与组织结构相适应; 三、控制应突出重点，强调例外; 四、控制应具有及时性; 五、控制应具有客观性; 六、控制应具有准确性; 七、控制应具有灵活性; 八、控制应具有经济性.第五节 有效控制系统的特性 u 准确性u 适时性u 经济性u 灵活性u 通俗性u 战略标准合理性u 强调例外u 多重标准第六节 控制技术和方法 一、预算控制1.预算的编制2.预算的种类（1）收入预算（2）支出预算（3）现金预算（4）资金支出预算 (5)资产负债预算3.预算的作用及缺点（1）作用（2）缺点二、生产控制 对供应商的控制 库存控制 质量控制 三、管理信息控制系统 管理信息系统的内部结构如下图所示：四、其它控制方法 1.计划评审法;2.线性规划;3.经营审计第八章 预测技术第一节 定性预测法第二节 简单线性回归第三节 时间序列广义的预测，既包括在同一时期根据已知事件测定未知事件的静态预测，也包括根据现有的已知事件测定未来的未知事件的动态预测。 狭义的预测，仅指动态预测。预测理论作为通用的方法论，既可以应用于研究自然现象，又可应用于研究社会现象。将预测理论、方法和个别领域现象发生的实际相结合，就产生了预测的各个分支。如社会预测、人口预测、经济预测、政治预测、科技预测、军事预测、气象预测等等。第一节 定性预测法一、定性预测概述 定性预测是预测者根据自己掌握的实际情况、实践经验、专业水平，对经济发展前景的性质、方向和程度做出的判断。由于定性预测主要靠预测者的经验和判断力，易受主观因素的影响，主要目的不在数量估计、为了提高定性预测的准确程度，应注意以下几个问题： 第一，应加强经济调查研究，努力掌握影响经济发展的有利条件、不利因素和各种活的情况，从而使对经济发展前景的分析判断更加接近实际。 第二，进行经济调查研究，搜集资料时，应数据和情况并重；使定性分析数量化。也就是通过质的分析进行量的估计，进行有数据有情况的分析判断，提高定性预测的说服力。 第三，应将定性预测和定量预测相结合，提高经济预测质量。在经济预测过程中，应先进行定性分析，为经济预测开路；然后进行定量预测，使经济预测具体化，最后再进行定性分析，对经济预测进行调整定案。二、市场调查预测法1经营管理人员意见调查预测法 这种方法是由企业的经理（厂长）召开熟悉市场情况的各业务主管人员的座谈会，将与会人员对市场商情的预测意见，加以归纳、分析、判断，制定企业的预测方案。这种预测方法的优点是使上下结合进行预测，有利于调动经理（厂长）和业务管理人员开展市场预测的积极性，发挥集体智慧；再加上他们处于生产与经营管理第一线，领导与管理企业的产供销活动，熟悉市场商情的动向，他们的判断接近市场商品供需发展变化实际，使预测结果比较准确可靠。这种方法的缺点是，对市场商情的变化了解得不够深入具体，主要靠经验判断，受主观因素影响大，只能作出粗略的数量估计2.销售人员意见调查预测法（推销人员估计法） 这种方法是向销售人员进行调查，征询他们对产销情况、市场动态以及他们对自己负责的销售区、商店、柜台未来销售量（额）的估计，加以汇总整理，对市场销售前景做出综合判断。这种预测除由公司、企业管理部门提供必要的调查统计资料和经济信息外，主要依靠销售人员掌握的情况、经验、水平和分析判断能力，还要经过从基层到企业管理部门逐级审核、汇总和经理厂长批准才能定案这种预测方法的优点是销售人员在市场前哨，最接近顾客，熟悉市场情况，预测经过多次审核、修正，比较接近实际；根据预测确定的销售任务由自己负责完成，使销售人员具有光荣感和责任感，易于发挥积极性和首创精神。.商品展销、订货会调查预测法这种方法是通过商品展销、订货会直接向用户发表调查，以了解用户对商品的花色、品种、质量、价格的意见和需求量，将意见加以汇总整理，综合判断商品销售的发展前景。 三、专家评估法德尔菲预测法专家评估法是向一组专家征询意见，将专家们过去历史资料的解释和对未来的分析判断汇总整理，尽可能取得统一意见，对经济现象发展变化前景进行预测的方法专家评估法的特点（1）匿名性（2）反馈性（3）集中性四、主观概率法主观概率法是对市场调查预测法、专家评估法的不同定量估计，进行集中整理的常用方法。主观概率是指在一定条件下，个人对某一事件在未来发生或不发生可能性的估计，反映个人对未来事件的主观判断和信任程度。主观概率也必须符合概率论的基本公理，即每一事件发生的概率大干等于零，小于等于1；必然发生的事件概率等于1，必然不发生的事件概率等于零；两个互斥事件之和的概率等于它们的概率之和客观概率，是指某一随机事件经过反复试验后，出现的相对次数，也就是对某一随机事件发生的可能性大小的客观度量。如掷一枚硬币，出现国徽面和出现数字面的客观概率各为1/2。 客观概率与主观概率的根本区别在于，客观概率具有可检验性，主观概率则不具有这种可检验性。第二节 简单线性回归管理决策，经常取决于对两个或更多个变量的分析。 通常管理人员要依靠直觉去判断两个变量的关系。但是，如果能取得数据，就能利用统计方法去建立一个表示变量间相互关系的方程，我们将这一统计方法称为回归分析。在回归术语中，把被预测的变量称为因变量，把用来预测因变量值的一个或多个变量称为自变量。一、简单线性回归模型某连锁店是经营快餐的餐馆，坐落在5个不同的地区内。连锁店的最佳位置是在大学校园附近。管理人员确信，这些连锁店的季度销售收入（用y表示）与学生人数（用x表示）是正相关的。 利用回归分析，我们能求出一个说明因变量y是如何依赖自变量x的方程。1回归模型和回归方程描述y如何依赖于x和误差项的方程称为回归模型。简单线性回归方程的图示是一条直线； 0是回归直线的截矩，1是斜率，对于一个给定的x值，E（y）是y的平均值或期望值。2估计的回归方程在实际中参数0和1的值未知，必须利用样本数据去估计它们，我们计算样本统计量b0和b1作为参数0和1的估计。用样本统计量b0和b1替代回归方程中的未知参数0和1，得到估计的回归方程。第三节 时间序列时间数列是一个变量在一个连续时点或一个连续时期上测量的观测值的集合。本节将介绍几种分析时间数列的方法，这些分析的目的是对时间数列的未来值提供合适的预测或判断。一、时间数列的成分 1趋势成分 在时间数列的分析中，可以每小时、每天、每星期、每月、每年或每隔任何一段时间进行测量。尽管时间数列的资料一般呈现随机起伏的形态，但在一段较长的时间内，时间数列仍然呈现逐渐增加或逐渐减少的转变或变化。时间数列的逐渐转变称为时间数列的趋势。 2循环成分尽管一个时间数列可以显示长期趋势，但时间数列的所有未来值不可能准确地落在趋势线上。事实上，时间数列常常呈现环绕趋势线上、下的波动。任何时间间隔超过一年的环绕趋势线上、下的波动都可归结为时间数列的循环成分。下图是一个有明显循环成分的时间数列的图形，它是以一年为一个时间间隔来得到观测值。3季节成分 尽管时间数列的趋势和循环成分根据分析历史料各年的运动而识别，但许多时间数列往往显示在一年内有规则的运动。4不规则成分 时间数列的不规则成分是剩余的或“包罗万象”的因素，它用来说明在分离了趋势、循环和季节成分的给定期望值后，时间数列值的真正偏差。 二、利用平滑法进行预测 1移动平均法 移动平均法使用时间数列中最近几个时期数据值的平均数作为下一个时期的预测值。因此，移动平均数的计算公式为： 2加权移动平均法 加权移动平均法，需要对每个数据值选择不同的权数，然后计算最近个时期数值的加权平均数作为预测值。 在大多数情况下，最近时期的预测值应取得最大的权数，而比较远的时期权数应依次递减。3指数平滑法 指数平滑法是用过去时间数列值的加权平均数作为预测值，它是加权移动平均法的一种特殊情形。这里只选择一个权数，即最近时期观测值的权数，其它时期数据值的权数可以自动推算出来，而且当观测值离预测时期越久远时，权数变得越小。四、利用趋势和季节成分进行预测剔除季节影响的时间数列称为消除季节影响的时间数列。剔除季节影响后，一期与一期的对比将更有意义，而且可以帮助确定是否存在趋势。我们所介绍的方法适用于只有季节影响的情形或同时有季节和趋势成分的情形。首先是计算季节指数，并用它们得到消除季节影响的资料； 然后，如果消除季节影响的资料有明显的趋势，则用回归分析估计该资料的趋势成分。第九章 决策技术第一节 概述第二节 双代号网络图第三节 网络时间参数与关键路线第四节 非确定型网络的完工期评价和预测第五节 网络优化技术第一节 决策概述Difinision A choice from two or more alternatives.Decision types1.Rational decision making : Describes choices that are consistent and value maximizing with specified constraints. bounded rationality2.bounded rationality: Decision making behavior thats rational , but limited by an individuals ability to process information.3.intuitive decision making: Making decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment. Types of problems and decisions 1. structure problem: straightforward, familiar, and easily defined problem. Programmed decision: a repetitive decision that can be handled by a routine approach. 2.unstructured problems: problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete.Non programmed decision: a unique decision that requires a custom-made solution.unstructured Top Type of problemNonprogrammed decisionProgrammed decision Level in organization Well structured lower Decision making conditions 1.Certainty : a situation in which a manager can make accurate decision because all outcome are known.2.Risk: A situation in which the decision maker is able to estimate the likelihood of certain outcome.3.Uncertainty ：a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates available.Decision making style: Directive style: a decision making style characterized by low tolerance for ambiguity and a rational way of thinking.Analytic style: a decision making style characterized by a high tolerance for ambiguity and a rational way of thinking. Conceptual style: a decision-making style characterized by a high tolerance for ambiguity and an intuitive way of thinking. tolerance for ambiguityBehavior style: a decision-making style characterized by low tolerance for ambiguity and an intuitive way of thinking.analyticconceptualdirectivebehavior rational Intuitive Way Of ThinkingDecision-making process：1. Identification of a problem 2. Identification of decision criteria 3. Allocation of weights to criteria 4. Development of alternatives 5. Analysis of alternatives6. Selection of an alternatives7. Implementation of the alternatives8. Evaluation of the alternative一、决策的涵义1、西 蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。2、罗宾斯认为：A choice from two or more alternatives.3、格里芬指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程4、周三多认为：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”理解决策的涵义必须把握以下四个要点：1决策要有明确的目的。2决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。3决策的核心是选优。4现代决策一般是科学决策和民主决策。二、决策的特征 现代科学决策具有以下的主要特征：1程序性。2创造性。3选优性。4指导性。三、决策的依据 管理者作决策时的依据是信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。 田忌赛马故事。 老一辈革命家陈云著名的9:1原则。 并不是说管理者要不计成本地搜集信息，一方面由于决策的时间性使管理者一般不能有充分的时间来收集信息，另一方面收集的信息需要一定的费用，因此决策的依据应该是适量的信息。四、决策的原则 在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特 西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原则。西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。 西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。五. 决策要素 决策单位（个人、群体、组织社会）；决策的可行方案,用dj(j= 1,2,n)表示；事件，包括自然的状态或对手的行动，用i（i=1,2,m）表示；自然状态概率，用P(i) （i=1,2,m）表示；结局，即各方案在各种可能的自然状态下产生的结果，当选用dj方案，自然状态为i时，产生的结局用R(dj，i)表示。六.决策的类型1按决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策。 战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求在战略决策中，找出关键问题并利用复杂计算更为有效。因此，必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。 业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。 2按决策的性质分类(1)确定型决策 这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这惟一自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。确定型决策问题必须具备如下4个条件：存在着决策者期望达到的目标；只存在一个确定的自然状态；具有两个或两个以上可供选择的行动方案；不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。(2)风险决策（亦称统计型决策） 这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态i(i=1,，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。 P(i)(i=1,2,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决策，构成风险型决策问题应具备如下5个条件：存在决策者期望达到的决策目标；存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态；存在两个或两个以上可供决策者选择的行动方案；不同行动方案在不同自然状态下的损益值均可定量地估算出来；在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种自然状态，决策者无法肯定，但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息。（3）非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。3按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。 （1）程序化决策 程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等（2）非程序化决策 非程序化决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。战略决策管理决策业务决策程序化决 策非程序化决策4按决策的主体划分 从决策的主体上看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策是指单个人做出的决策。 个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；集体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。 5、按决策的起始点分为初始决策与追踪决策 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 第二节 决策的程序为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程应该包括哪些步骤，目前尚无统一的结论。一般认为有6个基本程序，且是一个动态的连续过程。 一、确定目标 决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。确定目标要围绕战略总目标进行，并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。 二、收集资料 决策过程是资料的搜集、处理、传递的过程。资料是决策的基础，是控制决策实施的依据，是检验决策是否正确的尺度。没有一定的资料既不能为决策作出定性分析，也不能出作定量分析，因而必须占有必要的资料。 决策中需要收集的资料不但要有历史和现状的资料，而且更重要的是要有预测资料。因为决策总是在未来执行的，如果对未来的趋势不了解或推测错误，就难免会造成决策失误。 三、制定方案 在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求：整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，以便比较选择。 四、方案选择 根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，或者选择一个最满意方案。 五、执行决策 决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。 六、追踪检查 由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。第三节 定性决策一、定性决策的概念 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。在具体的决策实践中，充分利用专家的智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题：& 充分发挥专家的作用；& 做好专家意见的数学处理；& 做好相关的组织工作。二、定性决策应考虑的问题 一个有效决策不可能完全以量化的标准来决断。定性问题也是决策的根本问题。定性决策时必须注意以下5个问题。 明确决策对象的性质； 了解决策应遵循的规范； 寻求有效的决策策略； 使决策变为行为； 及时收集反馈信息。三、 定性决策方法1.经验判断法 这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括3种。淘汰法 即根据条件和评价标准对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方案，或将一些方案作为上一级目标的约束条件，以缩小评选范围。排队法 即把备选方案按实现决策目标的条件和评价标准，按优劣顺序排队，然后筛选。但是，遇到多目标决策时，这种方法很难直接把全部备选 方案进行优劣区分。归类法 即将备选方案划分为几类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点在于方案按类划分，各类备选方案都会形成优劣方案共存，淘汰某类时，可能将优化方案淘汰掉。 2.动机诱导法 人的行为模式时需要动机的。动机支配行为，行为导向目标。 动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反映作出的有效决策。这种行为动机对客观事物的反映应该是广义的，既包括了用户的购买动机和行为，也包括了执行者对执行决策的动机和行为。 其基本观点如下。整体观点。渗透到决策过程的全部。综合观点。综合了政治、经济和心理等因素。连锁观点。决策是一个系统，把每个部分、每个因素都相互联系起来，并使其相互制约。相互关系观点。目标与资料、计划与决策、检查与计划、决策与执行都是相互依存的关系。3.主观决策法 主观决策成分是任何现代决策都不可避免的。因为目前的科学技术水平在决策过程中还不能完全代替人的主观作用，尤其是在解决复杂问题时更需要具有非凡的主观洞察力。尽管客观（或称为定量）决策技术已相当发展，但这些决策技术不仅不能完全代替人的主观作用，而且本身也含有人的主观成分。在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。所谓创造性思维是主客观因素融为一体的过程。而一个有效的决策，决策者一定要充分考虑各种反面意见。实际上，每一种反而意见就一种方案。决策就产生于相互冲突的见解。4.专家会议法 专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。 这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。 但也有缺点，由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”。因此，采用这种方法时一定要注意： 参加的人数不宜太多。 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。 决策者要虚心听取专家意见。5.德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。 德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是： F 第一步：拟定决策提纲。F 第二步：专家的选择。F 第三步：提出预测和决策。F 第四步：修改决策。F 第五步：确定决策结果在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。FFFFFFFFF 。在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。找出多数人意见的所在位置C点以及少于1/4的a点和b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数，对于意见处在a点以左和b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案或决策方案。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。德尔菲法具备以下三个特点： 匿名性。 有价值性。 决策结果的统计性。缺点： 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。 6. 头脑风暴法 头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：. 严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。. 不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。. 发言要精练，不要详细论述。 不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。 鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。 头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。7.电子会议 最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。 但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。第四节 定量决策技术现代企业管理理论和实践的一个显著特点，就是广泛运用数学方法。在企业决策中，由于采用了现代的数学方法，使决策更加精确，更加科学化。 定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。 第十章网络计划技术& 第一节 概述& 第二节 双代号网络图& 第三节 网络时间参数与关键路线第一节 概 述 一、网络计划技术的发展y 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排.y 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；y 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩短了2年。 根据活动和事件的表示方法 双代号网络和单代号网络 根据网络图的时间值类型 确定型网络和不确定型网络 根据事项与工序的相互关系是否确定 结构确定网络和随机网络第二节 双代号网络图一、双代号网络图构成活动“” 事项“”虚工序“ ”线路 从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线构成的通路。二、双代号网络图的绘制规则R 不能出现循环线路；R 任一节点可与许多箭线相连，但两节点之间只能有唯一的一条箭线；R 箭线的首尾必须都有节点；R 任何一个网络图只能有一个始点和一个终点；R 每道工序只能出现一次；R 箭线方向一律指向或斜向右方，沿箭线方向节点编号由小到大；R 正确反映工序之间的逻辑关系。绘制网络图应注意的问题 冗余关系问题 两道工序之间存在不必要的紧前或紧后关系。 网络图的分解与综合 视工序多少、范围大小而定 虚工序问题 仅用于表明平行工序间的逻辑关系； 虚工序越少越好。 虚工序问题 仅用于表明平行工序间的逻辑关系； 虚工序越少越好。 判断虚工序是否必要： 虚工序箭头箭尾连接的两道工序是否源于同一节点； 虚工序箭头箭尾连接的两道工序不源于同一节点，且不能表示共同完工。 网络图的布局 使网络图简便易读；n 不改变逻辑关系的情况下合理安排工序间的相对位置，尽量避免箭线交叉。n第三节 网络时间参数与关键路线一、工序作业时间的确定F 最乐观时间：在最顺利的情况下，完成某道工序的最短时间，a；F 最保守时间：在最不顺利的情况下