战略2 战略分析

第二讲第二讲 战略分析战略分析外部分析内部分析1外部环境分析外部环境分析 External Environment Analysis 2主要内容主要内容l认识外部环境是制定战略的前提。l这一部分内容包括：l 一、一般环境分析l 二、行业环境分析l 三、竞争环境分析3Political/Legal政治法律政治法律Economic 经济经济Technological 技术技术Global全球化全球化Demographic 人口人口Sociocultural 社会文化社会文化CompetitiveEnvironment竞争环境竞争环境Industry Environment行业环境行业环境4研究外部环境的目的研究外部环境的目的l捕捉并分辨出企业的机会和威胁。l机会(opportunity)是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。l通用电气认为,“电子商务代表着一场革命,这可能是公司从来没有见过的最大的机会”。l威胁(threats)是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。5环境机会不等于公司机会环境机会不等于公司机会l环境机会并不是公司机会。l将环境机会变成公司机会,要满足以下两个条件:(1)环境机会符合公司的战略目标。(2)公司有足够的资源或能力利用环境机会。6一、一般环境分析一、一般环境分析l所谓一般环境即宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。lPEST分析（政治法律、经济、社会文化、技术）lPESTEL分析（政治、经济、社会文化、技术、环境、法律）7政治法律政治法律l政治环境是否稳定？l当地的税收政策如何？对你的经营事业有多大的影响？l有哪些外贸条例？l有哪些社会福利政策？l有关垄断和私有产权的条例有哪些？l知识产权是否受到法律的保护？l有没有与消费者相关的法律法规？l关于雇用、健康与安全以及生产安全的相关法律的情况如何？8经济经济l当前及预期的利率能达到什么水平？l通货膨胀水平如何？未来的预期如何？这种预期对你的市场增长有什么影响？l当地的就业率是多少？其变化情况如何？l人均国民生产总值的长期前景如何？l关键市场间的汇率情况如何？以及它将怎样影响你的生产和分销？9社会文化社会文化l当地的生活方式有怎样的趋势？l现在的人口结构是什么样的以及变化趋势如何？l当地的教育水平和收入水平及其分布清况如何？l当地主流的宗教信仰是什么？对消费者的态度和选择有什么样的影响？l当地的消费水平如何？人们的消费特征是什么l人们对工作与休闲持什么态度？10人口的老龄化人口的老龄化l当前,大多数国家都面临老龄化社会的问题。德国人口中超过65岁的人数比例2010年达到20.7%，日本19.5%。l按照国际标准，60周岁及以上老年人口占总人口10%以上的社会为老龄化社会。根据权威数据，目前我国60岁以上的的人口总数约为1.5亿左右，占总人口的比重为12%左右。我国已经进入老龄化社会。l这为向老年人提供产品和服务的企业提供机会。11技术技术l政府和产业中的研究基金资助水平如何？是否在发生变化？l政府和产业的技术层面的兴趣是什么？以及对技术的关注程度如何？l技术的成熟度如何？l当地的知识产权问题处于什么样的状态？l邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业？12环境环境l当地的环境问题都有哪些？l将要出台的生态和环境议题会不会涉及到你所在的产业？l那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织）、善待动物组织的活动将如何影响你的经营事业？l当地是否有环保法规？l关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？13全球化全球化l我们把“全球化”定义为由不同地理区域的产品市场向全球相互依赖的产品市场的演变。l在真正的全球化产业中，核心产品被标准化，营销方式相对统一，并且用于不同国际市场的竞争战略也不断被整合。在这些产业中，竞争优势属于那些能够在全球范围内展开竞争的企业。l全球化的因素：市场、成本、政府、竞争。14一般环境分析的作用一般环境分析的作用l这种分析提供了一组对企业有潜在影响的、概括性的环境因素清单。它能帮助管理者更好地理解企业所面临的机会和威胁，帮助他们建立企业未来经营形态的愿景并思考如何在竞争中赢利。l这种分析也是用以理解市场的增长或衰退的良好工具，它主要关注点在于宏观环境因素对未来的影响。15二、行业环境分析二、行业环境分析l行业是一组生产的产品非常相似,可以互相替代的企业的集合。l与总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。16行业的经济特性行业的经济特性l (1)市场规模l (2)竞争地域范围l (3)市场增长率l (4)行业目前在寿命周期中所处的阶段l (5)行业内公司的数量及其相对规模l (6)顾客l (7)纵向整合的程度l (8)行业进入和退出的难易程度 17l (9)技术和革新的发展趋势l (10)产品特性l (11)规模经济l (12)经验曲线效应l (13)行业的获利能力l (14)行业需求的稳定性l (15)行业增长的潜力l (16)行业的演变18经验曲线（学习曲线）经验曲线（学习曲线）l 学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量19美国硫酸行业的经济特性美国硫酸行业的经济特性l(1)市场规模:年销售收入45亿美元,总销量为400万吨l(2)竞争地域范围:区域性竞争l(3)市场增长率:年增长23%l(4)行业目前在寿命周期中所处的阶段:成熟期l(5)行业内公司的数量及其相对规模:约30家公司,110个生产基地.市场份额最低3%,最高21%.l(6)顾客:2000家买主,多为工业化学品公司.l(7)纵向整合的程度:混合性整合.20l (8)行业进入和退出的难易程度:一般。l (9)技术和革新的发展趋势:生产技术是标准，变革缓慢。l (10)产品特性:高度标准化。l (11)规模经济:一般。运输和采购上可获规模经济。l (12)经验曲线效应：不是一个影响因素。l (13)行业的获利能力:平均利润率或平均利润率以下。21替代品的威胁新进入者的威胁买方讨价还价能力供应商讨价还价能力波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型竞争对手竞争对手之间的竞争之间的竞争22行业的范围行业的范围l 行业分析是针对一定的行业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？l 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个行业么？23新进入者的威胁新进入者的威胁l1.进入障碍l 进入障碍是产业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。n规模经济 n差异化（品牌忠诚）n转换成本n技术障碍n对销售渠道的控制n政策与法律242.预期的报复措施预期的报复措施l 一个企业能否进入到另一个行业,还取决于该行业现有企业对进入者的态度及可能的报复。l 新进入者可以寻找那些行业内现有竞争者未提供服务的市场缝隙进入,避开进入障碍。25替代品的威胁替代品的威胁l替代品是能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。l当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时,人们就转向购买替代品。l如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似于甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。l在高科技领域，替代往往是企业面对的主要威胁。26动车组开通后影响了谁？动车组开通后影响了谁？l2009年 4月1日起，北京西至太原动车组正式开行，一天开行8对。一等座票价189元，二等座157元，运行时间大幅缩短至3小时左右。l过去北京至太原的快车一般运行9个小时左右，硬卧上铺的票价为145元。27l 4月2日起，太原至北京公路客票大幅下调，由原来的149元下调至99元，豪华大巴由171元下调为119元。l在航空公司，有关人士认为，动车组开通后，太原和北京航线的旅客将分流50左右，一些对价格比较敏感的旅客将会失去。面对动车组，他们已有准备，如缩短乘客在地面等候的时间，设立专门的进港通道，安排引导员缩短安检时间，原来1个多小时的候机时间缩短到20分钟。同时，进一步提高服务质量，加开一些到海边城市、旅游城市的热线航班。28面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策l替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。l 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。l 面对历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。29 供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力l（1）供方产业由几个公司支配l（2）没有很好的替代品供应l（3）该企业并非供方集团的主要客户l（4）供方产品是买方业务的主要投入品l（5）供方产品差别化或建立起转换成本l（6）表现出前向整合的现实威胁30个人计算机产业依赖强大供应商个人计算机产业依赖强大供应商l 个人计算机行业内公司特别依赖英特尔这家世界上最强大的PC微处理芯片制造商。个人计算机的产业标准基于英特尔的X86微处理芯片。英特尔的对手，比如AMD，必须生产同英特尔的标准兼容的芯片。尽管AMD的芯片相当有竞争力，但英特尔仍然占有85%的PC市场份额。l即使PC制造商会从英特尔的竞争对手（主要是AMD）处购买芯片，它们仍然需要英特尔来满足大多数的芯片需求。英特尔具备强大的讨价还价能力。31 买方讨价还价能力买方讨价还价能力l（1）大批量和集中购买l（2）占购买成本或购买额的大部分l（3）购买标准化或非差别化产品l（4）转换成本低l（5）采取后向整合的现实威胁l（6）产品对买方产品的质量或服务无重大影响l（7）购买者掌握充分的信息32沃尔玛的讨价还价能力沃尔玛的讨价还价能力l 沃尔玛是全球最大的零售商，2007年以3511.39亿美元的年营业收入居世界500强排行榜榜首。它占据了全美8%的零售额。l 强大的采购能力使其获得了极大的讨价还价能力。像宝洁这样的全球性品牌已经丧失了要求高价的权力。相反，沃尔玛对宝洁是如此重要以至于可以要求很高的折扣。33 T T 型生产结构型生产结构上上 供应商供应商 企企 业业 供应商供应商游游 供供 货货 自行生产自行生产 供供 货货下下 企业生产能力企业生产能力游游 下游企业具有一定的上游生产能力可以下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位。提高谈判地位。下游企业可以采用参股的方式，以少量下游企业可以采用参股的方式，以少量的资本投入来控制上游。的资本投入来控制上游。34 当前竞争对手间竞争的激烈程度当前竞争对手间竞争的激烈程度l（1）众多的或势均力敌的竞争对手l（2）行业增长缓慢l（3）高固定成本或高库存成本l（4）缺少差别化l（5）利益相关度高l（6）高退出障碍常见的退出障碍有常见的退出障碍有:专门化的资产专门化的资产退出的固定成本退出的固定成本战略相关性战略相关性情感障碍情感障碍政府和社会的约束政府和社会的约束35退出壁垒与进入壁垒退出壁垒与进入壁垒4.回报高且有回报高且有风险风险进进入入障障碍碍退出障碍退出障碍高度高度低点低点高度高度低点低点1.回报低回报低稳定稳定3.回报高回报高,稳定稳定2.回报低回报低且有风险且有风险36战略群组分析战略群组分析l所谓战略群组(或战略群体、战略集团)是指一个行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特征的一组企业。l 在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略群组。37战略集团的差异表现在战略集团的差异表现在l1.纵向一体化程度不同l2.专业化程度不同l3.研究开发重点不同l4.推销的重点不同.38行业战略集团示意图行业战略集团示意图D集团集团窄产品线，高度自窄产品线，高度自动化生产，低价格，动化生产，低价格，低水平服务低水平服务B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技高价，高技术，高质量术，高质量C集团集团中规模产品线，中规模产品线，中等价格水平，中等价格水平，中等水平服务，中等水平服务，中等质量中等质量A集团集团全线产品，纵向全线产品，纵向联合，低成本生联合，低成本生产，低水平服务，产，低水平服务，一般质量标准一般质量标准宽宽产产品品线线窄窄高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配纵向一体化程度纵向一体化程度39制药行业的战略集团制药行业的战略集团普通药物集团普通药物集团Forest LabsICN高高价价格格低低低低 高高研发费用研发费用专利药物集团专利药物集团默克默克辉瑞辉瑞礼来礼来40中国手机行业中国手机行业l1995年以前摩托罗拉一枝独秀；l2000年摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立；l2003年国产手机市场份额超过50%；l2004年国产手机节节败退；l2006年海外品牌一统天下，诺基亚、摩托罗拉、三星排在前列。国内手机只占28.2%,其中联想、波导为第一集团；夏新、TCL、海尔排在第二集团。41三、竞争对手分析三、竞争对手分析l竞争对手分析要素竞争对手的动力是什么？竞争对手的动力是什么？长远目标长远目标各管理阶层的目标和综合目标各管理阶层的目标和综合目标竞争对手能做些什么及正在做些什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？现行战略现行战略企业当前如何竞争企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况。竞争对手反击的总体情况。竞争对手是否满意目前位置？竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？的报复行动的因素有哪些？假设假设关于自己以及关于产业的假设关于自己以及关于产业的假设能力能力优势与弱点优势与弱点42企业与竞争者的比较分析企业与竞争者的比较分析我们的目标跟竞争对手的我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样目标相比怎么样?未来将把重点放在哪里未来将把重点放在哪里?对待风险的态度怎样对待风险的态度怎样?我们目前怎么竞争我们目前怎么竞争?如果竞争结构发生变化如果竞争结构发生变化,这个战略站得住脚吗这个战略站得住脚吗?竞争对手对它们自己和行竞争对手对它们自己和行业的设想是怎样的业的设想是怎样的?我们的强点和弱点是什么我们的强点和弱点是什么?跟对手相比我们实力如何跟对手相比我们实力如何?反馈反馈竞争对手未来会做什竞争对手未来会做什么么?我们比竞争对手在哪我们比竞争对手在哪些方面更有优势些方面更有优势?它会怎么改变我们与它会怎么改变我们与竞争对手的关系竞争对手的关系?43内部环境分析内部环境分析Internal Environment Analysis 44主要内容主要内容l竞争优势主要来自企业内部，因此内部环境分析的一项主要任务，是认识哪些环节与要素影响着企业的业绩，哪些可能成为竞争优势的来源。这一部分的内容包括：l 一、资源l 二、能力l 三、核心竞争力l 四、战略分析工具45外部环境外部环境External Environment企业可能会选择做什么企业可能会选择做什么What the Firm Might Do内部环境内部环境Internal Environment企业能做什么企业能做什么What the Firm Can Do46资源资源*有形资源有形资源*无形资源无形资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略竞争能力竞争能力发现核心发现核心竞争力竞争力四种持久性四种持久性竞争优势竞争优势的标准的标准价值链价值链分析分析有价值的有价值的稀有的稀有的难于模仿的难于模仿的不可替代的不可替代的*外包外包47一、资源一、资源l 资源是公司生产过程中的各种投入物，如资本、设备雇员的个人技巧、专利、财务状况以及有才能的经理人员。l有形资源是指那些看得见、摸得着或能量化的资产。l无形资源是指那些根植于企业的历史长期以来积累下来的资产。48 有形资源的类型有形资源的类型 资资 源源 类类 型型 主要表征主要表征 财财 务务 资资 源源公司的借款能力公司的借款能力公司内部资金的再生能力公司内部资金的再生能力 实实 物物 资资 源源公司的厂房位置和设备的精良程度公司的厂房位置和设备的精良程度原材料的获得途径原材料的获得途径 技术技术 资资 源源技术的含量技术的含量,如专利、商标、版权和商业机如专利、商标、版权和商业机密密 组组 织织 资资 源源公司报告系统及其正式的计划、控制、协公司报告系统及其正式的计划、控制、协调系统调系统49无形资源的类型无形资源的类型资源类型资源类型主要表征主要表征人力资源人力资源知识信任管理能力组织惯例知识信任管理能力组织惯例创新资源创新资源创意科技能力创新能力创意科技能力创新能力声誉资源声誉资源顾客声誉顾客声誉品牌品牌对产品质量、耐久性、可靠性的认识对产品质量、耐久性、可靠性的认识供应商声誉供应商声誉有效率、有效的、支持性的和双赢的关系有效率、有效的、支持性的和双赢的关系50资源可持续性的层次资源可持续性的层次慢周期资源：慢周期资源：专利、品牌专利、品牌标准周期资源：标准周期资源：大规模标准化生大规模标准化生产达到有效生产产达到有效生产的过程的过程短周期资源：短周期资源：容易被模仿的容易被模仿的技术、一定的技术、一定的市场知名度市场知名度强强弱弱51二、能力二、能力l能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。l能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生。52企业能力的例子企业能力的例子职能领域能力企业配送有效地利用物流管理技术沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品吉列管理有效地执行管理任务惠普生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化索尼研发技术创新卡特彼勒53三、核心竞争力三、核心竞争力l1990年，美国学者C.K.Pralahad与G.Hamel在哈佛商业评论发表了“企业核心能力”一文，明确提出企业是核心能力集合体的观点。l所谓核心能力，是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。54麦肯锡公司专家们的观点麦肯锡公司专家们的观点l核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、相互弥补的一系列知识和技能的组合，借助于这种能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。l战略规划、团队协作等内容宽泛的能力不能算是核心竞争力，专利品牌等也不能被看作是核心竞争力。l按照这种观点，大多数的企业没有核心竞争力。55l核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。手的竞争优势的资源和能力。l 作为企业竞争优势的来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特性。l 企业通过核心竞争力,在一定的时间内给产品和服务增加价值。56核心竞争力与核心产品核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品5758建立核心竞争力建立核心竞争力l有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力:l第一种工具由四种标准组成,这些标准被用来识别哪些资源和能力是核心竞争力；l第二种工具是价值链分析。59持久性竞争优势的标准持久性竞争优势的标准60作为战略能力的核心竞争力作为战略能力的核心竞争力61持久性竞争优势四种标准结合的结果持久性竞争优势四种标准结合的结果62资源、能力、核心竞争力和成果资源、能力、核心竞争力和成果63价值链分析价值链分析Value Chain Analysisl 所谓价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。64支持支持活动活动主要的活动主要的活动价值链分析价值链分析65例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见66某烟机辅助设备开发公司某烟机辅助设备开发公司物料管理设备组装与调试物流市场及销售售后服务某气雾剂制造经营企某气雾剂制造经营企业业物料管理产品制造（罐装）物流市场及销售售后服务不同类型的企业其价值活动的结构不同不同类型的企业其价值活动的结构不同67价值链分析价值链分析l价值链分析包括以下内容：l1.识别和界定活动l把整个企业系统分解成为若干项活动l2.分析活动的意义和效率l这些活动是否在“创造价值”，效率是否高l3.需要提高活动效率或重组的途径l哪些活动应该自己做，应该如何做68价值链与核心竞争力价值链与核心竞争力l核心竞争力不仅仅可以建立在研发环节，它可以建立在企业的任何环节。l那么针对特定企业，应该建立在哪个环节呢？l可以运用价值链分析方法，找到自己最强的一环，强化它。l寻找建立企业核心竞争力该建立在哪个环节，和企业的基础管理不同，企业的基础管理可以运用“木桶理论”，找短板。但寻找建立企业核心竞争力该建立在哪个环节，正好相反，不能找短板，而应该找强项。69站在企业角度看，上述每一种价值活动都站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包。可以有两类方式来实现：自我完成和外包。在现代社会，企业通过外包来完成其内部价在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多。值活动的机会越来越多。外包是指从外部提供者处购买一种创造价值外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。的服务的行为。外包的结果是形成了一个以企业为中心的战外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟。略联盟。70 71例例l日产汽车公司同IBM签署了一项10亿美元的合同。在九年半的时间内,IBM将负责管理日产的北美计算机系统。l 合同中规定,IBM将有义务管理不同功能的软硬件系统,包括工资系统人力资源管理系统以及汽车配送系统。l日产希望这项外包的决定能减少公司的成本。72四、战略分析工具四、战略分析工具l关键成功因素分析lSWOT分析法73关键成功因素分析关键成功因素分析Critical Success Factors,CSFsl 关键成功因素是在行业中占优势地位,对企业总体竞争地位有着重大影响的条件变量或能力。l 关键成功因素分析就是通过识别各关键成功要素并比较其评价分值,考虑研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱企业所面临的机会与风险的大小,为企业制定战略提供依据。74不同行业中的关键成功要素不同行业中的关键成功要素部门类别关键成功要素铀石油制造船舶炼钢航空高保真度音响纯碱半导体百货商场零部件大规模集成电路微机电梯汽车啤酒家电胶卷原料资源生产设施设计能力生产技术花色品种产品范围工程设计和技术能力销售能力和售后服务销售网络75软饮料产业中的关键成功因素软饮料产业中的关键成功因素l应对竞争性定价的能力；l广泛分销的能力，包括拥有自动售货机和冷藏柜；l在人群高度聚集的商场，提高消费者品牌认知度的营销技能；l丰富的产品种类；l全球化经营；l地理位置优越的灌装厂及灌装能力。76产品生命周期各阶段的关键成功要素产品生命周期各阶段的关键成功要素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传争取了解开辟销售渠道建立商标信誉,开拓新销售渠道保护现有市场,渗入别人市场选择市场区域,改善企业形象生产经营提高生产效率,开发产品标准改进产品质量,增加花色品种加强和顾客的关系,降低成本缩减生产能力研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本,开发新产品面向新的增长领域关键成功要素销售消费者的信任市场份额对市场需求的敏感推销产品质量生产效率和产品功能新产品开发回收投资,缩减生产能力77某企业竞争地位评价表某企业竞争地位评价表关键成功要素权数级数加权值销售分配效能0.3 4 1.2 市场占有率0.15 5 0.75经验曲线效能0.2 4 0.8产品质量0.2 4 0.8现金支出0.15 5 0.751.00 4.3078SWOT分析法分析法l SWOT分析法,是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。这里:S是指内部的优势(Strengths),W是指内部的劣势(Weaknesses)O是指外部的机会(Opportunities),T是指外部的威胁(Threats).79SWOT矩阵框架矩阵框架SO战略（发展战略）依靠内部优势 利用外部机会WO战略（扭转战略）利用外部机会克服内部劣势ST战略（多样化战略）依靠内部优势 回避外部威胁WT战略（防御战略）减少内部劣势回避外部威胁80优势（Strengths）1.2.劣势Weaknesses1.2.机会 Opportunities1.2.SO战略选择1.2.WO战略选择1.2.威胁 Threats1.2.ST战略选择1.2.WT战略选择1.2.81内内部部环环镜镜优势优势S S劣势劣势WW老企业老企业,管理基础好管理基础好领导班子强领导班子强,中层力量强中层力量强有一批能发挥作用的老工人和有一批能发挥作用的老工人和老工程技术人员老工程技术人员有质量管理及制造军品经验有质量管理及制造军品经验企业规模小企业规模小,厂区窄厂区窄设备陈旧设备陈旧原料局限大原料局限大,只能加工木浆棉浆只能加工木浆棉浆无民品生产经验及销售渠道无民品生产经验及销售渠道资金不足资金不足,职工多职工多外外部部环环镜镜机会机会O O威胁威胁T T特殊用纸有出口可能特殊用纸有出口可能国内高级包装纸和特殊用纸原国内高级包装纸和特殊用纸原纸是短线产品纸是短线产品有特殊用纸的地区原料优势有特殊用纸的地区原料优势全国纸张滞销全国纸张滞销军工订货停止军工订货停止竞争对手力量强竞争对手力量强,全国几十家大造全国几十家大造纸厂纸厂,设备先进设备先进,实力雄厚实力雄厚在民品市场上无地位在民品市场上无地位82