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销售就是沟通,营销就是沟通,服务就是沟通,管理就是沟通,透过沟通增进生产力 企业界的领袖常说，工作场所最需要懂得沟通的人。有效的沟通能整合员工及工作，有效执行组织的目标与方向。透过沟通，你能提高组织的活力、热忱与生产力！,44,哇，沟通那么有用，我要成为沟通高手！我该怎么做呢？,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,发信方障碍： 受信方障碍： 双方的障碍：,沟通的障碍,有 效 沟 通 关 键,有明确的沟通目标，且不要忘了 重视每一个细节 针对不同的对象 充分理解所沟通的内容 抛却成见 对事不对人,行为：是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责,个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任,对 事 不 对 人,我 们 知 道 !,信任是沟通的基础！,第 一 步： 有 效 提 问,沟通前准备好要提的问题 不断练习提问技巧 沟通后总结反馈，取长补短 特定情况下，你只能通过问问题来进行沟通,问 题 的 类 型,开放式问题,封闭式问题 诱导式问题,一、询问的技巧 1、开放式询问 2、封闭式询问 3、诱导式询问,沟通的技巧,开放式询问,开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。,目的： 取得信息； 让沟通对象表达他的看法、想法。,开放式的问题会以下列的句子开头： 你觉得 你认为 为什么 是怎么一回事？ 开放式的问题不只要引导出基本的资讯，还要： 找出问题 发掘背后的感受、态度与需要 鼓励分享有价值的建议与解决方案,49,一、询问的技巧 1、开放式询问 2、封闭式询问 3、诱导式询问,沟通的技巧,封闭式询问,封闭式的询问是让沟通对方针对某个 主题明确地回答是或否的一种问话方式。,目的 获取沟通对方的确认； 在确认点上，发挥自己的优点； 引导对方进入你要谈的主题； 缩小主题的范围； 确定优先顺序,一、询问的技巧 1、开放式询问 2、封闭式询问 3、诱导式询问,沟通的技巧,诱导式询问,诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,问 题 举 例,问 题 的 优 势 和 风 险,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一旦谈话跑题, 用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张, 再给予开放式问题。,请 注 意 ！,为什么？,避 免 无 用 的 问 题,引导性问题,多重问题,它们对收集信息毫无帮助,二、倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的技巧 3、如何训练倾听的技巧,积 极 聆 听,是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,二、倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的技巧 3、如何训练倾听的技巧,倾听的特征,人们通常都只听到自己喜欢听的，或依照自己认为 的方式去解释听到的事情，往往这已未必是对方真正的 意思了，因而人们在听的时候往往只能获得25%的真意。 卡尔鲁杰司为了改进人们的沟通，曾提倡积极的倾 听，所谓积极的倾听是积极主动地倾听对方所讲的事情， 掌握真正的事实，籍以解决问题，并不是仅被动地听对 方所说的话。,聆 听 的 作 用,获得更多信息 帮助进行谈话 处理不同意见 有效发表自己的意见 保持友好气氛,聆 听 的 目 的,为了理解而不是评论,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事 边听边与自己的不同观点对照 经常打断别人的谈话 为演讲者结束他的演讲 忽略过程只要结果 仅听自己想听或愿听的东西 精力不集中，易被其它东西干扰,二、倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的技巧 3、如何训练倾听的技巧,2、积极的倾听的技巧,积极的倾听有三个原则： 1、站在对方的立场，仔细地倾听； 2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的； 3、要能表现诚恳，专注的态度听对方的话。,积 极 聆 听 的 技 巧,倾听回应 提示问题 重复内容 归纳总结 表达感受,二、倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的技巧 3、如何训练倾听的技巧,3、如何训练倾听的技巧,1、培养积极的倾听技巧； 2、让沟通对方把话说完，并记下重点； 3、秉持客观、开阔的胸怀； 4、对沟通对方所说的话，不要表现防卫的态度； 5、掌握沟通对方真正的想法。,倾 听 回 应,使用热词 口语幌子,真的？,太好了！,我正琢磨呢,我正要给你打电话呢！,提 示 问 题,主要用来处理谈话开始阶段的静默！,?,重 复 内 容,简单重复重要的词句 改编摘要对方的话,归 纳 总 结,强调重点 确认理解 你想结束 时间紧迫,表 达 感 受,我也有过相同的经历 如果我是你的话!,做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！,积 极 聆 听,沟通原则 1切中目标 是否达成目标？ 什么，为何，何时，何地，如何 选择最有效的方法达到目的。 2ABC原则：精确（Accuracy），简要（Brevity）， 清楚（Clarity） 或者另外的说法： 3KISS原则：保持简单扼要 （Keep It Short and Simple） 十诫：120个字 登山宝训：300个字 独立宣言：485个字 欧共体紫色指令：7000个字,沟通三步骤： 先告诉对方，你将要说的话 告诉对方（叙述内容） 再告诉对方，你已经说过话,问！听！说！,有目的地问 设身处地地听 简单扼要地说,解决问题与创造性思维,课程内容,概论 问题的由来 解决问题的误区与障碍 解决问题的方法与工具,概论：概念与步骤,什么叫“ 问题”？ 问题的种类如何划分？ 我们为什么要解决问题？ 解决问题时的常见障碍是什么？ 解决问题需要的心态和技能如何？ 解决问题的步骤,请思考,什么叫“ 问题”？ 问题的种类如何划分？,问题的定义,不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题” 哪些事情是属于不符合理想状态的呢？,问题的种类,缺陷型问题 未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做缺陷型问题,？,缺陷型问题应对的关键,解决缺陷型问题的关键在于确定应该达到的标准和结果 明确理想的实物状态 保证标准不变,问题的种类,障碍型问题 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做障碍型问题,问题的由来 ,“企业是由企业人组成的， 企业面临的问题是由: 企业人的思维和行为带来的”。,问题的由来 ,常见的四种思维方式和行为模式： 第一、善于巧辨。 第二、不忠于自己。 第三、没有明确的目标。 第四、与外界沟通失败 。,“在行动已是很简单的今天，人类之竞争将是思考的竞争。需要大家更多地在思考中工作，在工作中思考。没有思路便没有出路！”,解决问题的常见障碍和误区：,仓促应战 畏缩和怕事 主观臆断 唯一出路式思考 假设替代事实 单一式思考（不总结经验）,解决问题的三个关键：,良好的心态 有效的思路 合适的方法,培养自信心的方法：,自我信任： 请写下你的所有优点 越多越好 能力信任： 请写下你认为自己能够解决问题的词句 越多越好 创意信任： 请写下“我曾经成功地用。方法解决了。” 越多越好,解决问题需要的技能,描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力,解决问题的步骤：,第一步：确定问题 第二步：分析原因 第三步：开发对策 第四步：筛选方案 第五步：制定计划，实施，跟进 第六步：评估，调整,第一单元：确定问题,描述形势或情形（收集信息） 5W 1H 列出主次关联结构 鱼刺图（鱼骨图）与树形图 画出量化标示图 列表分类与条形图,5W 1H方法：,What：发生了什么 When：什么时间发生的 Where：在哪里发生的 Who：都有谁介入了 Why：为什么会发生 How：发生的过程如何,鱼刺图,鱼刺图是一个古老的方法，它显示事物内在各种因素主次关联结构的方法 它用形象、有主次的图形帮助我们考察事物的结构和性质 通过对图形的审视，我们很容易的便会发现现有的信息是否充分,鱼刺图,使用鱼刺图的注意事项,主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层,与鱼刺图相关的图形,树形图 项目网络图 组织结构图 脑图,树形图,组织结构图,项目网络图,脑图,第二单元：分析原因,当我们对所发生的事件做了清楚的描述并锁定了需要解决的关键问题之后，准确地运用掌握的信息分析、判断产生问题的关键原因便成为当务之急 分析问题产生的原因有许多方法，但是万变不离其宗定性与定量 量与质的关系是考虑问题产生原因时的基本要点,分析原因的工具：,量化的分析 80/20分析法 定性式的分析 80/20思考法 垂直式分析 5个“ WHY”方法 横向分析 “ WHAT ELSE POSSIBLE”方法,80/20分析法,80/20思考法,当我们不能用量化的方法分析原因时，主观的判断就成为必须 主要矛盾与矛盾的主要方面 主导事项发展的关键因素 事物的轻重等级 确定大头,80/20思考法：,提出有效的问题： 我对这个情况有没有充分的了解？ 这个事件有何重要性？ 影响事件进程或导致它发生的因素有哪几个？ 与我们的基本原则相比，哪些因素最关键？ 如果不触动这个因素，会产生何种后果？,垂直分析法：,5个“ WHY”式追问： 为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因AA？ 为什么会出现原因AAA？ 为什么会出现原因AAAA？,横向分析法：,这口井里没有多少水，再打一口吧？！ 自我提问： 还有可能是什么原因造成？ 真的是这样的原因吗？ 是不是没有其它的原因了？ 如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？,第三单元：寻找出路,当我们锁定了问题的关键原因之后，寻找有效的解决方法就是紧接的一步 许多人容易产生的误区： 轻易决定一个方法 认准就一个方法 有几个选择已经够了 急于进入行动状态,寻找出路的工具：,头脑风暴法 (brain-storming) “ HOW & HOW”方法 不相关联想法（1）（2） 直觉创意法 (intuitive idea generating),头脑风暴法,头脑风暴法又叫“ 脑力激荡”，是一个被普遍采用的方法 头脑风暴法的关键点是在特定的时间限定内围绕特定的主题产生尽量多的对策,HOW & HOW方法,这个方法是一个简单易行的办法 当我们面对一个情况需要寻找对策时，我们会问： 从哪些方面入手，我们怎样才能。呢？ 那么，我们怎样才能做到上述呢？,不相关联想法,不相关联想法是最容易产生创意的方法 它其实是头脑风暴法的变种 它的基本原理是借用与主题不关联的一个或若干个事物作为参照而产生创意,不相关联想法,确定一个有针对性的主题 随机的选定一个与主题完全不相干的事物 列出该事物的特性和特点 结合主题的要求，考察这些特点，找出引发联想的闪光点 根据闪光点引申出有新意的结论,直觉创意法,这个方法在特定的情况下很有效 它利用我们沉淀在头脑中的知识、经验和联想力产生创意 每个人都可以使用这个方法，前提要求是当我们使用的时候必须具备积极进取的心理状态,直觉创意法的操作要点,明确将要解决问题的关键原因 将关键原因以及相关信息反复记忆 自我暗示地给自己施加压力 然后将主题放置一旁，处理其他事项或隔一些时间 当你再回到压力状态下并再次集中注意力时，便会产生“ 灵机一动”状况,第四单元：筛选方案,解决方案开发之后，便进入筛选的步骤，也就是我们常说的做决定。 做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发生事件的细节 我们可以借助一些程序性的工具来确定哪些方法可能会更好,筛选方案的工具,q R&R q C&S q PMI,列表评估法（R&R）,C&S方法,即时,短期,中期,远期,1,2,3,4,PMI（Plus,Minus,Interesting）,方案一 方案二,最终决策,选定一项方案 结合我们的价值观、原则和目标 做好最好和最坏的心理准备 了解其中的承诺和责任 对后果的承担做心理预估,沟通你的决策,判断是否需要其他人的合作 如何沟通 力量对比分析: 支持力量 反对力量 强化支持力量的力度 消弥反对力量的力度,第五单元：计划与实施,行动计划与时间表 备用方案 建立信息报告制 阶段性评估： 反馈 对新情况迅速反应 评估结果,行动计划图,任务与行动名称（SMART） 责任人 标准，结果，时间 跟进措施 责任与风险 沟通方式,备选方案,可能出现的风险和意外 如何防止出现这种情况 如果出现怎么办 确定备用计划,备选方案（锦囊）,意外可能事项对策负责人,
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