《企业战略管理》课件1(学生版)

为什么要学战略管理？为什么要学战略管理？战略的内涵及相关问题战略的内涵及相关问题2121世纪企业管理者头疼的问题世纪企业管理者头疼的问题 天花板越来越低天花板越来越低 市场竞争激烈市场竞争激烈 产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5 510%10%地板欲越来越高地板欲越来越高 物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约5 520%20%生存空间越来越小生存空间越来越小 价格不易提高价格不易提高 成本不易降低成本不易降低 唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存1、管理者要求、管理者要求组织绩效组织绩效战略战略组织组织资源资源选择正确的发展选择正确的发展方向、道路和策方向、道路和策略略有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力优化资源配置优化资源配置促进合作关系促进合作关系提高组织效率提高组织效率正确的战略是企业正确的战略是企业成功的首要因素！成功的首要因素！2、理论证明、理论证明 掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；培养战略性思维，开发战略思维能力；培养战略性思维，开发战略思维能力；提高战略分析、决策、行动的实际能力；提高战略分析、决策、行动的实际能力；运用战略管理理论提升自己的核心能力。运用战略管理理论提升自己的核心能力。战略的含义战略的含义 战略的基本问题及本质战略的基本问题及本质 战略的形成过程战略的形成过程 战略的构成要素战略的构成要素 战略的层次及其主题战略的层次及其主题 战略与效能和效率之间的关系战略与效能和效率之间的关系 战略是应用于战略是应用于大规模战争大规模战争的的整体计划整体计划和战和战斗运作的军事指挥艺术。斗运作的军事指挥艺术。美国历史大词典美国历史大词典 战略是关于企业基本战略是关于企业基本长期目标长期目标，以及实现，以及实现目标的目标的行动方案行动方案和和资源配置资源配置的决策。的决策。Professor Alfred Chandler,MIT 战略是一种计划（战略是一种计划（PlanPlan）预期未来方向、目标和由此及彼的途径；预期未来方向、目标和由此及彼的途径；战略是一种计策（战略是一种计策（PloyPloy）阻碍竞争对手的策略；阻碍竞争对手的策略；战略是一种模式（战略是一种模式（PatternPattern）即长期行动的一致性；即长期行动的一致性；战略是一种定位（战略是一种定位（PositionPosition）创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；战略是一种观念（战略是一种观念（PerspectivePerspective）即组织内部的毗邻方式和整体形象。即组织内部的毗邻方式和整体形象。战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。而使企业获得某种竞争优势。联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。大，钱和人往哪儿投。摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭4 4大大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。种假设。战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。部实力这三个核心假设构成的。外部环境：符合实际外部环境：符合实际 使命目标：上下共识使命目标：上下共识 内部实力：动态发展内部实力：动态发展 说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。(Intended strategy)(Deliberate strategy)预谋的战略预谋的战略深思熟虑的战略深思熟虑的战略未实现的战略未实现的战略(Unrealized strategy)(Realized strategy)实现的战略实现的战略突现的战略突现的战略(Emergent strategy)（1）经营范围经营范围定义：定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。为企业的定域。确定方式：确定方式：从产品和市场的角度从产品和市场的角度根据自己所处的行业、自己的产根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；品和市场来确定经营范围；从产品的角度从产品的角度按照自己产品系列的特点来确定经营范按照自己产品系列的特点来确定经营范围；围；从技术的角度从技术的角度根据自己产品系列内含的技术来确定经根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围；营范围；从市场营销的角度从市场营销的角度根据自己市场来确定经营范围：企根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。业的使命和企业的顾客。（2）资源配置资源配置定义：定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。模式。又称为企业的特殊能力。当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：企业的经营范围和资源配置都发生了变化；企业的经营范围和资源配置都发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的经营范围发生了变化。仅仅是企业的经营范围发生了变化。（3）竞争优势竞争优势定义：定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。来源：来源：企业在产品和市场上的地位；企业在产品和市场上的地位；企业对特殊资源的正确运用。企业对特殊资源的正确运用。（4）协同作用协同作用探讨企业战略构成要素的意义：探讨企业战略构成要素的意义：认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能企业实际产出达到期望企业实际产出达到期望 产出的程度；效率产出的程度；效率企业实际产出与实际投入的比率。企业实际产出与实际投入的比率。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。定义：定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。所能寻求到的各种共同努力的效果。“1 11 12”2”类型：类型：投资协同作用；投资协同作用；作业协同作用；作业协同作用；销售协同作用；销售协同作用；管理协同作用。管理协同作用。Corporate strategy1 1、公司的使命是什么？、公司的使命是什么？2 2、公司的业务领域是什么？、公司的业务领域是什么？进入领域进入领域 退出领域退出领域3 3、如何为各种业务获取资金和分配资源？、如何为各种业务获取资金和分配资源？4 4、各业务之间的关系是什么？、各业务之间的关系是什么？5 5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？Abbreviation:Chief Executive Officer 从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。Business unit strategy1 1、业务目标是什么？、业务目标是什么？2 2、如何进行业务竞争？、如何进行业务竞争？市场分析市场分析 价值构成价值构成 主要竞争目标、财务目标和营业目标主要竞争目标、财务目标和营业目标 关键成功度量关键成功度量3 3、如何管理业务范围内的职能关系？、如何管理业务范围内的职能关系？作用不同。公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；业务战略着眼于企业局部性的战略问题，只能在一定程度上影响公司战略的实现。主体不同。公司战略的形成的主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略形成的参与者是具体各事业部或子公司的经理。Functional strategy1 1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3 3、如何管理职能资源？、如何管理职能资源？4 4、业绩改进的序列是什么？、业绩改进的序列是什么？Abbreviation:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowledge OfficerChief Financial OfficerChief Marketing Officer 期限不同；期限不同；具体性不同；具体性不同；职权与参与不同。职权与参与不同。管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。改进效率的问题，即正确地做事情。愿景（远景）与使命表述；愿景的概念、要素与作用；使命的概念、界定、范围与表述；企业目标的概念、体系与制定。组织使命回答：组织使命回答：“我们的业务是什么？我们的业务是什么？”“组织为何而存在？组织为何而存在？”的问题，即考虑如何的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上，将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。满足所服务的客户需求上。组织愿景回答：组织愿景回答：“我们想成为什么？我们想成为什么？”的的 问题，即考虑企业未来的发展道路。问题，即考虑企业未来的发展道路。企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。市场位置，具有什么样的发展能力等问题。沃尔玛的愿景：沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西有钱人相同的东西”。麦当劳的愿景：麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业业”。诺基亚的愿景：诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋将互联网放在每个人的口袋里里”。迪斯尼的愿景：迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑带给人们欢笑”。界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；何到达那里的问题；确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；的问题；界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。不同的表述，不具有普遍性。使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。自己的贡献。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。方向、总目的、总特征和总的指导思想。SONYSONY公司：公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。美好梦想的机会。SONYSONY将继续勇敢地面对未来的挑战，将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”顾客的需求，即企业需要满足顾客什顾客的需求，即企业需要满足顾客什 么方面的需求；么方面的需求；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；满足顾客的需求的方式，即企业采用满足顾客的需求的方式，即企业采用 什么样的技术和活动来满足顾客的需什么样的技术和活动来满足顾客的需 求。求。使命陈述概括了组织将要遵循的大方向，使命陈述概括了组织将要遵循的大方向，并简要阐述了循此方向的理由和使命背后并简要阐述了循此方向的理由和使命背后 的价值观。的价值观。使命陈述的目的是向所有组织内外部的利使命陈述的目的是向所有组织内外部的利 益相关者传达组织拥护什么及组织要向何益相关者传达组织拥护什么及组织要向何 处去。处去。对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在我们处在什么行业什么行业?”?”我们应当处于什么行业我们应当处于什么行业?要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：“我们处于这我们处于这样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教育的书。育的书。”而不是而不是“我们的行业是要出版关于战略问题的我们的行业是要出版关于战略问题的教科书。教科书。”使命需要反映组织的基本价值观和信仰：使命需要反映组织的基本价值观和信仰：“我们相信重视我们相信重视环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或信仰的偏见的左右。信仰的偏见的左右。”只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标是在此领域成为领导者。是在此领域成为领导者。使命需要概括其方法选择的主要原因。使命需要概括其方法选择的主要原因。注意的问题：注意的问题：企业定位；企业定位；企业理念，或企业信念；企业理念，或企业信念；公众形象；公众形象；利益群体。利益群体。做好以下工作：做好以下工作：判定要求者；判定要求者；了解要求的内容；了解要求的内容；协调各种要求；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。协调企业使命形成要素之间的关系。企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。此衡量企业的生产经营活动。从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。企业提供具体的发展方向，规定完成时间。企业的目标由四个部分组成企业的目标由四个部分组成：(1)(1)目的目的，这是企业，这是企业期望实现的标志；期望实现的标志；(2)(2)衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标；(3)(3)企企业应该实现的指标业应该实现的指标；(4)(4)企业实现指标的时间表企业实现指标的时间表。（1）战略目标战略目标战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。如占据领先地位、提高市场份额、更短的产品市场标。如占据领先地位、提高市场份额、更短的产品市场化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾客服务等。客服务等。（2）财务目标财务目标收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（报率、提高现金流量、增加经济附加值（EVA）和市场）和市场附加值（附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在经济萧条）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。时期稳定公司的收益等。经济附加值（经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利是指公司加权平均资本成本之上的利润。润。市场附加值（市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。东实际投入公司的总资本量所得的价值量。战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。战略目标时所表现出来的长期性的理念。（3）长期目标长期目标长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标 的活动，计划期一般为的活动，计划期一般为5年。年。建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生 产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。（4）年度目标年度目标年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可 以说明目标进展的速度和实现的效益水平。以说明目标进展的速度和实现的效益水平。企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系；企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系；企业年度目标与总体目标的协调。企业年度目标与总体目标的协调。制定的方法：制定的方法：自上而下的方法；自上而下的方法；自下而上的方法。自下而上的方法。衡量标准：衡量标准：适合性；适合性；可衡量性；可衡量性；合意性；合意性；易懂性；易懂性；激励性；激励性；灵活性。灵活性。企业的宏观环境分析企业的宏观环境分析 行业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素 经验曲线、规模经济与范围经济经验曲线、规模经济与范围经济 行业竞争力分析行业内战略群体分析行业竞争力分析行业内战略群体分析政治环境政治环境PoliticalPolitical经济环境经济环境EconomicalEconomical社会环境社会环境SocialSocial科技环境科技环境TechnicalTechnical国内国际政治格局与国际关系，政府产业国内国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等政策与管制，法律体系，社会安定等国内国际大市场，国际化组织政策，国民国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等经济发展，财政、货币、税收政策等人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买力，社会价值观与道德体系，移民政策等力，社会价值观与道德体系，移民政策等技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等如当今互联网技术，生物技术的影响等自然环境自然环境NaturalNatural企业所处的生态环境和相关自然资源方面企业所处的生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响的发展变化趋势，及其对企业生产的影响 行业的含义：行业的含义：行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。顾客需要的企业群体。行业的分类：行业的分类：中国国家技术监督局以中国国家技术监督局以19881988年的年的国际标准行业分类国际标准行业分类（ISICISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于19951995年开年开始实施始实施国民经济行业分类与代码，国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94GB/T4754-94新新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。行业。门类门类A.农牧渔业，农牧渔业，B.采掘业，采掘业，C.制造业，制造业，K.K.社会服务社会服务业，业，一位数分类一位数分类大类大类例如：例如：40电气机械及器材制造业电气机械及器材制造业 41电子及通信设备制造业电子及通信设备制造业 83计算机应用服务业计算机应用服务业二位数分类二位数分类中类中类例如：例如：404电工器材制造业电工器材制造业 414电子计算机制造业电子计算机制造业 406日用电器制造业日用电器制造业 417日用电子器具制造业日用电子器具制造业 831软件开发咨询业软件开发咨询业三位数分类三位数分类小类小类例如：例如：4061洗衣机制造业洗衣机制造业 4171电视录摄像机制造业电视录摄像机制造业 4062吸尘器制造业吸尘器制造业 4172收录机录音机制造业收录机录音机制造业 4063电冰箱制造业电冰箱制造业 4065空调器制造业空调器制造业四位数分类四位数分类行业关键经济特性行业关键经济特性企业战略企业战略1 1、市场规模、市场规模小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣2 2、市场增长率、市场增长率快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局3 3、生产能力过剩、生产能力过剩 或紧缺或紧缺过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率4 4、行业获利水平、行业获利水平高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出5 5、进入退出障碍、进入退出障碍壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进入者突破障碍业易于被新进入者突破障碍6 6、高价位产品、高价位产品追寻低价的购买者将增加追寻低价的购买者将增加7 7、标准化的产品、标准化的产品会使购买者的权力增加会使购买者的权力增加8 8、技术变革迅速、技术变革迅速企业风险加大企业风险加大9 9、资源条件、资源条件资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素1010、纵向整合、纵向整合提高资本需求；产生竞争差异及成本差异提高资本需求；产生竞争差异及成本差异1111、规模经济、规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高1212、产品革新迅速、产品革新迅速缩短产品寿命周期缩短产品寿命周期 定义：定义：成功关键因素是在行业中占优势地位，对成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。变量或能力。成功关键因素可以是一种价格优势，一种成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。的行业结构。行业成功关键因素分析的步骤行业成功关键因素分析的步骤1 1、识别行业或企业的成功关键因素、识别行业或企业的成功关键因素2 2、确定成功关键因素的权数、确定成功关键因素的权数3 3、确定各成功关键因素的评价值、确定各成功关键因素的评价值4 4、将各关键要素的评价值与相应权、将各关键要素的评价值与相应权 数相乘并加总数相乘并加总经验曲线经验曲线定义：定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。原因：原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。规模经济规模经济定义：定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。与经验曲线的区别：与经验曲线的区别：1、导致成本下降的原因不同；、导致成本下降的原因不同；2、促、促使成本下降的方式不同。使成本下降的方式不同。范围经济范围经济定义：定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上看，一般用从经济学上看，一般用相对总成本相对总成本来定义范围经济。来定义范围经济。讨价还价讨价还价能力能力威胁威胁威胁威胁讨价还价讨价还价能力能力 规模经济规模经济 产品差异化产品差异化 资金的需求资金的需求 转换成本转换成本 分销渠道分销渠道 原材料与技术优势原材料与技术优势 政府政策政府政策 可能的报复可能的报复 退出壁垒退出壁垒（exit barriersexit barriers）是指那些迫使投资收是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：产经营活动的因素。这些因素主要有：固定资产高度专业化（资产专用性）固定资产高度专业化（资产专用性）退出成本过高（如劳动合同）退出成本过高（如劳动合同）协同关系密切程度协同关系密切程度 感情障碍感情障碍 政府和社会的限制政府和社会的限制退出壁垒退出壁垒低低高高进入壁垒进入壁垒低低高高替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。在下列情况下，替代品有很大的威胁：在下列情况下，替代品有很大的威胁：替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换成本，替代品的威胁就大。成本，替代品的威胁就大。替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越大。大。替代品的威胁替代品的威胁购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力 购买者相对集中并且大量购买购买者相对集中并且大量购买 购买产品费用占有很大的比重购买产品费用占有很大的比重 产品同质性产品同质性 购买者的转换成本较小购买者的转换成本较小 购买者的行业利润较低购买者的行业利润较低 购买者具有后向一体化的能力购买者具有后向一体化的能力 产品对于质量不重要产品对于质量不重要 购买者具有完备的信息购买者具有完备的信息供应商获得讨价还价能力供应商获得讨价还价能力 少数供应商控制供应市场少数供应商控制供应市场 供应的产品较少有替代品供应的产品较少有替代品 对于供应商而言不是重要的客户对于供应商而言不是重要的客户 对于购买者而言，供应商的产品是对于购买者而言，供应商的产品是 重要的输入重要的输入 供应商的产品具有差异性供应商的产品具有差异性 供应商的产品具有较高的转换成本供应商的产品具有较高的转换成本 供应商具有前向一体化的能力供应商具有前向一体化的能力 供应商具有完备的信息供应商具有完备的信息 行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等。加对消费者的服务等。有众多或势均力敌的竞争对手有众多或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢行业增长缓慢 固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高 产品差别化小或转换成本低产品差别化小或转换成本低 生产能力大幅度提高生产能力大幅度提高 竞争战略不同竞争战略不同 退出障碍高退出障碍高 行业寿命周期变化行业寿命周期变化 企业技术实现革新企业技术实现革新 管理风格发生变化管理风格发生变化 企业战略发生转变企业战略发生转变 战略群体（战略群体（Strategic GroupsStrategic Groups）是指行业内执行同样或）是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略群体。群体。战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有：点不同，主要有：纵向一体化程度不同纵向一体化程度不同 专业化程度不同专业化程度不同 研究开发重点不同研究开发重点不同 推销的重点不同推销的重点不同 战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。并分辨出最接近的竞争对手。+BPC单位产品单位产品消费者剩余消费者剩余B-P生产者利润生产者利润P-C成本成本C创造创造价值价值可可 察察 觉觉 的的 收收 益益创造价值（创造价值（Value-CreatedValue-Created）的构成）的构成 C.K.PrahaladC.K.Prahalad&Gary Hamel&Gary Hamel：“核心能力是核心能力是组织中的组织中的积累性学识积累性学识，特别是关于如何整合各种，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。识。”麦肯锡中国首席代表欧高敦：麦肯锡中国首席代表欧高敦：“核心能力是某一核心能力是某一组织内部组织内部一系列互补的技能和知识的结合一系列互补的技能和知识的结合，它具，它具有使一项或多项业务达到有使一项或多项业务达到世界一流水平世界一流水平的能力。的能力。”教材的观点：教材的观点：“所谓核心能力，就是公司在具有所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好做得更好的能力。的能力。”必须具有以下特性：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S S优势优势(StrengthsStrengths)、W W劣势劣势(WeaknessWeakness)、O O机 会机 会(O p p o r t u n i t i e sO p p o r t u n i t i e s)、T T 威 胁 威 胁(ThreatsThreats)。着眼于企业自身的实力及其与对手着眼于企业自身的实力及其与对手的比较的比较（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）将注意力放在外部环境的变化及其将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上对企业的可能影响上（有利因素和不利因素）（有利因素和不利因素）为了更好地对新出现的行业和竞争环境作出反应，必须对为了更好地对新出现的行业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动？企业的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑？在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑？在实践中，企业很难确定各业务的市场增长率和在实践中，企业很难确定各业务的市场增长率和相对市场份额。相对市场份额。把企业的业务划分为四种类型，过于简单。实际把企业的业务划分为四种类型，过于简单。实际上，还存在难以确切归入某个象限的业务。上，还存在难以确切归入某个象限的业务。矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。分市场的不同而会发生变化。企业对业务进行战略评价仅仅依靠市场增长率和企业对业务进行战略评价仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需行业的技术等其他相对市场份额是不够的，还需行业的技术等其他指标。指标。中中强强弱弱中中低低高高市场规模市场规模增长率增长率边际利润边际利润竞争强度竞争强度季节性季节性周期周期对资源要求对资源要求社会影响社会影响法规法规环境环境机会与威胁机会与威胁行业吸引力因素行业吸引力因素相对市场份额相对市场份额信誉信誉/形象形象供应商与顾客议价力供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力质量与服务方面的能力相对成本相对成本边际利润边际利润KSFKSF的配合的配合经营实力因素经营实力因素10.01.01.04.07.07.04.0评分评分:1=弱弱;10=强强吸引力评分吸引力评分58264745吸引力加权评分吸引力加权评分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加权加权0.150.300.050.050.050.150.150.101.00 行业吸引力因素行业吸引力因素 市场规模与项目增长市场规模与项目增长 竞争强度竞争强度 新兴行业的机会与威胁新兴行业的机会与威胁 社会社会,政治政治,宏观控制与环境因素宏观控制与环境因素 季节性与周期的影响季节性与周期的影响 资源上的要求资源上的要求 行业的可盈利性行业的可盈利性 风险与不确定性程度风险与不确定性程度 加权和加权和 行业吸引力评分行业吸引力评分评分标准评分标准:1=:1=弱弱;10=;10=强强吸引力评分吸引力评分58264745吸引力加权评分吸引力加权评分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加权加权0.200.250.050.100.050.150.100.101.00经营实力因素经营实力因素 相对市场份额相对市场份额 低成本能力低成本能力 质量或服务上与竞争对手相比质量或服务上与竞争对手相比 技术与革新能力技术与革新能力 关键资源因素的情况关键资源因素的情况 品牌声誉品牌声誉/形象形象 相对于竞争者的利润水平相对于竞争者的利润水平 加权和加权和 经营实力评分经营实力评分 议价能力议价能力 强强 中中 弱弱识别增长的细分识别增长的细分 市场市场大力投资大力投资维持竞争地位维持竞争地位 投资与增长战略投资与增长战略增长增长寻求支配地位寻求支配地位最大化投资最大化投资有选择增长有选择增长有选择增长有选择增长评价各细分市场评价各细分市场上上 的潜在领导地位的潜在领导地位识别并克服弱点识别并克服弱点建立优势建立优势专业化专业化寻求集中与一细分寻求集中与一细分 市场市场考虑退出考虑退出政治家风度政治家风度让竞争对手产生现让竞争对手产生现 金流金流选择时机退出选择时机退出回收资金回收资金/放弃放弃削减生产线削减生产线最低限度投资最低限度投资放弃市场地位放弃市场地位回收资金回收资金/放弃放弃回收资金回收资金/放弃放弃专业化专业化集中一细分市场集中一细分市场考虑购并考虑购并识别增长的细分市场识别增长的细分市场专业化专业化有选择的投资有选择的投资选择选择维持整个市场上地维持整个市场上地 位位寻求现金流寻求现金流维持一定投资水平维持一定投资水平选择选择选择选择经经 营营 实实 力力中中高高低低行行业业吸吸引引力力战略替代方案战略替代方案/战略行动战略行动企业如果考虑测定其总体投资组合，应首先选择波士顿矩阵企业如果考虑测定其总体投资组合，应首先选择波士顿矩阵企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业的企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业的类型和经营业务的集中度来决定选择类型和经营业务的集中度来决定选择GE矩阵，还是产品市矩阵，还是产品市场演变矩阵。选择的因素有：场演变矩阵。选择的因素有：企业的类型企业的类型（小型多种经营企业用产品市场演变矩阵，大型多种经小型多种经营企业用产品市场演变矩阵，大型多种经 营企业用营企业用GE矩阵，特大型多种经营企业同时运用这两种矩阵）矩阵，特大型多种经营企业同时运用这两种矩阵）经营业务的集中程度（业务之间处于分散的状态，运用经营业务的集中程度（业务之间处于分散的状态，运用GE矩阵，业务矩阵，业务 集中在少数几个产品市场上，则运用产品市场演变矩阵，当战略经集中在少数几个产品市场上，则运用产品市场演变矩阵，当战略经 营单位的产品处于初期发展阶段时，运用产品市场演变矩阵）营单位的产品处于初期发展阶段时，运用产品市场演变矩阵）所谓价值链，是指企业所有的互不相同但又相互关联的各所谓价值链，是指企业所有的互不相同但又相互关联的各种价值活动所构成的动态过程。种价值活动所构成的动态过程。企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进进货货后后勤勤生生产产作作业业发发货货后后勤勤售售后后服服务务销销售售边边际际利利润润边边际际利利支支持持活活动动主体活动主体活动 价值链价值链（Value Chain)Value Chain)按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤内部后勤(inbound logistics)(inbound logistics)，与接收、存储和分配相，与接收、存储和分配相关联的各种活动；关联的各种活动；生产作业生产作业(operations)(operations)，与将投入转化为最终产品形式，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；相关的各种活动；外部后勤外部后勤(outbound logistics)(outbound logistics)，与集中、存储和将产，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)(marketing and sales)，与传递信息、，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；引导和巩固行购买有关的各种活动；服务服务(service)(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。的各种活动。辅助活动主要包括：辅助活动主要包括：企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)(firm infrastructure)，包括总体管理、，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理人力资源管理(human resource management)(human resource management)，包，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发技术开发(technology development)(technology development)，包括基础研究、，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购采购(procurement)(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。价值活动间价值活动间联系的原因联系的原因 同一功能可以以不同的方式实现同一功能可以以不同的方式实现 通过支持活动保证主体活动的成本或效益通过支持活动保证主体活动的成本或效益 以不同的方式实现质量保证功能以不同的方式实现质量保证功能内在联系形内在联系形成优势的方式成优势的方式 最优化最优化 协调协调